由于涉及到整个公司的流程优化、企业变革和重组，对RPO先知先觉，并有迫切需求的，往往是公司的CEO，而不是人力资源负责人。
　　IT服务商UNISYS本身就是一个外包服务的供应商，可是在2005年，当其负责招聘的副总裁Brian Krueger听到RPO——招聘流程外包（recruitment process outsourcing）这个词时，心中却很不以为然。UNISYS本身的招聘团队每人每年为公司招聘200人，效率非常之高。这位副总裁非常怀疑把招聘流程外包之后，外部的供应商能够比内部人员做得还好。但即便如此，UNISYS还是将招聘流程外包给了一家RPO供应商。原因很简单：CEO决定这样做。
　　而现在，Brian Krueger却成为RPO不折不扣的支持者，因为事实胜于雄辩。他说：“举个例子，如果公司赢得了一个大单子，我们自己起码要花三个月的时间才能把需要的人全部招齐。而RPO供应商完成这一切却更快速，而且更经济。”这让他衷心地认识到，CEO当初的决定是正确的。2006年，因为“通过创新的方式以应对当前招聘挑战”，Brian Krueger获得了国际生产力与质量中心（IQPC）年度{zj0}人才招聘与人事编配{ldz}奖。
　　RPO在UNISYS的境遇很具有代表性。曾几何时，它还只是人力资源外包领域一个有些生僻的专业词汇，如今却被欧美企业首席执行官们热烈谈论着。随着财富500强中的绝大部分公司的加入，实施RPO的大公司名单已经可以被列得很长很长。市场调查公司IDC估计，目前RPO产业每年的速度增长可达18%，到2011年将达到67.6亿美元的规模。是否实施RPO，将成为越来越多的首席执行官需要考虑的问题。
　　
　　RPO发展三阶段
　　那么，到底什么是RPO呢？简单来说，RPO是企业内部招聘工作的一部分，它管理着企业内部招聘的整个流程，包括雇主品牌管理、内外部招聘渠道管理，直接寻访中高级管理人才等。和猎头服务、校园招聘外包等这些普通招聘外包方式不同的是：RPO提供的是一站式服务。在这种服务中，发包方外包的是内部招聘的整个流程。所谓整个流程是指从得到一个具体职位的描述，到有合适的候选人上班的所有环节。也就是说，RPO提供的是“端到端”的一体化服务。
　　实际上RPO正是从普通招聘外包发展而来的一种高级形式。从RPO的发祥地欧美来看，RPO的发展实际上经历了三个阶段：首先是单个项目的招聘外包。比如选用猎头服务就是这种外包最常见的方式。当发包方面对众多的供应商感到难以管理时，就出现了管理供应商的供应商，它使得发包方只面对单一的供应商，招聘工作大大简化，这就进入RPO发展的第二个阶段。到了第三个阶段，也就是真正的RPO的阶段，供应商真正为发包方提供“端到端”的服务，不仅为其管理众多的招聘渠道，而且为其管理背后的所有流程。
　　打个比方。如果把人才比喻成水，在{dy}个阶段，发包方为了蓄满“人才池”，虽然租用了一些水管，但必须自己修建许多水管和这些水管相对接；在第二个阶段，虽然对接工作已经大大简化，但人才之水仍然没有直接流进来，发包方仍需修建一条水管和总供应商相对接；只有到了第三个阶段，发包方才真正不用为了喝到水而自己修建水管了，因为这条水管已经直接伸到家中，发包方要做的只是在需要的时候拧开水龙头，人才就会哗哗地流到“人才池”里了。
　　所以“端到端”是RPO这种服务最明显的特点， Kelly Service公司掌管外包与咨询部门的副总裁 Pam Berklich在谈到如何识别某一种招聘外包服务是否是RPO服务时说：“你只要问对方这样一个问题就行了：‘你们对{zh1}的结果负责吗？你们是否是百分之百的负责整个招聘工作？’”
　　
　　CEO更青睐RPO
　　相欧美比较起来，RPO在中国的历史更短，但发展却很快。以猎头业务起家的科锐国际四年前进入这个领域，是中国RPO领域的xxx。其负责人高勇说，客户现在越来越接受这个概念，RPO在中国也正在成为一个热门话题。
