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找到工作已经蛮久了，10月19号开始来这公司的，很久没有来写了，今天先记录一点对公司仓库的思考吧。对了忘记说了，现在的工作就在之前面试中提到的允新国际贸易，婴童行业，历史大约10年。

现在公司是贸易类，关键绩效领域是销售、采购、储运。作为后勤保障的储运，其实是一个周转仓库，可是作为这样一个关键的绩效领域，其效率真的没话讲，让全公司都郁闷了！在我来司的这2个多月里，发现问题的关键在于，管理仓库的副理实在能力差强人意，不仅自己业务方面很差，更不懂得如何管理一个部门及其下属员工。看着这样一个低效率高内耗的部门，真愁死我了......

然后我开始思考，如何能结束这场恶性循环呢？

当然{zh0}的办法是给这位副理做培训，包括：仓库业务方面的培训和员工管理、部门管理等方面的培训。从这些培训需求中也可以看出，作为一个部门管理者，其主要工作重点应该是管理和指导操作，而不是操作。很可惜，现在他始终都在做那些什么人都可以做的操作，实际操作，这样不仅牵扯了管理精力，更使得下属找不清位置，也得不到应有的锻炼。更严重的是，我们行政部门一再强调管理的重要性之后，他根本意识不到，并死不悔改。彻底绝望了......

我想，在这种情况下，我们可以采取的办法是：组织一场公司高层直接参与的面谈，或者是诊断面试。其面试的内容应该包括：

1.学历背景、教育经历；

2.从业经历详述；

3.管理能力测试；

4.职业发展描述。

其中，后三项比较重要，尤其是管理能力测试，可以通过文件筐测试法进行，不过这需要较长时间的筹备，但结果一般比较直观。而职业发展描述，是为了测试该员工是否具备做管理人员的潜质，也可考量该员工是否能够一直适应公司的发展需要。其实这两项的测试应该贯穿公司主管人员在公司发展历程中，这样既能保证公司发展一直有合适的人可用，又能用不断地发展和提高来留住可用之才。

在选择和培训好主管之后，可以做一个工作分析，包括仓库现有的4个岗位，并测试工作量，为岗位定员。接下来可以开展一次竞聘上岗的考试，在现有的员工中（或有其他应聘人员）挑选出最合适岗位需求的员工，保证部门人员精简并工作有效。

当然了，这只是正常人力资源管理者应该做的工作，但是公司的实际情况貌似不允许我们能采取什么行动，各种原因不便细说，于是，这变成了一场“没有尽头的死循环”，真有点卡夫卡式的恐怖...