总听到大家在讲团队精神，那么团队到底是什么？
　　团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。

　　对于一个团队来说，最基本的是要有一个清楚的目标。


志同道合
　　是什么原因使大家组成一个团队？一个目标。对于球队来说，这个目标是进球得分，从而战胜对方；对于项目组来说，是在限期内完成项目；对于软件开发组来说，是保质保量推出产品。
　　这样说似乎很简单，作为一个软件开发组长，事实上你是否非常明了你的团队的目标了？比如说，我们组的目标是：

　 在2001年9月30日之前按软件需求书完成 WPX-XP 的开发。

在这个目标里，有没有考虑到软件测试的时间？如果公司预计在十月份进行产品发布，那么明确的目标应该是：

　　 在2001年9月30日之前按软件需求书完成 WPX-XP 所有的开发与测试。

　　作为组长的你已经将这个目标谙熟于心，下一步便是让每一个组员都明确这个目标。这样，整个团队的目标才能统一清晰。


团队发展
　　团队发展大致分为形成，不满，解析和行动(Forming，Storming，Norming， Performing)四个阶段。
　　在形成阶段，作为组长，你不仅要让每个组员都明确团队目标，而且要让他们明确自己在实现目标中的职责。

　　在团队发展的过程中，难免会遇到各种各样的问题。这时候组员相互推卸责任，情绪消极。这就是团队发展中必经的一个过程，不满阶段。只要在适当的时候将组员引导到积极的解决问题上，便能使团队更有作为。

　　在团队发展的第三阶段，解析阶段，组员们达成共同的解决方案。团队便进入高效的行动阶段。

　　团队发展可能在这四个阶段之间反复。明确的目标，相互信任与支持最终能使团队进入并停留在行动阶段。


因才施教(Situational Leadership)
　　任何时间，出于任何原因，个人影响另一个人或团体的行为便是领导。领导的一贯方式形成了领导风格。

　　领导的行为有两种：指导和支持。

　　指导行为包括：告诉组员做什么，怎么做；定义组员的角色；定义组员间的关系；为组员建立目
标；为组员作决定等等。这是一种单向的交流方式。

　　支持行为包括：表扬和鼓励组员；打开双向交流的渠道；增加组员的责任范围；增加组员介入设定
他们目标的程度等等。这是一种双向的交流方式。

　　在我们的团队中，按照态度和能力大致可以分为四类人：

成熟度 技能，能力与知识 主动性与信心
R1      没有              没有
R2      没有              有
R3      有                没有
R4      有                有

　　对于这四种成熟度的组员采用相应的领导方式才能{zd0}程度地发挥组员的主观能动性。

　　如图所示，根据指导和支持行为的多少，领导风格也可以分为四种：

领导风格 指导行为 支持行为
S1: 教导   多       少
S2: 推销 多        多
S3: 参与 少        多
S4: 委派 少        少

　　从图中还可以看出，对于R1->R4的组员，应相对应地采用S1->S4的领导风格。

　　当S刚进入公司作{dy}个Internet项目时，S既不熟悉Servlet, JSP也不熟悉Javascript，S因此毫无
信心 (R1)。组长D让S作一些已有样本的程序块的编码，并指导他阅读入门书籍 (S1)。

　　一个月后，S对JSP和Javascript有了大致的了解，加上S原有的C++和HTML的经验，S非常有信心能做好编程工作(R2)。组长D看到S的进步，便将独立的功能块交给S去做，并花时间和S讨论具体的作法，并对S的程序定时检查 (Code Review) ，及时发现解决程序中的问题 (S2)。

　　经过一段时间的共同努力，Sxx掌握了Internet项目前后台编程技巧，有了多个项目的经验，并通过了UML的培训，组长D便让S担任新项目的设计工作。S毫无作好设计的把握(R3)，他将自己的设计想法和D讨论，D肯定和支持S的想法，并鼓励S做好设计(S3)。

