深圳某服装企业成立于90年代中期，经过多年的发展形成了具有产、供、销一体的经营模式。在进入服装市场生产过剩期之后，企业代加工的生产利润越来越低，为了扩大国内经营份额、获取更多的市场利益，企业从90年代未期开始在广州设立办事处，进行全国分销式的服装批发经营。进入新世纪随着中国市场对品牌消费的认知越来越高，企业高层认为品牌化发展将是未来的消费主导，并希望通过品牌化经营使企业能够在越来越激烈的市场竞争中寻找另外一条成长的道路。
企业经营市场分析后认为：随着20－30岁的女性消费者在生活中收入越来越高，对于服装消费的潜能也会越来越大，而且企业在过去的经营中也同样是以女装生产为主，因此，无论从生产习惯上还是市场需求上，进行女装品牌化发展都会与企业相契合。更重要的是，通过广州办事处多年的经营拓展，现全国主要省市都已经形成了良好的批发代理网络，如果利用现有的渠道进行品牌化经营，那么在无型中就可以即减小企业独立拓展的成本，也可以在短时期内形成货品的量销。以期通过企业的生产规模优势与现有批发渠道的销售优势，能够在短时间内利用价廉物美的服装形成多网点、大面积的销售，从而使品牌能够快速获得消费认知与市场收益。
2003年10月，企业招集全国各地渠道代理商云集深圳，正式向他们阐明了品牌化的决心，并决定于2004年春夏季向消费市场推出以“Y×××××”为品牌标识的系列化服装。在此次的品牌经营吹风会中，企业向代理商们解释了品牌经营的方略及推广要求。
在企划经营方面：
在市场定位方面，考虑到城市中20－30岁、月收入在2000元以上的年轻女性拥有较高的服装消费能力且喜爱具有品牌性质的服装，她们在消费上的更新速率更快，敢于尝试和购买新兴品牌的服装。而随着着装休闲化的越演越浓，具有丰富时尚元素且偏于休闲的女装受到此类人群的喜爱。因此，Y品牌在品牌塑造方面极力打造“轻松、快乐”的文化氛围，无论是在代言人的邀请方面――选择香港地区有一定知名度的年轻xx，并以代言人年轻、活泼的形象拍摄一组时装照；还是在产品色彩方面――采用多种明亮的暖色系色彩，使服装更加鲜艳与亮丽；而在样板店中还增设了多种辅助道具――如：卡通玩偶、异型展架、定制模特等，以丰富品牌的文化内涵。如此种种，是希望Y品牌能够在年轻的女性消费群中建立起时尚与个性的感觉，契合和她们的心理特征与消费特征，为品牌带来更多的消费。
因Y品牌的所有产品均由企业自营的服装生产厂进行加工定制，因此，在成本控制方面具有较强的优势，在进行产品企划之时即设定了“{yl}的形象，二流的产品，三流的价格”这样一个指导方针，所以产品的价格设置较低，一方面可以将更多的利润给予代理商，另一方面也期望通过较代的产品价格实现快速的产品销售。而为创建更好的产品体系，企业方又不惜重金，从其它知名品牌企业中“挖”来多名女装设计师形成3个设计小组，希望通过内部的设计竞争带动品牌产品的研发速度与时尚创造速率。
为了配合代理商的市场经营行为，以及快速使品牌的知名度在消费群体中打响，企业方邀请了香港正在上升期的某位年轻xx，并拍摄了一系列的视频资料，以便于终端店铺进行店内的播放。而在市场宣传方面，为了能够直达最终消费群，并使目标客户更为准确，他们印制了几十万份宣传彩页，分发给各地的代理商，希望他们能够在各自的营销区域中根据企业划定的人群进行分发。
在渠道经营方面：
企业方由于多年经营，在全国主要的省市都有自己的代理商群体，基本以省为单位进行的经营区域划分。渠道的分级依次为：企业所属的广州营销中心（总代理）－＞各省市代理商（省级代理）－＞区域代理商（地区代理）－＞终端经营店铺。因在初期的经营中基本以批发形式为主，因此，在各地区的批发市场及大型低端零售卖场都有此公司的产品经营。在进行品牌化改制之后，为了实现Y品牌在短时间内达成消费者的认知度及品牌在市场中的获益，企业方要求各地区的代理商在2004年共同努力，实现达到终端店铺（含专厅、专柜）150家的目标，并根据这个预计数量对不同的省市划定拓展数目。
为了稳定现有的营销网络不受品牌经营的影响，品牌化经营后依然采用现有的四级渠道经营模式，只是终端的经营店铺要求经过公司统一部署，进行专卖化设置，并在所在城市的商业区域进行专营店的开设。在终端加盟的形式上，根据不同区域的经营特点，再将市场划分为四个等级，即：500万人口以上城市市区加盟商、市郊加盟商以及500万人口以下城市市区加盟商和其它城市加盟商。为了在品牌经营前期保护各级代理商的利益，加盟商所交纳的加盟费根据5：3：2的比例进行分配（加盟合作到期后，加盟费用返还时同样依据此比例向各级索取）。
