商业中的执行力直接决定业绩，但感知力通常会决定一个公司在市场上的价值。

2002年，在杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）成为通用电气公司（General Electric，以下文简称GE）CEO后的{dy}份年报上，他这样描述当时的世界：更缓慢的增长和更剧烈的波动。而被新闻媒体所广为报道的一个场景则是2001年9月7日，他的前任杰克·韦尔奇决定退休，而就在他独立执掌GE的第4天，“9·11”恐怖袭击就发生了。随后，就是美国经济步入低谷以及安然丑闻引发的对大公司的普遍质疑。

在接受国外媒体采访时，伊梅尔特曾经这样描述过目前的商业环境：与25年前不同，现在的油价稳定在高位，大多数增长都来自于发展中国家，世界处于和平时期，市场将变得更加全球化，动力更多来自于创新。我们所了解的20世纪90年代晚期的世界——一个全球增长、政治稳定和企业诚信的世界——已经发生了变化。美国经济在2000年末开始放缓，并在2001年陷入衰退。紧跟着，欧洲和日本的经济也开始下滑。同时，人口结构、资源和环境问题都在成为影响商业的重要变量，而随着安然丑闻和随后的金融危机，社会环境也将变成“一个对企业施加更多管制、更多法规、更多嘲讽的世界”。

摆在伊梅尔特面前的挑战是巨大的：在这样的环境下，如何领导一个规模庞大的公司继续保持增长？尤其是，他的前任是伟大的“杰克·韦尔奇”——在韦尔奇的20年任期里，通用电气从一个生产工业设备和家用电器的制造公司，成功转型为一家工业和金融服务公司，公司市值从130亿美元增长到超过4000亿美元。在这20年里，美国和世界经济都处于快速发展的上升通道，信贷宽松，因此GE的业务重点更多地放在了并购、金融。那么，在新的环境下，通用电气应该选择什么样的发展道路呢？同时，这个战略又必须具备一家伟大公司所要面对的长期经营的准则。

伊梅尔特找到的答案是：利用GE强大的研发和技术基础来开发新市场，完成他所提出的“有机增长”的概念，即在不依赖并购的情况下增加产量和销售。他的逻辑就是，发展中国家对于电力、水利、能源和交通等基础设施建设的需求，将会是巨大的市场；而在发达国家中，那些尚未得到充分开发的市场也蕴含着巨大的机会——例如医疗保健、能源节约和环保产品等等。

在这个战略指导下，GE随后展开了一系列长期变革。

业务结构调整。作为一家多元化经营的公司，及时调整公司的业务结构是十分必要的。基于石油价格升高的成本考虑，以及经济波动性加剧增加的经营风险，伊梅尔特坚决卖掉了GE曾经极其重要的塑料和保险业务。这显然不是容易做出的决定，塑料业务一度是GE最重要的摇钱树，伊梅尔特在GE的职业生涯也起步于此，甚至他和他的妻子也是在这个部门认识的。对于金融业务的调整，在2009年的年报里，伊梅尔特这样描述：“在过去10年里，我们是这样经营公司的——有时，超过半数的利润来自于金融业务。随着我们的发展，金融服务部门变得过大，导致了过多的波动性。GE必须首先是一家工业公司。我们已经提高了对工业产品发展的投资。我们在金融服务方面将只进行战略性发展。我们将小心谨慎地监控我们的规模，并且尽快将部分资本从金融服务业务中抽回。”2005年，全球都还在关注反恐和美国向伊拉克和阿富汗派兵的时候，GE就开始启动“绿色创想”战略，目前已经为GE从财务指标和公众形象等各个方面带来了丰厚的回报，最近GE又提出“健康创想”战略，显然还是沿着同一思路走下去。