　　S就这样成长为优秀的设计师，为公司承接了多个项目 (R4)。这时的S需要更多授权来开展工作(S4)。

　　在评判一个人的成熟度是R1还是R4时，针对给定的任务是很重要的。我们经常看到优秀的程序员被提拔为开发组长。对于这位程序员来说，他的编程水准是R4，而管理水准可能只有R1。在如何管理组员方面，你便要使用S1来对他进行指导了。

　　另一原则是， 如果你不确认组员的成熟度，请先试用上一标准。例如，你不确定S是处在R2还是R3，先试用S3；如果S不能胜任，再改为S2。


循循善诱(Coaching)
　　循循善诱的指导方式适用于上述的四种领导风格。指导的目标只有一个，就是将组员培养成R4，从而更好地完成工作。

　　以下是循循善诱五步曲：

　　
1、尽量让组员来确立目标 　　
发现与建议，让组员来谈问题的背景和他建议的解决方法。
因为你在这方面更有经验，你可能会发现组员的想法没有你的好，甚至很可笑。其实，在你解释组员想法的不可行之处时，你也灌输了自己的思考方式。适当地分享自己的经验会起到很好的效果。 　　
和组员一起制定行动计划。　　
授权组员以完成计划。　　
定时和组员一起审查计划的执行情况。
　　循循善诱的指导方式的重点在于“问”而不是“答”，“听”而不是“说”，“授权”而不是“指导”。这更多的体现了你的思想方式，而不仅仅是领导技巧。信任他人是领导的根本。

2、小组会议
　　在小组会议上，你和你的组员们“传递”信息，意见，问题，解决方案，工作计划等等等等。如果
你和你的组员们不能成功和有效地“传递”，团队就没有战斗力。

　　在开会前，先要问自己四个问题：

会议的目标是什么？
通常有五种会议：规划会，传达信息会，解决问题会，决议会，建立关系会(如庆功会)。 　　
邀请哪些人参加？ 　　
你怎样知道会议是否成功？ 　　
高效会议的基本步骤是什么？

准时开会，回顾会议议程，控制每个议程的时间，控制讨论不要走题，作会议记录，总结结果并分派工作，准时散会。
　　我们通常都想避免会议过多的错误，但对于你的开发组来说，会议过少也会影响组内的交流。
　　在小组会议上，作为组长的你主要是明确会议目标，控制议程。“听”多于“说”才能打开双向交流的渠道。

　　出于各种各样的原因，有些人不愿意在会议或公众场合发言。你可以在会前提醒他，星期五将要在小组会上讨论GUI设计的问题，希望能听到他的方案或想法。


3、团队精神
　　真正的团队精神从哪里来？我们通常最欠缺的是下面两点：
　　
4、尊重与信任
　　你是否尊重与信任每一个组员，相信他们的能力，支持他们的做法？
　　你的开发组是否使用Visual Source Safe 层层地管理程序，以至于刚入门的小S只能看到他自己的那一小块代码？
　　你是否愿意和组员共享你的设计和程序？
　　你是否将所有的电脑都面对走廊以便监视组员们是否在玩游戏，看私人Email？

正所谓“用人不疑，疑人不用”，如果没有基本的尊重与信任，哪里来的凝聚力，何谓团队精神？

如果小S能看到其他人的程序，看到你是怎样处理相似的问题，这是他{zh0}的提高自己的方法。小S提高的越快，对团队的贡献就越大。小S如果能和你共享一个目标，不需要你的监视，小S也会尽力为团队的目标多做贡献。

　　
5、鼓励和支持个人成长
支持组员的自我发展，给他们的发展提供空间，鼓励开放的交流 。只有支持组员的发展，才能得到组员
们的支持，才能提高整个团队的能力。


　　在介绍了团队的建立的阶段，适应不同人的领导方式，循循善诱的指导方式和高效的小组会议后， 我们应该体会到所有的技巧背后，更重要的是你的思想方式，是你对他人的信任与尊重。只有在相互信 任之上，才能建立一个为了共同的目标奋力进取的团队