据中关村在线的专题报道，宏碁选择与方正在中国大陆开展从技术到业务的“IT全领域”合作。因为事件发生在对并购长袖善舞的宏碁身上，所以我宁愿相信这是一场新并购的开端，而且我也乐意看到这样的一场并购。原因既很简单，也很感性：因为我手上的Acer TravelMate，从05年到现在依然簇新；身为软件公司的技术总监和自由评论人，无论用途是技术研发还是撰稿，我对笔记本的使用频率都不言而喻。所以在没有任何Acer推销的前提下，作为个人用户和公司用户，我都长期选择宏碁的产品并且向所有的亲友推荐宏碁的产品。

渠道战略的考虑几乎是媒体对这一事件一致xx的焦点。但在我看来，渠道似乎并没有这么大的比重。虽然宏碁在中国大陆并没有自建渠道，虽然宏碁之前和渠道大佬的合作未见成效，但宏碁与超惠这样的中小渠道商经过多年务实的合作，也算踏实稳健、颇有建树，而且关键一点是安全可靠；事实上，从区域市场和终端的表现来看，超惠已经近似于宏碁的自建渠道。

诺贝尔经济学奖获得者肯尼思·阿罗认为，“经济环境中存在的风险因素，使得在同一环境中采取同一行动，因环境的变异会产生不同的结果”。正是由于这样的原因，并购决不是一个企业在任何时候都能够“安全”应用的战略，必须小心回避它可能存在的巨大风险。《哈佛商业评论》的研究表明“当企业面临的主要问题是削减成本时，进行并购效果{zh0}。”在这个角度上，吉利收购沃尔沃就显得很不明智，而宏碁的并购几乎是{zfh}哈佛模式的典型案例。也许有人会问，难道宏碁面临成本问题吗？宏碁的制造规模和市场规模难道还不够大吗？恰恰相反，控制成本是现代企业生存和发展所必须追求的长期战略目标。另外，规模既可能是效益的，也可能是不效益的；而成本则绝不仅仅只与规模效益挂钩，那种将视野始终局限在规模效益上的并购是非常狭隘的。从宏碁对并购战略的历次应用来看，对于擅长并购的宏碁而言，即使是规模性的并购也是首先符合其全球发展战略的即时需要，而不是盲目的。在2007和2008，宏碁并购GateWay和Packard Bell实际上是对联想的成功狙击，而决非简单的规模性并购。实际上，除了更大的规模效益能够削减成本以外，成本的削减也会在技术的互补性应用当中得到充分体现。因此，从这个角度我们不难发现，如果宏碁并购方正，毫无疑问将在电子出版和阅读领域得到极大的增强，在这个如火如荼的朝阳产业当中，很容易有更大的作为。渠道方面的收益应该是辅助性的，但也能有所收获，毕竟方正苦心经营多年的次级市场也是不可多得的渠道架构。而对于方正来说，在技术领域拥有颇具口碑的品牌，而在PC产品方面的表现却始终差强人意。宏碁目前已经是全球第二大PC供应商，继续扩大规模能够获取的收益非常有限，所以宏碁对方正的并购在我看来技术性收益的比重毫无疑问大于规模化的比重。

我们都知道货币、资本和劳动力等要素具有流动性，而不知道战略也可以流动。齐格蒙特·鲍曼这样概括这个时代的特征：“流动的现代性”，也就是说，越是流动的就越是现代的。在宏碁身上，我们看到了流动的并购战略；正所谓“户枢不蠹，流水不腐”，并购是一个高风险的战略措施，只有将战略流动性作为依托，宏碁才有能力成为我们视野所及中难得的可以实现一系列成功并购的企业之一。

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作者：瞬雨
技术经济观察家，自由评论人

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