时间：2010-06-24

地点：成都市新都卫星城工业开发区-公司本部生产基地

出席：刘革新 董事长；程志鹏 总经理（分管研发等）；陈得光 营销副总；冯伟 财务总监；雄鹰 董秘；

调研人：国信证券医药小组 陈栋；

主要观点：

全国性布局初步完成，规模优势显现，成本控制能力强，可承受较大的降价幅度，降价将能促进高毛利的可立袋的销售；对渠道控制力强，通过经销体系转移风险。

在产品创新上国内{lx1}，可立袋打头阵，控制玻瓶产能。直立式软袋、双腔袋、pp软袋等将打开更新换代之机遇。

中短期业绩公司有强大的信心（刘总称：业绩极其令人振奋）。透露下半年有经济效益很好的项目投产，2年内pp软袋（具一类包材注册证）获生产批文。刘总一再强调自己的投入产出比非常优秀，连国外同行都非常惊讶。10H1预增40-60%。

对药价管理办法的看法

公司认为研判国家政策非常重要，医药行业十几年来经历了26次降价，三任xxx局长出问题，科伦药业都在这些风浪中茁壮成长。公司认为有三类企业将会在新的行业大调整中得到发展机遇（科伦自称以下三个条件都满足）：

重要的xxxx企业，细分市场有明显优势；

创新型企业，技术储备充分+前期通过资本市场募集大量资金；

在税收和就业上有较大贡献的企业。

国家这次政策的目的之一是平息民愤、稳定社会，但存在中央和地方的博弈。公司认为三率管制执行困难，是典型的用计划经济的思路解决市场经济的问题。三率控制xx执行的前提是：医院补偿到位；招投标不是招价格，而是招品种。受三率控制影响较小的是原料药企（目前利润率不高）、资本和技术密集型企业、具有垄断性资源优势的企业。

降价对xx药品的xx量会有影响，但输液属于临床刚性需求，不会对需求产生影响。政府降得是零售指导价，企业关心的是出厂价，该价受市场竞争影响大。

公司认为整合、提升集中度是国家制定产业政策时考虑的因素之一，也一定会考虑到大企业的生存发展。降药价有利于xxxx逆市扩张，使收购整合成本降低。

科伦的优势：管理成本、财务成本比同行低10个点左右，具有最完备的输液产品体系，更强的市场适应能力；公司自己的压力测试表明，公司能够承受较大的调价空间，而保持毛利率基本稳定。

业务板块展望

输液板块：玻瓶现在13-14亿瓶，将控制在10亿瓶规模，逐步转向生产xx性、营养性产品，普通输液逐渐淡出。

软塑40亿瓶，是未来四年的主力。可立袋要和pp软袋主攻中xx市场（PP和可立袋互相价格掩护）。非PVC将全部过渡到软袋双阀，并将上市双室带、三室袋等。通过品种结构的调整，高毛利的品种逐步替代低毛利产品。

非输液板块：目标是成为国内基药和医保产品的主要供应商，形成三个大产品群：储备了较多的产品和技术资源，滴眼剂，小水针、粉针等，7个产品有望成为首仿；OTC有60多个品规，医保目录产品70多个。

成都本部工厂占地一百亩，年生产能力为8亿瓶，是全球输液生产能力{zd0}的单体工厂，将建物流立体仓库；已在9省设立了16个生产基地，下半年很多项目将能投入运营，能较大提升业绩。

相比竞争对手的优势

双鹤是典型国企，管理层更换导致战略变更频繁；双鹤可能拓展沈阳市场。

产品的零售价格比双鹤、石四药低，利润反而高（跟销售模式有关：科伦是总经销、总代理制，xx转移风险）。双鹤10年1-5月，产品销售价格持续下滑。

大输液的差异化在于：包装，路线，布局，运营等；科伦的经营管理体制更加灵活，在产品包装上也能体现差异化。

员工工资要在当地成为{zg}水平。96年在成都公司工人{zd1}收入是1万元。每年收入增速超过CPI。现在一线员工在年收入2万以上。充分调动员工积极性，很多应用上的大成果都是一线工人发明来的。

原料是软板，希望通过合作和并购来完善产业链

公司的原料主要外购（包括原料药、玻瓶）；

{zd0}的风险是质量风险，公司对质控非常重视，质量总监有权罢免总经理，希望通过并购原料企业来完善产业链、提升毛利率、确保源头质量。

经销体制：

采用总经销-总代理模式。对经销商考核较严厉，每月对片区考核。回款如果 2个月不到位，就会去市场调查，3个月不到位会有法务部门介入调查。

如果经销商能跟上科伦的步伐，科伦就会有相应资源倾斜，如果不能跟上，可能淘汰或保留市场。57个片区，业务有实时指导，有一个视频交流系统。实现与经销商双赢。

在上ERP的管理系统，能拿到{dy}手的信息。单品种不可能提价，价格都会往下走，会用新产品替换老产品保证毛利。

技术研发&新产品

公司拥有博士后工作站、{gjj}工程技术中心，负责承担国家层面的大型科研创新任务（重大项目不便披露）。

技术上采取拿来主义，引进新技术和设备，尽量减少独立开发，新工艺要利用后发优势。认为技术合作比市场合作更重要。

年内pp软袋（具一类包材注册证）将获生产批文。

可立袋存在潜在竞争对手（双鹤等也在研发类似产品），公司为此申请了包括实用新型专利在内的18项专利予以保护（处于竞争策略的考虑，没有把相关的专利全部公布）。

跨区域扩张：

公司输液产能分布合理，有持续的创新，手上现金多，可能会兼并重组一些企业。历史上平均一年并购一家以上，有丰富的经验。一般看三个条件，一是资本资源，二 产品和市场能形成互补，三有成熟的确保收购成功的团队。公司员工80后占了50%以上，团队的可复制性强（类似生产企业）。已有3位80后子公司总经理。

在同样投入强度上，公司的投入产出达到1：5到1：3之间。科伦的设备有可升级换代的优势，输液设备的效率非常高（对手设备贵，效率低）。

区域竞争模式有两个，一个是网状，一个是辐射状。输液产业必须走矩阵式的扩张战略，辐射模式不适合大输液行业的竞争。

沿海地区尚未布局的地区，都在下一步扩张的考虑范围，一个省建一家大输液比较适宜。公司不会到竞争对手的优势市场上去争夺（双鹤-北京、石四药-河北）。