今天看到了一篇产品经理的老文章，与各位分享之《又当爹又当妈的产品经理》
　　一个成功的产品就像一个人的成长过程一样，会经历孕育、婴儿、少年、青年、成年、老年等几个不同的阶段，而产品经理就像无数操心的父母一样，在不同阶段要有不同的心态和处理方式，以帮助产品茁壮成长。
　　文/Eric Sink 译/顾全
　　在我贴出的一篇博客中，有这么一段：
　　{zh1}说点xx不相干的事，别错过了6月3号微软技术大会上的即兴演奏会。我们几个SourceGear来的小跟班儿打算上台表演一曲Pinball Wizard。我弹原声吉他，我们的开发经理Jeremy Sheeley 弹贝司，而我们的产品经理Paul Roub弹EvilMastermind Schecter PT。
　　话说回头，那篇博客的{dy}个读者评论写道：
　　3个经理。哇。你们公司肯定还在增长，要么就比较大。
　　发表评论的仁兄很可能是用“经理”一词来指代“管人的人”。如果是这样，那是没错，我们公司的经理不止3 个，但是演奏Pinball Wizard 的3个并不都符合这一名号：
　　Jeremy Sheeley的确是个经理。他管理着Vault 和Fortress 开发部门。
　　严格说来，我觉得我是经理。但是认识我的人会说，把我当成经理实在太抬举我了。
　　但是Paul Roub是“产品经理”。在SourceGear（还有我所知道的大多数其他公司）这里，产品经理并不[必然]管理他人。
　　因此，当我看到那个评论时，我告诉自己应该写篇有关产品经理角色的文章，也就是本文。
　　产品经理是什么？
　　简而言之，产品经理是市场营销人员，他们关注于战略和产品特征之类的东西。
　　人们一想到市场营销，念头就跑到标识、图形设计和广告等事情上去了。这些是市场营销中的沟通传播一面而已，也就是所谓的“营销传播”（marcomm）。
　　市场营销的其他方面是那些更关注产品本身的东西：
　　市场定位
　　产品差异
　　功能特性
　　竞争状况
　　市场研究
　　这些活动都是产品经理的领域。
　　我仍然记得自己当初学到这些区别的时刻。那时候我在Spyglass工作，一位同事问我：“我们为什么没有产品营销的人员？”
　　我说：“你是什么意思？我们有营销人员啊。Marc 和他那组人刚花了六个月来确定我们的徽标上该用哪种标准色卡红。这就是市场营销，对吗？”
　　我一窍不通的说法之后引起的探讨，让人很有启发。
　　管产品还是管人
　　“经理”一词令人迷惑。像刚才提到的，产品经理不一定管人。 为了要凸显产品管理和人员管理之间的区别，我打算先简明扼要地讲解一下软件公司里管理人员的问题。
　　对软件公司人员管理的简要讲解
　　别把他们当孩子。
　　这就完了？
　　对滴，就是这样。别把他们当孩子。如果你遵循这一规则及其引申，你就会成为能干的经理，并让你在软件业界的经理中百里挑一。软件从业者都是成年人了，他们不该被当成孩子一般对待。
　　而另一方面……
　　软件产品跟你的同事不一样，它们应该特别被像孩子一般地对待。它们叛逆任性，需要有严格的界限和大量的引导。 像孩子一样，产品也需要经历各个阶段。Joel Spolsky说：“做优秀软件，十年磨一剑”。这些十年并不都相同。
　　软件产品的成长历程有六个不同阶段，而期间的进展过渡，非常类似养育子女的过程。
　　每个阶段都需要不同方式。
　　有一个逐步从“严控”到“放手”的过程。
　　{dy}阶段：准备
　　在养育子女时，{dy}阶段是受孕怀胎。而在软件业里，这一阶段涵盖了{dy}次产品发布前的所有时间，其中心思想是“准备”。这一阶段中，你找到一个产品创意，梦想它长成以后的样子。
　　产品经理在{dy}阶段容易犯跟新爸爸一样的错误：他认为既然妈妈（开发团队）正怀着孩子（撰写代码），他就什么都不用干，而所有要做的，就是等着孩子大到能去打酱油了，是这样吗？
　　准备
　　作为产品经理，{dy}阶段可能是
　　你最重要的一步。如果想要产品成功，你有许多准备工作要做。
　　你需要找准产品定位。
　　你需要明确定义产品差异。
　　你也需要弄清楚这两点如何体现在产品的其他方方面面。
