现在大家知道：企业的核心竞争力，很大程度上在于企业的研发能力。而中国汽车自主品牌的研发能力一直饱为人们所诟病，人们都在说在提高研发能力，那么研发到底是怎么一个过程？为什么中国汽车业要通过市场换技术？合资这些年，技术是否换到？为什么汽车外形就那么难以有改变？其内饰与配置，跟汽车的动力性，经济性相比，到底哪个更重要？汽车的安全性到底由什么所决定，是那些安全带，ABS，安全气囊，车皮的厚薄，还是这些所有技术手段的协同作用？

到底什么叫汽车研发？

说实在的，我们中国人的语言文字能力实在太强了。我还是学汽车的，现在也被众所纷纭的说法，说得迷失了方向，对于人人的振振有辞，我不但不能反驳，反倒也坠入了云雾之中。

中国的教育有些奇怪，我们那个年代上大学，为的就是城市户口，为了工作，所以学什么不重要，跟自己兴趣两码事。所以，毕业后，很少有人能坚持自己的专业。比如前几年有个统计，清华大学二十年前学汽车的人，现在三分之一出国，三分之一改行，另外三分之一，大约还在做着跟汽车有关的行当，但是，真正研发汽车的，估计在这三分之一里，也占不到三分之一。

另外，新的技术新的手段新的理念太多，比如说我们那个年代竭力要控制的“爆震”， 现在已经运用到发动机新技术上面；我们那时学的柴油机才有直喷之说，现在，却已经在汽油机上到处运用；我们那个年代的教课书上，还没有“电喷”这个东西，处处都是化油器的结构和工作原理。不过不久前，我似乎还看到另外有人说，他们的教课书讲到供油系统，还是化油器。不由得长叹一口气，哦，看来落伍的不仅仅是我，也怪不得现在有那么多的“专家”可以大放獗辞，胡说八道了。

赵福全有定义汽车研发的资格

这一切，对于赵福全来说，就不叫个问题。赵福全博士，1963年生，1985年毕业于吉林工业大学汽车工程系内燃机专业。1992年3月作为{zh1}一批公派留学生，在日本广岛大学获博士学位。1993年7月至1994年4月在英国伦敦大学帝国理工学院任研究员。1994年5月到美国Wayne州立大学机械工程系任助理研究员，1996年4月在Wayne州立大学任助理教授。1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司，任产品工程师，1998年9月在美国戴姆勒-克莱斯勒公司任工程专家，从事发动机研发工作，1999年9月任该公司发动机技术高级专家，负责汽车动力总成开发研究。2003年6月开始任该公司技术中心研究总监（Research Executive）。2004年4月回国工作，担任沈阳华晨金杯汽车公司副总裁兼研发中心总经理，全面负责华晨公司技术开发工作，同时兼任上海汉风汽车设计公司董事长，后来，众所周知的后来，赵福全来到了吉利，任副总裁，主管研发。“我同时还是吉利研究院的院长，还担任澳大利亚DSI的董事长。”赵福全自己介绍。一般来说，拥有这些经历和头衔的人，要么故做谦虚，让采访无法深入；要么自大得不了得，也让人只能敬而无之。而像赵福全这样“没心没肺”地直来直去，既不过份谦虚，也不自高自大，那种平实道来的语气，那种真实的拥有成绩的开心，确实令人耳目一新，而且，交谈的双方，一下子就能切入正题，采访非常高效。

赵福全不仅仅是学以致用，更是学得透彻，用得彻底。最早，从广岛大学又去英国伦敦大学帝国理工学院做研究员，再到美国Wayne州立大学任助理教授。赵福全不再满足于纸上谈兵，汽车工程怎么着也得跟实际研发结合起来才更够味，所以他宁愿舍弃了许多人梦想得到的学术界xx地位，到美国克莱斯勒公司，从事发动机研发工作。把以前学到的，用于研究的东西，全部运用到了现实之中，后来更是成为了当时处于世界汽车行业{dj1}位置的戴克研究中心的研究总监（Research Executive），可谓“一览众山小”。所以，去杭州看看他苦心经营并引以自豪的吉利研究院，去听听他的同事们怎么说，去实地请教一下，关于汽车研发的诸多问题，必当迎刃而解了。

而且能够进入对一个企业来说比较核心的位置，能够看到合资外资企业根本不开放的部位，当然是赵福全对我的信任。不过，就算是我，又能看懂多少商业机密呢？也许每一项都不算得秘密，可是系统地统筹与整合后，就是机密。就比如一个人的脸，单个地看每个五官，也许算不得多么十全十美，可是，如果这些五官很协调地布置于一个合适的脸孔之上，没准就算得一个美人。这也是赵福全之所以很放心的原因，因为，单项的技术可以偷学，也许不用偷学，用好供应商就可以了，但是，如何系统地做好一件事，开发好一个新车型，却不是那么容易的事了。

2010年1月11日召开的国家科学技术奖励大会上，吉利集团以“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”获得 “企业自主创新工程”类国家科技进步二等奖（一等奖空缺），这是汽车行业此次{wy}的获奖企业。连吉利自己的员工也说：体系也会获奖？可见，有此疑问的，肯定不止几个人。而实际上，正是体系的建立，才是吉利研究院发展壮大的根本原因，才是吉利能造出五星级的小熊猫的根本原因。

