买书你也许会去当当、{zy1}，买3C产品你也许会去京东商城，如果想淘一些稀奇古怪又物美价廉的东西，你也许会去淘宝……但如果，家里的面粉和油没有了，你知道在网上哪里能买到么？

实际上，在网上销售日常用品的网络超市早就存在。在美国，网络超市是紧跟亚马逊出现的{dy}批电子商务企业。不幸的是，至今鲜见成功者。

在中国，自1999年{dy}波互联网热潮起，几乎每年都会有新的网上超市开始营业，但其中的大多数或在一段时间后倒闭，或在市场中艰难维持生计。

决心打破这个魔咒的1号店于2008年上线。

如今，以打造“网上沃尔玛”为目标的它已是中国网上超市中的佼佼者。不过，至今尚处于“烧钱”阶段的它也让人担心：1号店是否会成为下一个Webvan？

走最难走的路

2007年11月，原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职，此后便倏然消失在公众视野之中。2008年，两人同时回到公众视野并宣布：将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。

共同创业的想法萌生于2007年春节后的一次午餐聚会上。当时，刘峻岭刚被提升为戴尔中国区总裁，于刚则是华人在戴尔公司做到{zg}职位的全球副总裁。两个在职业生涯中均已创造出辉煌的人一拍即合，相继从戴尔公司辞职，很快投入到创业的准备之中。

电子商务是两人共同的选择。在深入市场进行调查之后，刘峻岭和于刚一致认为，与十年前相比，中国的计算机市场和互联网用户已经形成了庞大的规模，发展电子商务的环境已经日趋成熟，而在结算方式以及物流体系日益完善的今天，越来越多的人已经开始接受网络购物这种新兴模式，在中国发展电子商务将大有前途。而且，这一行业在中国目前还只是处于“婴儿阶段”，有很多想象的空间值得实现。

二人决定从风险{zd0}的综合性B2C模式入手，“宁肯在起步阶段多吃点苦”，以形成差异化的特色。他们认为，至少目前，包括上述多家同行在内，没有一家可以称得上综合性B2C成功企业。但这是一条风险{zd0}的路。因为，综合性电子商务平台搭建周期长，所需的启动资金更多，未来涉及到的商品供应与管理更为复杂。自然的，门槛也就比较高，一旦成功别人难以赶超。

让消费者用鼠标逛超市

2008年7月，1号店上线了。

1号店要打造的模式是“网上沃尔玛”，让用户可以用“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。

“1号店的定位为‘家’。我们要给顾客创造价值，一来我们的产品更便宜，二来我们免费送货上门。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变，带给客户不一样的体验与价值。”

于刚介绍说，超市行业的平均毛利率为20%-25%，1号店省去了实体店面和大量人员，多了配送和包装，成本算下来比传统超市还低3-5个百分点。直接将价格的竞争目标瞄准家乐福的1号店，全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话：“如您发现家乐福价格比1号店更低，立即告诉我们，并获得奖励。”上线之初，1号店的主打商品都是赔钱在卖，而且每天都有一款实体超市做不到的五折产品。半价的金龙鱼食用油、清风纸巾或者汇源果汁，在这里充当了排头兵的角色，抓住了主妇、白领和宅男们的心。

在保证价格优势的前提下，与其他网上超市相比，1号店有更多的成本用于市场推广。为了把藏在深闺的“低价”宣传出去赢得更多用户，1号店在成立之初走的是积极“傍大款”的路：和流量庞大的天涯、新浪等社区捆绑运营，然后通过品牌宣传和促销活动将社区上的用户导入到1号店网站，进而转化为订单，再经由顾客的口碑宣传，二次传播出去。现在，1号店更是把营销的“十八般武器”都使了出来，从线上的竞价广告、搜索引擎优化、知名网站合作、CPS联盟和返利网站，到线下的楼宇液晶广告、目录和DM（直投）。网上超市的{dy}道难题“产品与用户”，1号店似乎已经找到了答案。

高效供应链

目前1号店已经拥有6个大类，150多个小类，超过2万种商品，未来会扩充至10万种。不仅种类繁多，多数超市货品还存在保质期短的问题，进出货管理的难度非常大。在这种情况下，规范化、自动化的内部管理是网上超市运营的关键。

在决定成立“1号店”时，于刚遍访软件厂商，发现现有的管理软件很难真正适应“网上超市”这种独特的商业模式。于刚最终决定自行研发后台供应链管理系统，公司招聘的{dy}位员工就是首席技术官。

于刚和20多人的IT团队花了大量的时间和精力研发系统，建立了十几套系统模块，包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。经过半年，这套系统正式投入使用。即使是现在，还有大批IT人员在维护和完善这套系统。

当产品被供应商送至1号店时，同时也进入了一套严密的系统当中：包装是否易碎、实际产品与网上照片是否相符等细节，都在监测范围之内。

而在保质期的管理方面，1号店甚至已经申请了专利。进入1号店后，每个商品都会被要求录入保质期，不新鲜的货物会被系统挡下来，无法上架。

1号店还用系统进行实时的缺货率监控，当库存低于临界点的时候，系统会自动下单。为了便于商品周转，在上海青浦6000平方米的库房中，各个商架的摆放位置也是在进行顾客购买行为分析之后确定的。

另一个无法绕开的困难环节是配送。1号店的每一单平均有20件商品，是同业的8-10倍，破损的几率要高上许多。而且，顾客不会为超市商品忍受太长的配送时间。可以看到，1号店在包装上确实下足了功夫，所有商品都采用纸箱包装。如果遇到易碎品，商品与纸盒外的包装之间会装以气泡膜，纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物。

在送货速度方面，1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单，第二天上班之前来按门铃”。

多元化收入

无论是低价的产品、有效的推广和内部管理，还是良好的配送体验，所有这些都需要以相应的成本作为支撑。那么1号店靠什么盈利？

与传统超市一样，1号店的利润来源有前台毛利和后台毛利。前台毛利主要依靠产品的加价，后台毛利主要是厂家返点、上架费、促销费用等。

显然，其销售额无法与沃尔玛、家乐福等大卖场展开抗衡，而电子商务只有达到规模经济，和供应商谈判才能拿到{zh0}的价钱。在进价和返点上吃了亏，但1号店有独特的“电子”优势：为供应商提供更精准的营销服务。网上超市其实也同时是“很强大的网络媒体”，1号店目前收入来源的一个重要组成部分正是营销、广告费。

网上超市可以把用户的信息留在庞大的资料库中，通过短信、E-mail、DM等方式进行二次行销。更为重要的是，一旦用户在网上开始购买超市货品，其粘度会很高，一个星期下好几次单是正常现象，有了用户基数和转化率做基础，1号店就有了吸引大客户的能力。

目前，1号店的货架上已经出现了越来越多的高利润商品，总销量月增速在30%左右，2009年第三季度的业绩已经达到了2008年全年的水平。不过，尽管处于高速增长中，但1号店仍没有摆脱“烧钱”的阶段，目前还缺乏规模经济效应，节省掉的场地、水电、人力成本和高效的运营是否能如愿帮其不再“烧钱”，仍然是个问号。

同时，由于条件限制，生鲜食品目前只能通过第三方合作来提供。另外，商品配送途中的防护也是1号店的一个瓶颈。

上海青浦6000平米的仓储中心只能满足江浙沪三地的需求，其他一线城市的仓储中心的建立是当务之急。1号店目前的计划是，将仓库开到北京和广州，向全国范围扩展。未来的它是成为全国人民的一种生活方式，还是难逃网上超市的老路，尚需要时间来证明。不过现在看来，它是最有可能的破题者之一。