　　这富于挑战，而你必须现在就做，以后就太晚了。
　　失败案例
　　有谁还记得苹果Pinpin吗？
　　当我在大会上讲演时，经常被介绍说：“他在Spyglass领导的团队，开发了后来许可给微软成为IE的浏览器”。这是真的，但是却不是真相的全部。
　　有大概120 家不同公司获得Spyglass 的授权，发布了全部或部分基于我们浏览器代码的产品。除了一个产品，其他全部玉石俱焚。所以也可以同样准确地（尽管是很不客气地）介绍我是“本星球上与失败浏览器产品的关联最多的人”。
　　其中一个产品是苹果Pippin（虽然我迫不及待地要说，我的代码不是Pinpin失败的原因）。
　　Pinpin是产品营销的灾难式范例。它败就败在有人在{dy}阶段的活儿极其糟糕。该产品的定位从来就不清晰。
　　它是个游戏机吗？
　　它是个计算机吗？
　　它是个机顶盒吗？
　　对上述问题的回答都是肯定的。
　　Pinpin 努力要适合每个分类，结果却成了四不像。可以预见，Pinpin 的主要差异化特点就是在每个产品分类都表现差劲。对，它是个游戏机，但是贵得离谱，而且与市面上{bfb}的流行游戏都不兼容。对，它也是个计算机，但是运行缓慢，马力不足。
　　第二阶段：照顾
　　在养育子女时，第二阶段是出生和婴儿期。而在软件业里，这一阶段涵盖了1.0版发布和之后的时间，其中心思想是“照顾”。这一阶段中，你耐过产品出世的{zh1}痛苦。
　　产品经理在新产品初次发布中扮演着非常重要的角色。生育的痛苦由开发团队承受，但产品经理要对启动负责。信息发布准确是十分重要的。1.0版的发布、正如新婴儿的降生：非常非常多的痛苦，接着是稍纵即逝的纯粹幸福感，然后再有好一阵子无休无眠。
　　大多数B2B软件产品的1.0版本发布，更像是个开始，而不是结束。
　　照顾
　　婴儿出生后，照顾的责任压倒了父母。新生命是个xx的依赖者，自己什么都做不了。要是他想凌晨3点吃东西，那也是不得不照做的事。
　　很多1.0版产品也有相似的需要。用户需要技术支持，有时候非常紧急，时间也非常不凑巧，也是不得不照做的事。
　　像母乳喂养的妈妈的丈夫那样，产品经理可能不用对所有这些需提供的照顾承担基本责任，但他可以参与其中，这会让他和产品都从这一选择中获益。 在第二阶段，产品经理和新爸爸们通常也分享另一个相通的任务：反省。我所认识的每个爸爸都曾经怀抱着他的婴儿，思忖自己是否真的准备好了承担这份责任。
　　对于准备程度，产品经理在第二阶段需要自问：
　　产品定位准确吗？
　　产品差异化足够吗？
　　信息发布清晰吗？
　　第二阶段不是开始去做{dy}阶段本该完成工作的时候，却是复查的时机。做出改变，这时还不晚。
　　失败案例
　　大约十年前，我们公司上市了名叫SourceSurf 的1.0 版产品。它是一个基于网络的应用程序，用于浏览源代码库。如果你能穿越时空回到过去， 问问SourceSurf 它长大以后想成为什么，它会洞彻未来地说：“我想成为像Atlassian FishEye 那样的软件”。但是SourceSurf 没机会长大成人了，1.0版是它{dy}个也是{zh1}一个主要发布。我们本该做的，是微调我们的策略并继续进行下去，然而当时我们看了看初步结果，决定就此放弃。SourceSurf 1.0做得不好，但是产品概念还是不错的。我们只是没能作出该产品成功所需的细微方向调整。
　　第三阶段：倾听
　　在养育子女时，第三阶段是所谓的“可怕的两岁”（有父母都知道，这一时期实际持续到孩子几乎四岁的时候）。而在软件业里，这一阶段通常涵盖2.0版发布周期。其中心思想是“倾听”。
　　这是反抗叛逆的时期，产品开始展示自己的意志。
　　我的大女儿在这一阶段时，有天我们叫她去吃晚饭。她悠哉游哉地爬上桌，瞟了眼我们准备的食物，吃惊地倒抽一口气说：“除了黄油，这儿没我爱吃的！”
　　这几年里显然孩子们需要被管教，但他们也需要被倾听。这是“童言无忌”的阶段，有些话很可爱，而有些则令人烦恼尴尬。不论如何，这一过程是成长的重要阶段。父母需要提供管教，但又不能挫伤小孩的情绪。这经常代表要去倾听孩子所说的各种奇谈怪论。
　　倾听