这也是赵福全之所以是赵福全的原因。这也是他放心大胆地让他麾下三员大将跟我畅聊一个下午的原因。

项目管理部的职能

{zx0}接受我采访的严永贵，是研究院项目管理部一室主任。很年轻，孩子刚刚一岁多点，五一前刚从台州跟着大xx搬家过来，妻子只好也跟过来，租了房子，暂时找不到合适的工作，正好在家带孩子。孩子明年要上幼儿园了。赵总说：研究院马上会盖起6栋20层的职工公寓，以成本价出售给员工，让大家都买得起；尤其重要的是：这6栋高层组成一个小区，像个小社会一样，会有各种福利设施，当然也就有幼儿园了。所以严永贵很高兴：像我这个岁数，我的同学们许多还没有找到合适的单位，生活也不会太稳定。而我，却因为进了吉利研究院，跟着赵总学了许多东西不说，研究院除了职场，还能给我提供很稳定的生活。这也正是大家都愿意抛家别舍来到杭州的原因。1400人的研究院，部分职工在台州有家，有房子，有着多年来稳定的社会关系和人脉，可是，研究院一声令下，只有几个人因为极端原因留在台州基地外，其余人悉数来到了杭州。

严永贵是学汽车设计的，所以理所当然是在研究院工作。但是，你想不到的是，他现在的位置是管理协调性质，不必自己动手，也不必专注于某一细节的技术设计了。当时他也想不通，而且非常不舍自己的专业：研究院有好几条上升的通道，自己是学汽车设计的，当然是从设计上升来得正常一些。可是赵总他们看到这个年轻人身上更多具有的沟通协调能力，就让他来做项目管理工作。“这个工作，虽然说不必事必躬亲地设计，但是，如果不是内行人，不懂汽车设计，那是无法开展工作的；而且，你不要以为这份工作比设计工作差多少，一定程度上说，能把人的关系处理到{zh0}，工作和事业就会事半功倍。”赵福全这样开导严永贵。

事实也正是如此。严永贵斯文中不乏严谨，严谨中又透着灵动。这样的人，当然适合做协调沟通工作。“一开始想着事情不会多，没想到有越来越多的事。每天上班就有忙不完的事，就算是下班了，心思也没法从工作上移开。”严永贵说，“不过慢慢就觉得越忙越有意思，而且是自己主动把项目朝前赶，尽快开始下一个项目。”

矩阵式管理

从严永贵的话，也可以明白这个项目管理部的职能，以及赵福全对于研究院的管理方式。简言之，他采用矩阵式管理。

一般来说，国内的研发工作是这样：有几个车型，就分几个项目组，然后都在一个研究院里做。这样做的好处是精力集中、目标明确，但问题是资源的巨大浪费。

而赵福全却采用的是“重复劳动”的形式，有点类似于“流水线作业”。每一项工作都分配到各个专业处室，一个工程师只做一件事。“重复劳动”就会积累更多经验，进而达到最快速度、{zg}质量的完成开发工作，资源也得以{zd0}化的利用。但这种模式也会造成一些问题，比如底盘部有五个底盘项目在做，哪个最重要，怎样来调配力量，到底由谁承担具体一款车的责任。为此他们建立了一套自己的绩效考核管理方案。

　　具体说就是这样子：项目组（就是严永贵负责的部门）给各个专业处室下业务，每一项业务需要多少工程师，多长时间完成，都已经过专家评估，这样就要求在规定时间内完成，完不成就通过绩效考核来评判。项目组和专业处室之间责任分工明确，责任由谁承担一目了然，当然也不会存在扯皮的事情。

　　至于怎么排序，项目组不会去管。专业处室根据自己整体人员能力、业务量等情况决定先后排序，必要时由院级领导直至赵总裁决，保证按期交工。

平台化战略

在赵福全来到吉利之前，吉利的研发力量非常分散。华普、吉利各自有一个研究院，还有一个济南研究院，各个基地有的也在搞研发，而且互不通气，各自为政，也就是说，吉利和华普的配件不能共用通用。更不谈平台化战略了。

赵福全到吉利之后，{zd0}的挑战就是统一几个研发中心，把吉利所有的车型统一到一个体系之下。“在很多人眼里，这几乎是个不可能完成的任务”，赵福全说。但这个“不可能完成的任务”还是被他完成了。

“之前的研发非常混乱”，项目管理部四室主任翟光勇说，“赵总来之前，吉利研究院院长一年一换。一直处于动荡之中，一切都比较乱，更谈不上什么管理。就是赵总来的时候，许多人，包括吉利内部的人，也都在猜测：他到底能呆多久？”

大多数人都用边走边说的眼光看待赵福全的到来。现在，赵福全已经来了三年半了，完成了许多“不可完成的任务”。研究院这些人觉得自己非常幸运：能够在这样一位富于经验又富于创造性的老总手下服务和学习，真是三生有幸。