因此，也可以说，企业为了得到各级代理商的支持，在{zd0}限度上给予了各级代理商{zh0}的优惠。并在保护现有渠道的基础上，还向省级代理商承诺：品牌化经营需要2－3年内完成，虽然要求各级代理商要将批发店铺尽快转向专营零售，但其现有的批发经营现状，企业方依然支持。为了能够尽快促使渠道商建立终端专营店铺，企业还向省级代理商承诺，每开设一家自营店企业方都会支援1万元的装修费及1万元的道具费，而加盟商会由企业通过代理商转送每项支援5000元。企业希望以这种最为密切、最为直接的方式，使代理商与企业方意志一致，全身心的投入到专营店开设的工作中来。
Y品牌根据2003年10月吹风会上的品牌发展计划，开始了品牌上市的道路。至2004年2月，各地区的Y品牌专营店陆续开始营业。
然而让企业思考未及的事情发生了：2004年2－4月共3个月的时间，Y品牌在全国主要城市开设了大约40家店铺，但在经营一段时间后发现，终端的营销业绩极不理想，3个月的时间，所有店铺的销售总额仅为150余万元，平均至每个店铺月均不足4万，甚至有的店铺月销售额仅8千元。这样的销售业绩使得企业极为xx，立即组织人员到实地进行调查，结果发现：虽然按照企业的要求各店在装修上做到了统一，但在经营方式上却依然延续了旧有的批发经营模式，产品陈列随意改动、店员的服务水准低劣、无任何有效的市场推广；在销售不好之时根本无视统一定价原则，随意更改产品零售价；加盟之分发给每个店铺的宣传印刷品不仅没有根据指示进行定点分发，甚至部分店铺竟将其当为废品进行了出售。而各个终端加盟商也怨声载道：在加盟商强行要求从企业方订购大量的配送赠品偶、异型展架及定制模特，使得经营初期成本压力极大；谈好的装修及展具补偿却迟迟得到代理商反还；省级代理商不仅仅没有协助加盟商进行市场开拓与经营辅助，反而要求加盟商不断的补充货品；在产品经营中，城中即有专营店也有批发兼零售批发卖场，很难让消费者认为其是一个正规品牌。等到调查人员与省级代理进行沟通之时，同样发现：代理商为了实现企业交予的终端店铺开设任务，在店铺选址与店员招募之时只重数量而不重质量，在发现专营零售步履维艰之时反而将更多的精力投入到服装的批发经营之中，并美其名曰“经营补救”；而在经营责任这个问题上，却又是一级一级的推责任。于是，在这种经营混乱的局面下，Y品牌渡过了品牌上市的最初5个月。
当进入2004年7月之时，恶果已在终端显现。开始不断出现加盟商退约、退货现象，而部分城市中的商场也因Y品牌在销售上的低迷陆续要求Y品牌撤柜（厅）。虽然Y品牌极力进行经营上的补救，对违规的代理商及加盟商进行惩处、统一规划经营形式及经营价格、对专营店人员作系统而全面的服务培训、削减经营不良或获得较低的专营店，但此时市场已不为企业所控制：在这种经营混乱的局面下以及部分利益受挫加盟商的“宣传”下，更多的意向客户开始犹豫或是转投他处；而市场中的消费者也因品牌在终端的形象展示不到位，和混乱的销售下（批发店、专营店混杂，形象不完善、价格不统一），开始对Y品牌产生了置疑。到2004年年终，企业方不得不暂时停滞了市场开拓计划收缩专营体系，而此时企业方已投入近2千万运营成本，Y品牌的上市之路只能偃旗息鼓。（文/郑磊）
“吃不穷，喝不穷，计划不周一时穷”
Y品牌的上市之路真是一波三折，{zh1}几近失败，只能在企业的无耐之中咽下自种的苦果。而这个让人心碎的结局其实已经在企业计划之初即已种下，各种经营上的天真与畏惧成为了恶果的土壤，而在经营过程中的种种失误又为恶果成长提供的充分的“养料”。
品牌上市前经营企划的“不周”之处：
一、品牌经营配置的“不周”之处
Y品牌在企划之初即确立了很好的品牌形象体系与终端展示体系，希望通过在终端更加形象化的表达，形成品牌文化氛围与差异型卖场气氛的表达。例如：卡通玩偶、异型展架、定制模特等，然而企业却忽略了加盟商的承受能力，对于一个专营店加盟者而言，除了基本经营的成本如：房租水电、人员开支与货品购进等，经营道具与配送赠品如果过于要示差异，则只能够从企业方进行订购，无论在价格上还是在后续维护、更新上都要承受很大一笔开支，对于只十几或几十万元的小业主来讲，无形中增加了经营负担，提高了获益难度。
而通过印刷宣传页交由加盟商自行推广的方式，则高估了加盟商的能力。他们对于如何进行市场营销、如何进行市场拓展、如何进行品牌宣传还存在很大疑惑之时，让其自行进行推广无疑于放任自流，出现当废品出售或积压储存的现象就不足为奇了。
二、营销渠道设置的“不周”之处