　　产品经理也需要在第三阶段花时间倾听。客户要求很多东西，需要听到这些反馈并将其整合进产品的下一次发布。在产品进入主流之前，仍有时间微调策略。
　　失败案例
　　第三阶段是产品失败的最普遍时期。有非常多的例子。几乎任何没跨过鸿沟而死在坑底的产品都是失败于第三阶段。我{za}用的两个例子是BeOS和Wingz。
　　BeOS是90 年代后期发布的新操作系统。技术上说，BeOS很酷，但是它掉进了坑里，因为在鸿沟另一头没有找到商机。
　　Wingz是80年代后期发布的电子表格软件。Wingz 具备Excel 直到今天尚没有的功能。但是要生存，它需要在一小群用户中流行并从此传播开来。我非常喜欢Wingz，但我认为大部分人都觉得它太古怪。
　　我经常在想，如果这些产品更愿意倾听最早期用户的反馈，并作出方向调整，那么他们或许会成功。这可能意味着，让这些产品变成他们的父母不曾梦想过的东西。
　　离题： 望鸿沟对面
　　自从我受雇于一家版本控制软件厂商， 现在对我来说最有意思的鸿沟情形是分步式版本控制系统。这一分类下的显着例子包括诸如Git、Mercurial和Bazaar等开源工具。今天，这些产品尚未成为主流。它们在某些社区内名声很响，但是从事软件开发的大批公司仍在使用集中式工具。
　　DVCS工具是否能跨过鸿沟呢？
　　第四阶段：对话
　　在养育子女时，第四阶段是从小学到青春期的时间。而在软件业里，这一阶段通常涵盖3.0版本，也就是产品可以被当作主流的{sg}发布。其中心思想是“对话”。
　　在这一阶段，父母经常对他们的孩子能做到的事情表现出惊诧：“小Bobby 真棒！七年前我们生了这个孩子，现在我能和他真正交流了！”第四阶段来到了，父母突然发现他们的婴儿俨然成了个小大人。
　　相似的，软件产品在第四阶段已经达到了大部分人都能使用的程度。它们是主流了。先前的发布只在早期试用者和有耐性的人中间流行，但3.0发布已经足够精致到成为大半个目标市场的有效解决方案。
　　第四阶段时，产品和孩子对竞争的关注，发展到了不健康的程度。当孩子进了学校，他们开始了解，可以将快乐建立在他人痛苦之上。他们需要花费很多年才能摆脱这一影响，学到精神健康和个人安宁是来自于后天教化的选择：不必过虑于他人，而是照管好自己。
　　类似的，第四阶段的产品可能不该那么过分关注竞争，如果此时还没有获得很好的差异化，也就不再可能得到了。照管好你自己的客户吧。
　　对话
　　对父母和产品经理而言，第四阶段最重要的是对话。
　　这是孩子需要信息的阶段，也是你要说任何事情他们都还愿意听从的{zh1}阶段：父母需要与孩子讨论未来的风险。告诉他们诸如抽烟、性和xx以及成为芝加哥小熊队的粉丝等糟糕决定会带来的烦恼和后果。
　　类似的，第四阶段中产品经理的主要工作是提供信息。你的产品已经是主流了。人们想要它。但是为了让他们意识到他们的需要，你需要为潜在客户提供大量信息。你需要白皮书。你需要演示视频。你需要产品附加文档。诸如此类。
　　失败案例
　　作为第四阶段进展不佳的例子，我会引用我自己公司的旗舰产品，SourceGear Vault。Vault很受欢迎，也是我们公司的成功产品。但是要说到提供一个主流产品所需的各种信息，我们就搞砸了。就在Vault 3.0发布前后，这一产品开始通过“口口相传”获得大量关注。人们会到我们的网站获取产品信息，但是我们能提供的太贫乏了。
　　值得称道的是，我们意识到了失误，采取措施补救。我们招聘了一个产品经理专门处理此事。但我们仍然起步晚了，所以就算到了现在，Vault仍在追赶进度。
　　第五阶段：平衡
　　在养育子女时，第五阶段是青少年期，从青春期到高中的时间。而在软件业里，这一阶段通常涵盖3.0版之后的发布。其中心思想是“平衡”。在这一阶段，孩子不再想让你们叫他孩子了。这是通向成年的转变时期，充满了反叛。没有什么阶段比第五阶段更难熬了。每个父母都希望孩子最终独立，但很少能意识到这一历程将如何痛苦。青少年期与可怕的两岁期非常相似。
　　当孩子不能为所欲为时，他的愤怒可能十分暴烈。但是，他不是满地打滚、又踢又叫，而是大喊“我讨厌你！”，再摔上卧室的门。
　　平衡