吉利正在努力推行平台化、通用化，概括讲就是吉利始终遵循着一套战略体系去做产品的。有多少个基地，到一定时间要达到什么样的企业规模；达到这种规模需要多少车型的支撑；这些车型分布在那些细分市场，这些细分市场的产品，有哪些共性的东西等等。所谓的平台化战略，即整车五大技术平台、十五个产品平台，在2015年以前，延伸出42款产品。

与此同时，发动机有六大技术平台，变速器也提出了七大技术平台，以支撑吉利庞大的产品平台的需要。午饭后，我们参观了变速器部门。听说双离合变速器已有样机搭载于整车上进行试验测试了，下一步将要用在吉利自己的车上。哪一款？这是秘密。也要根据情况而定的，现在还不能讲。

发动机和变速箱结合，{zh1}搭载到哪款整车上，构成了一个很清晰的平台对应战略，而每个动力总成匹配哪些整车都有一个清晰规划。平台化战略就是以最小的投入、最快的速度、{zg}的质量研发出市场需要的产品。就是说在同一平台上，技术、车身结构、底盘结构都是一样的，无需额外开发和验证。

　  平台化战略为企业节省了太多的成本。使用同样的平台，已有的零部件就不需要重新开发、不需要重新验证、不需要重新投模具，不需要在售后服务市场上重新建立物流了。单是零部件这一块，就会节省下很大的成本。

人性化管理，快速多途径的上升空间

平台，矩阵，这些词听起来都有些机械的感觉。让研究人员跟生产车间的流水线上的工人一样地“重复劳动”，是否会让他们很厌倦？众所周知，研发工作是需要活力和激情的，这样的管理是挺科学与周到，可是严格的制度，会不会抑制了研发人员的创造力？

不会不会。同样的问题，我问过研究院三员大将：项目管理部一室主任严永贵，项目管理部四室翟光勇，安全技术开发部部长刘卫国，他们全都是笑着如此回答。

做研发并不是东跳西跳，首先要保证熟能生巧。做熟了某个部件自然独有心得，而且研发的过程就是创新的过程，不会厌倦。第二，我们研究院有好几条职业上升通道，今天做技术，明天没准就是管理好手了。一句话，只要你有能力，不管哪个方面，一定会被领导发现，一定会有让你满意的上升空间。

喔，这事啊，严永贵最有发言权。

严永贵最早是专门的研发人员。但是，由于这个人性格比较随和平衡，且善于沟通，自然地，每次跟兄弟部门的交流，他就负责得多一些。赵福全看到了这个人身上，除了专业的研发人员的素质以外，还有独特的沟通协调能力，所以调他到项目管理部一室当主任。当然不止是他。有时你一早去上班，就会发现一个别的部门的同事调动过来了。大家都习以为常。而且对这种调动必向往之。为何？赵总他们发现你有新的能力，而且特别认可，又给了你机会，你说是不是好事？

合格的职业经理人

赵福全初到吉利时，不仅是吉利的人怀疑他能做多久，就算在新闻圈子，大家也是说：去哪里不好，要去吉利啊。总觉得他的海归理念跟土得掉渣的吉利没法融合。

但是，他做到了，吉利做到了，李书福做到了。所以才有今天的“技术吉利”。这跟赵福全内心坚守的一些理念有关。

比如说在研发上，赵福全坚守的理念是“自主研发，广泛合作，掌控核心技术”。他认为，现在的汽车研发，已过了要“证明轮子必须是圆的”的原始阶段，许多成熟的技术可以为我所用，可以在学习掌握的基础上借鉴使用。同许多海归不一样，赵福全对于国内的情况有着真实清醒的了解。他并不是只凭着一腔热血就回来的。他说，许多海归对硬件上要求很高，国外有的设备自己也得有。赵福全并不这么认为，他认为资金要用在最该用的地方，“能自己动手做的就不要买，能买国产的就不要买洋的。”克莱斯勒为了造一个1比1的风洞，还经过了二十年的论证，难道我们每个公司刚刚开始就要买齐所有的高级设备吗？以{zd1}的成本，最短的时间，{zh0}的质量，最快地把产品推上市场，才是自主研发的最终目的。现实就是现实，既然回来了，就要接受这个条件，在现有的条件下做出{zh0}的产品。赵福全认为，这是现代汽车研发领军人的必备素质。

当初到吉利，肯定不具备这些条件；当然了，也不可能一下子就把技术中心搬到杭州。赵福全经过相当时日，给吉利带来效益的同时，也证明了自己。

所以，现在的吉利已经鸟枪换炮了，新增的那些设备，在世界上也属{dj0}先进。

关于海归们在研发部门的所作所为，同是海归、早些时是奇瑞研究院院长的辛军深有感触：中外企业在管理、体制、文化方面的差异，比如部门间的沟通、各个部门的职责，国内企业的管理定位都不十分明晰，但要xx改变却需要时间。我们（指海归们）到来，不仅希望能为企业带来技术上的提升，更希望能将国外科学的、先进的管理经验带到企业中去。

汽车研发，并不仅仅是个专业活，不仅仅是能做研发就可以的，更重要的是，对于研发的统筹和管理。从这一点上说，赵福全又是个合格的职业经理人。