虽然Y品牌有着极好的生产优势，虽然Y品牌能够以低廉的价格向代理商供货，虽然Y品牌还承诺为代理商与加盟商提供经营资金。但种种的“好处”不仅没有为终端营销“加油”，反而成为了“绊脚石”。为什么会这样？只怪Y品牌在营销渠道中设置过多、承诺过多。
设置过多指的是：在Y品牌的产品流通过程中要经过两道手续才能到达终端店铺，再强的生产能力如果不销售只会变成占用成本的库存，再低廉的货品也会在渠道加价中耗尽它的利润。而且承诺的经营资金也成为了代理商与企业扯皮的源由，甚至产生代理商私自挪用资金的经营危机与反馈不及时产生在终端产生的信誉危机。
而承诺过多则指企业对代理商过于“天真”，期望在保证代理商批发经营不受损的前提下指望其进行品牌专营。做惯了自由、随意则利润稳定的批发生意，转而进入一个利益未知的连锁专营，自然会有很多“难处”。而企业又任由其进行批发经营不做任何的限制，必然会出现批发店与专营店“打架”的事情，受损的则是Y品牌。
三、终端拓展方式的“不周”之处
每个品牌都希望品牌能够获得更多的终端店铺，希望每个店铺都能够产生盈利。同样Y品牌也希望，但是在终端拓展方式上它却走进了一个误区，即：以“量”定业绩，以“钱”护渠道。所谓以“量”定业绩，指的是只要求代理商在专营店“数量“进行丰富，而没有对其专营店设置的“质量”上进行监督，急于求成往往欲速则不达。
对于5：3：2的加盟费分配方式上，也成为了权利与义务分配不清的源泉。加盟费应该只是加盟商对于加盟某一品牌的保证（所以有时也称保证金），并不是市场中赚取的利润，当钱拿到手的时候大家都会很高兴，享受着自己得来的权利，而当加盟商有“难”需要支持的时候，则各自推让尽量避免自己的义务，难免会出现扯皮与纠缠不清。而当加盟商退约之时，让当初“吃”进嘴里的钱再“吐”出来时，怕就没有那么容易了，不仅伤“合气”还伤信任。。
品牌上市后经营管理的“不周”之处：
一、专营服务培训的“不周”之处
品牌的经营{zd0}的差异之一即体现在品牌化的服务之中。而Y品牌在上市之初更多的xx于品牌经营的“硬”件之上，对于服务体系的建立与服务体系推广则不那么重视，因而也就形成了在店铺终端各自为战、曲解经营现象的发生。
有时，我们会说一个品牌经营上的{zd0}成功之处即是品牌如何对消费进行的服务。因此，也可以说一个品牌能够获得市场利益取决下它的服务质量是否到位。哪个消费者希望面对一个服务质量差或毫无服务意识的品牌店？而当Y品牌看到问题的严重性之时，消费者已经对品牌产生的不信任，这种损失是品牌用钱也很难挽回的。
二、渠道管理监督的“不周”之处
为什么Y品牌在看到经营报表之后才感到问题的严重？为什么只有当调查人员下到实地后才知道终端有问题？那是因为Y品牌没有建立起良好的品牌信息反馈体系与渠道管理的监督体系。如果一个指挥者不能得到最前线的战况，那么他所有的构想与目标只能是空谈。
Y品牌过于相信它的代理商，也过于相信终端管理者的管理能力。对于销售价格不能统一、展示陈列不能统一、经营服务不能统一的专营店其品牌营销与产品营销又有何异同呢？渠道的管理与监督应是品牌企业日常工作中的重点，它是企业对终端各种违规现象与经营异状能够快速反应的基础。如果Y品牌即使没有在上市前想到各种终端异样的表现，而能够通过有效的管理与监督，那么这样现象也能够在最短的时间里反馈到企业，也能够在只有几家店铺的时候进行改进与修整，不至于在40家店以后才会发现而致使整个市场的形成动摇。
三、终端市场维护的“不周”之处
Y品牌在进行改进之后为什么还会让目标加盟商感到迟疑与摇摆？是因为先期品牌在市场中的表现不好，也是因为曾经加盟者的负面言论。无论在哪个品牌，终端的更换都是不可避免的，但如任不利的传言四处飞散受伤的总会是品牌。对于此事而言，也正是考量品牌在危机管理与应对方面的能力。如果Y品牌能够通过某个经营效益较好的专营店进行展示以破经营不实的“谣言”，如果Y品牌能够能够给予经营失败者更多的关心，如果Y品牌能够更加有针对性的协助初级经营者在经营初期进行适时、适度的帮助，那么品牌与加盟商将不再是一种简单的“劳/资”关系，也可以避免目标加盟者更多的疑虑。这样的不是更为有利的吗？
因此，可以说进行品牌化经营不是一朝一夕之事，而对于品牌在市场中的推广与发展，应在其进行企划之初即要考虑到种种的变化与需求。品牌并不是简单的与消费者之间的关系，它还包括与渠道中各级经营商之间的合作与协调。所以，也正是那句老话“吃不穷，喝不穷，计划不周一时穷”，当问题来临之时，如果不能够及时应对那么其结果也只能是步Y品牌之后尘。