　　和欧美企业比较起来，中国企业实施RPO还有一些不同的特点。比如，RPO是流程外包。大多数欧美企业本身都已经建立起了大量的流程，因而在外包流程之后，供应商首先要完成的工作其实是流程的再造，就好比先把路建好了，之后就可以大量地跑车。而中国企业面对的却是截然不同的情况，大部分中国企业流程都还没有建好，也就是说路都还没有的时候，却已经要大量地跑车了，这就使得中国企业在选择RPO供应商时有一个非常明显的特点：以结果为导向。不管路是怎么样的，先要把人运到。由于往往涉及到整个公司的流程优化、企业变革和重组，对RPO先知先觉，并有迫切需求的，往往是公司的CEO，而不是人力资源负责人。
　　这也就是为什么以猎头业务起家的科锐会成为RPO领域{lx1}者的一个重要原因。科锐拥有400名专业招聘顾问，其中50%来自世界500强企业，30%来自国内知名上市公司。一方面，他们熟悉跨国公司招聘流程，为客户寻访的区域覆盖了亚太近20个国家和地区，另一方面，他们又扎根本土，熟悉本地情况，有着极为广泛的人脉。这使得这家公司有着非常强的“找人”能力。2007年科锐国际为客户完成了5000个以上的中xx招聘职位，2006年这个数字是2500个。成功率都在85%以上。科锐总裁高勇说，中国企业更加强调结果。所以中国的RPO供应商需要具备在路（流程）还不完善的情况下找到大量的人的能力。同时，在找人的同时，还要帮助客户把路建起来。
　　
　　何为RPO？
　　RPO（招聘流程外包Recruitment Process Outsourcing）是指企业将招聘需求外包给第三方专业公司来完成，RPO服务供应商管理着企业内部招聘的整个流程，包括雇主品牌管理、内外部招聘渠道的管理、直接寻访中高级管理人才等。
　　自上世纪90年代初RPO产生以来，许多世界500强的公司都选择了这种服务。根据测算，2005年RPO全球市场总量为200亿美元，预计到2008年将上升到300亿美元。美国知名人力资源顾问Brett Gerard认为，RPO服务将是人力资源外包中发展最迅速的部分。专业的RPO供应商能够做到on demand（随需而变），随时适应招聘数量的增减变化。
　　必须指出的一点是：在现阶段，企业在中国选择RPO往往并不是出于降低成本的考虑，而是解决如何更快填补更多招聘职位（fill job）的问题。与招聘成本相比，招聘速度和质量的重要性明显要高得多，因为招聘并不是简单的HR工作，有一句话叫做：“Recruitment is not a HR issue，but a business issue.（招聘并不是HR的事情，而是生意的事情。）”
　　
　　中国企业为何需要RPO？
　　概括来说，中国的企业对RPO服务的需求主要来自两个方面：首先，中国的经济正在快速发展，很多企业也获得了快速的发展，这些公司对招聘有长期的需求，而且在很多情况下需求都很紧急，这就为RPO服务提供商提供了用武之地。RPO服务使得客户的招聘能力具有弹性，客户不用在内部大量增加或者减少人手来应付这种招聘需求的波动，RPO供应商的“随需而动”，为客户带来了极大的便利。
　　其次，中国人才市场激烈的竞争状况使得企业迫切需要人力资源部门真正发挥效能。中国企业的中高级管理人才现在正处于供不应求的阶段，对人才的激烈争夺使得中国企业的员工流失率要比全球水平高1/4左右。这样的形势迫切需要HR把精力从行政事务性工作转移到发展人才、保留人才等战略性事务上来，做好企业文化、员工关系等核心工作，提高员工的满意度和敬业度。而RPO可使人力资源部门集中精力聚焦于核心工作。
　　美国密歇根大学教授戴维.尤里奇发现，中国的人力资源专业人员“所承担的更多的是日常工作，而不是更重要的部分。他们常常被支付工资、招聘人或者解聘人等事务缠绕。”这位最早提出人力资源（HR）概念的管理学家长期在全球范围内开展“人力资源胜任力”研究，他在调查了中国的情况之后认为，中国企业的人力资源部门的影响力和贡献力还有很大的成长空间。如果戴维.尤里奇说得没有错，首席执行官和人力资源总监们就应该有理由对RPO服务给予更多的重视。
       转自人力资源管理网