注重研发。韦尔奇退休后，伊梅尔特保留了克罗顿维尔的领导人培训项目，并持续向公司的培训和专业开发项目投入了超过10亿美元资金，即使在2002年和2008年经济疲软的困难时期也没有停止。同时，GE也在致力将自己的全球研发中心，改造成像克罗顿维尔那样的中枢中心，并加强各部门之间的技术共享——例如能源部门终于了解，GE独有的轻型引擎叶片材料，还可以应用到风力发电机的叶片上。

反向创新。伊梅尔特是个很独特的思考者。在他眼里，国家的分类不是发达国家和发展中国家，而是自然资源丰富的国家、人口资源丰富的国家，以及技术、教育发达的国家。这种思考和分类方式，直接影响到GE全球化战略的调整。2009年，GE发布了医疗业务战略，与此同时重点介绍了两款新产品——售价1千美元的手持式心电图仪和售价仅1.5万美元的便携式PC型超声波检测仪。这两种产品的非凡之处不仅在于其体积小、价格低，还在于它们最初都是为新兴市场开发的（心电图仪是为印度农村市场开发，超声波仪则是为中国农村市场开发），如今却在美国市场销售，被用于一些新的用途。伊梅尔特把这种在发展中国家开发新设备、然后销往全球市场的流程称为“反向创新”（Reverse Innovation），因为它正好与发达国家的许多工业产品制造商在过去数10年间采用的“全球本土化”（Globalocalization）模式背道而驰。

在伊梅尔特看来，CEO最重要的工作就是倾听市场的声音，正确地解读这些信息，并作出恰当的回应——制定企业的战略，激发员工的思考，推动战略的执行。正如他在接受管理大师沃伦·本尼斯采访时所说：“商业中的执行力直接决定业绩，但感知力通常会决定一个公司在市场上的价值。”

除了到全球各地拜访客户，伊梅尔特还保持了阅读的习惯。“每天我都会浏览——从《金融时报》开始——然后是《华尔街日报》、《xxxx》商业版、《纽约邮报》第6页，接下来我读《现代保健》、《诊断影像学》、《现代铁路》、《娱乐周刊》等。”在2003年，伊梅尔特接受媒体采访时这样介绍。“一个65岁但还能去学习的员工对我来说非常重要，一个30岁却觉得自己什么都懂的员工对我来说毫无价值。”

1999年，GE的平均市盈率是39倍，而2009年却只有9倍，这显示了公众对于这家历史悠久、体量庞大的公司能否在未来保持快速增长的一种观望态度。在2009年GE的年报中，伊梅尔特这样回答：“世界格局经过了重新调整已经发生了重大变化。今天，不确定性被认为是‘新常态’。危机前相对安宁的世界将一去不返。增长将更加难以实现，波动性增强会成为趋势，选民的声音也会更强。我们将这种环境视为GE重生的良机。”

2010年6月，伊梅尔特在世博会美国馆接受了《商业价值》的采访。

Q你对全球经济及趋势怎么看？

A我是1982年进入GE的。在那时，美国占到整个全球经济增长的85%。而在上世纪90年代，发达国家仍然非常重要，但是全球经济的增长引擎却来自于其他国家和地区。谈到美国的经济，我认为现在在复苏，做得比原来好很多了。我们有自己的问题，但是至少比我之前想象的要好。对于长期的失业，还有财政赤字，这些大问题需要时日来解决。但是在未来的10年当中，我相信我们可以看到会重演上世纪80年代到2001年这段时间的历史，就是说每年应该有4%-5%的增长。所以说美国经济应该稳定下来了，目前积极因素要多于消极因素。

以我的经验，我们往往一定会去做必须要做的事情，别无选择。现在欧洲要做的事情就是挽救那些受到主权债务危机影响的国家，使欧盟变得更加稳定一点。无论希腊或者西班牙遇到什么样的危机，他们必须要稳定下来。所以可能在未来的几年里，欧洲会出现慢性的增长，这样缓慢增长的趋势将会持续很长一段时间，因为他们必须要进行经济结构的重新调整。整个世界现在竞争非常激烈，总有人要落后的，这是欧洲现在所要面对和解决的问题。德国现在本身非常强大，所以他们需要做出非常艰难的决定，帮助其他国家。可能听上去不太公平，但是他们只能这么做。

