很多企业的老板都做过这样的事情：打电话到营销策划公司，希望对方能够提供一些新生代xxxx的策划方案，或者是策划者的电话号码。我的一个朋友就经常接到这样的电话，问他有没有真功夫快餐的策划案；我们也经常被问到雷柏鼠标的策划案是怎么做的？雷柏是怎么成为无线鼠标老大的？

　　这些老板为什么要这样做呢？我认为，是他们想要复制那些的新生代xxxx的成功模式。麦当劳、肯德基、罗技等等老牌企业，有着漫长、复杂的成长之路，想要复制不是那么容易的；而那些刚刚崛起的新生代xxxx，本来跟自己的基础差不多，甚至还不如，怎么一下子就成行业里的xxxx了？“他们入行的时间还没我长呢”，一些老板很是不服气。于是，他们就想搞清楚别人成功的秘密，不就是一个策划吗？你行，我也行。

　　成功前提：找到品类机会

　　成功是要靠机会的，一个产品要是没有品类机会，很难走向成功。真功夫能够成功地复制麦当劳和肯德基的经营模式，根本前提就是找到了品类机会。

　　真功夫的前身只是东莞的一个小快餐店：168快餐店，1997年改名为“双种子”，2004年改为现名“真功夫”。

　　曾经，双种子虔诚地向麦当劳和肯德基学习，以薯条、汉堡、鸡腿等油炸食品为主。但是，消费者对饮食有一个共同期待，也就是这一类产品应该具备的品类属性：健康、营养。而油炸食品往往被视为垃圾食品，极不健康。相对而言，消费者认为蒸菜要健康得多，营养得多。双种子的经营者很快发现了这一点，于是放弃了原来的主打产品，主推岭南菜中的“蒸菜”，改做健康的中式快餐。

　　2003年，中国的功夫片在国际上屡获大奖，功夫名人李小龙还入进了美国xx的时尚杂志 《人物》 组织评选的“200大流行文化偶像”之列。于是，这个中式快餐的品牌名称就出来了——“蒸功夫”，因为“蒸”既是该店菜品的特色，又可以很好控制消费者心智中对营养和健康的需求。可是，没过几天，大家都觉得这个名字有点别扭，叫起来不顺口，就干脆用直接叫了“真功夫”。

　　很多人都会认为真功夫请过李小龙做代言，因为它们店面的标识上就有“李小龙”，其实那只是以李小龙为原型的卡通人“小龙哥”而已。“小龙哥”这一形象，既好识别又不侵权，恰到好处地成为了真功夫快餐的形象载体。再加上李小龙的美籍背景，具有很强的国际感，这就为打造“全球华人连锁餐厅” 提供了很好的条件。

　　对于一个品类来说，如果有两个xxxx占领了60%以上的市场，那么，这个品类就已经进入了成熟期。这两个品牌的存在，为其他品牌的进入设置了竞争壁垒，几乎没有生存的余地。而“中式蒸菜快餐”这个品类还是是空白的，没有被任何品牌所占领，这就给了真功夫很好的品类机会，是其成功的必要前提。

　　雷柏的成功也是如此。有线鼠标的市场，一直被罗技、微软、双飞燕龙头品牌等占领。当2.4G无线技术出现的时候，还没有一个无线鼠标品牌能在消费者心中引起条件反射。于是，雷柏带着自己的无线鼠标站了出来。它一改国内鼠标设计的抄袭之风，独立设计了一款外观全新的无线鼠标产品。雷柏不仅名字听起来很国际化，就连它的外包装，也都是走的国际化路线，这些都是能给品牌加分的。

　　对待成功：分析背后的原因

　　如何看待这些新生代xxxx的成功？发表观点的有两类人：{dy}类，心服口服，说这个策划案实在太高明了，幕后操盘手实在太厉害了。于是，同行就向这个操盘手学习，老板则直接想把这个操盘手挖走，以求获得同样的成功；第二类，心存嫉妒，故意给这个品牌挑毛病，说真功夫不好吃，雷柏鼠标质量不好等等。

　　他们双方都不够明智。我认为，雷柏和真功夫的成功，有一个共同的之处，那就是运用了 “对立原则”，这个原则帮他们成功地找到了品类机会。

　　什么是对立原则？从本质上说，就是反其道而行之。它是品类营销中的细分市场的一个重要原则。在xxxx已经占据了优势的情况下，你从头做起，还想跟它一较高低，基本上是不现实的，但是，你却可以从它的对立面入手，做它来不及做或者是不能做的市场。

　　奔驰和宝马同属德系豪华轿车这个品类，将其做进一步做品类细分，可以看出：奔驰是乘坐{zss}的的德系豪华轿车，宝马是操控{zh0}的德系豪华轿车，奔驰强调乘坐舒适，尤其是后排座椅的舒适性。奔驰本来比宝马起步得早，作为后来者，宝马运用了对立原则，跟奔驰强调后座不同，它重点强调前排，强调操控。于是，就有了 “开宝马坐奔驰”这句话的广泛流传。

　　再比如油炸方便面，想要超过康师傅、超过统一那是不可能的，因为这两个品牌已经占领了消费者的心智阶梯。但是，五谷道场却做起了非油炸的方面，这品类机会就是通过对立原则找到的。

　　同样，麦当劳和肯德基同为美国的油炸快餐，但是麦当劳最经典的产品是牛肉汉堡——巨无霸，肯德基的经典产品是原味鸡，仍是是对立原则的体现。

　　走向成功：绝不仅仅是一个策划案

　　每个品牌的成功之路都是不同的，有很多的企业连自己都不知道是怎么成功的。

　　有的老板很幸运，{dy}个生意就做成功了，甚至成了行业的{ldz}；也有的老板在做了很多不成功的生意之后，碰巧做成功了一个。这样得来的成功，具有很强的偶然性。要是让老板们自己来分析原因，可能有很多都说不出个所以然来。由此就引发了这样的怪象：一个已经取得了成功的老板，想要拓展自己的经营范围，去开发新的品类、新的产品，往往都以失败而告终。

　　连自己的成功都不能复制，那谈何复制别人的成功？所以，即使找到高明的策划案，也起不到多大作用。再有，如果这个成功的新生代品类已经被两个以上的大品牌占领，对于新品牌来说，那就没有品类机会了，成功的几率也不大了。

　　但是，有很多的新品牌可能认识不到这一点，只是一味地去模仿。有人说过，成功最快的方法就是模仿，不是说模仿就一定行不通，只是模仿也要讲策略。

　　如果要复制真功夫，不是不可以，因为真功夫就是复制的肯德基和麦当劳。你需要做的，就是通过品类营销的流程复制出一个细分品类的xxxx。和真功夫一样，其他新生代的成功品牌也都是可以复制的。通过这种复制的方法，能帮助一个新生的企业快速走向成功。只是很多企业对品类营销的流程不了解，也不具备品类机会分析的能力，如何让别人的成功模式为我所用？这就需要找专业机构来帮忙，比如说非常快赢。需要提醒的是，成功绝不是一个策划案就能搞定的，而是一整套的流程。

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