我们还可以看到其他的一些趋势。例如我们可以看到政府和GE部门之间的角色在发生变化，无论是过去的10年、20年，无论是在美国、中国、中东或者欧洲。我们认为大家要越来越意识到，政府和GE部门地区要相互地合作，相互地尊重。对于美国的CEO，我们强调自由企业，我非常推崇这一点。我是代表共和党的，我们也是非常尊崇这样的原则。但是我们要看到的是可能更多的监管，更多的协调，更多标准的制定。我们要深刻意识到这是未来的趋势和现实，而且一定不会消失的。这就是世界现在的状况。

QGE这些年一直在不停地变化以适应周围的环境，怎样才能让如此庞大的公司具备这样神奇的能力？

A我觉得最主要的是我们要不断关注公司外部的各种机会，而且要能够保持非常谦虚的心态，意识到自己需要去竞争，需要持续的发展。拿中国做例子，每一次我来中国都能够学到新的东西，因为中国的市场在不断发展，不断变化。所以，对公司而言，就需要去适应中国的外部环境，保持和中国的市场需求一致发展。

Q中国目前成为GE很重要的市场，你对中国怎么看？GE怎样制订在中国的战略？

A中国确实是非常重要的国家和市场，我们也非常期待能够跟中国进行一种对话和合作。可能并不一定找到真正的解决答案，但是我们在努力中，我们想从中国学习。我认为对GE这样的公司或者任何一个公司，对世界的情况要有自己的想法和观点。

中国确实发展得非常快。每次我到中国，就觉得自己是一个小学生在看着你们。每次与中国同事交流的时候，我总是会问中国将发生什么问题，中国人避而不谈的是什么，有哪些东西是我们要担忧的？每次我离开的时候，总是很头疼，因为我有的时候感到困惑，不知道接下来的路应该怎么走。这让人感觉像骑在一匹野马背上，你必须学会迅速改变，迅速学习，并在这一过程中以非常勇敢的方式保持前进。

每当我思考GE中国的战略时，总有几方面的考虑。{dy}点就是本土化和整合非常重要——如何把某一块业务放手，然后充分地融入到这个国家的经济和社会当中去。例如我们的医疗保健业务，在1997年的时候，我们在中国的收入是零。而我们的目标是到2015年收入达到50亿美元。我们有太多的财务人员，我们的目标就是要招销售人员，把他们派到中国的中部，还有西部去。中国有这么多的二级城市，有那么多的医院，总部必须让他们走到各个城市里面去。我认为像医疗业务，是xx可以本土化的。

第二个就是要继续加大对能力的建设，对生产、研发和工程人才的投入。差不多10年前我们在上海建立了全球研发中心，现在有1300名研发人员。在10年之前看，这确实是一个大胆之举，但是现在大家都在这么做。所以接下来我们要建立一个客户创新中心，再加上2000名的工程人员。

第三，我们希望把GE变成一个开放式发展的公司。大家应该把GE看作是一个很好的合作伙伴，我们要和中国国有企业建立5-10个合资企业。例如我们和中航集团签了协议，建立一个50对50的合资企业，做航空电子系统，我们的产品也会用于中国大飞机C919。如果我们能够做到这一点的话，我们就能够共同参与国际竞争，这是以前没有的事情。通过打造和国有企业的合资企业，我们不仅仅能够满足在中国本土的能力，而且还能提升在全球范围内的竞争力，同时把中国企业带到以前所无法想象的一片天地中。

第四方面的内容就是我说的反向创新。也就是说要去做一些在美国、欧洲和其他发达国家所没有的全新的业务模式，而且是从中国学习的基础上做到这一点。这一点我觉得会成为我们长远的竞争优势。我们和中国铁道部进行合作来关注高速列车，而且也希望能够把这些项目带