　　但正像可怕的两岁期那样，这一阶段也是成长的关键时期。父母必须要达到两全其美的平衡。这时开始要少一点操纵，让少年对自己的生活多一些控制。
　　第五阶段里，孩子和产品把大量时间花在讨要他们所不需要的东西上：
　　可是爸爸，地球上哪个十几岁的孩子没有无限手机短信套餐呀！
　　可是妈妈，我怎么能再穿同一条裙子啊！我得买条新的！
　　可是爸爸，所有其他字处理软件都有语法检查器了！
　　作为第五阶段中的产品经理，你需要给产品一些自由。是时候为客户提供一些你多年来xx的功能了。即使你觉得那功能不是个好主意，只要它不会毁掉产品，你就应当严肃考虑去做到这一点。
　　但是你仍旧需要划出些界限：
　　父母一定要开始让孩子成为他们想变成的样子，但是别让他们把自己的生活给毁了。设定足够界限，以保证他们安全完成成年的过程，避免一失足成千古恨。
　　相同的，软件产品在第五阶段发运一个糟糕的版本，也一样可以毁掉自己。产品经理需要成为质量扞卫者。版本3.0如何棒是毫无意义的，如果4.0缺陷多而不可靠，产品的名声可能就永远没法xx恢复了。
　　失败案例
　　低质产品毁掉自己的{zj0}例子就是微软的Visual SourceSafe。时至今日，几乎所有关于版本管理软件的笑话里，SourceSafe 还是点睛之笔。它被广泛鄙视，大家通常都认为它不可靠。微软买下SourceSafe 之前，它还是个受到景仰的杰出产品。这一产品没有成为最广泛使用的专利版本控制软件，实在是没有天理。SourceSafe重新定义了软件行业，比任何后来者提供的易用性都要多。但是在微软的养育之下，SourceSafe 毁掉了自己。5.0 和6.0 都是灾难性的。我敢打赌SourceSafe 是史上最受用户鄙视的赚钱软件。我们公司从全世界对SourceSafe 的不满中赚得盆满钵满。讽刺的是，{zx1}版SourceSafe可能不该遭受这么多贬损。我还没用过SourceSafe 2005，但我了解它其实没那么差。他们修复了大量的问题。但是，这一产品已经成了大家都乐意去讨厌的东西，这就为时已晚了。世界已经不可能再信任SourceSafe。
　　第六阶段：放手
　　在养育子女时，第六阶段是成年期。而在软件业里，这一阶段涵盖产品成熟的时段。其中心思想是“放手”。这时你作为父母的工作基本结束了。从此往后，孩子的任何错误都是他们自己的问题，你不得不放手了。
　　同样的，产品步入成熟期后，产品经理也没有太多可做的了。
　　对父母和产品经理而言，这都是庆祝的时刻，一个长久而时时遇到困难的历程成功结束了。
　　放手
　　父母和产品经理经常会觉得很难放手，但是这么做很重要。你是个产品经理，你的工作是帮助定义和塑造产品的特征。当孩子“长大成人”，你就不要再帮他寻找他要成为什么样子，他已经成形了。
　　让营销传播、销售和支持部门就此接手一切吧。
　　经典失败案例
　　产品经理不愿放手的两个最明显例子是微软Windows 和微软Office。
　　这些产品都完成了，完成都好多年了。不幸的是，微软在很大程度上没能找到下一个产品。所以，由于微软没什么好做的，他们不断地向我们兜售我们不需要的新版本，杜撰各种理由强迫我们购买。
　　自然有些人会埋怨我所说的，史上营收{zg}的两大产品怎么成了失败案例。我没有这么说。我要说的是，这两个产品在{dy}到第五阶段都惊人地成功，但这无法改变事实，他们第六阶段的实施实在糟糕。
　　结语
　　产品经理与父母都各自承受着大量各不相同的观点的压力。你那里的书店对每一主题各自矛盾的书籍也是汗牛充栋。
　　本文包含了我对于养育子女和产品营销的大量观点。有些读者可能同意我，而另一些认为我错了。
　　问题在于，对于养育子女和产品营销，人人都知道怎么做，却没人真正知道怎么做。你四处阅读，然后尽力做好。而在养育子女时，做到{zh0}应该就够了。
　　这是产品管理与养育子女xx不同的一点：绝大多数父母都是成功的。
　　很少有xx失败的父母。我们焦虑xx，可{zh1}事情大都会解决。如果你爱你的孩子，并做出{zj0}的努力，他们很可能成长得挺好。
　　相反的是，大多数产品都失败了。市场营销是个光靠努力和“全力以赴”并不一定足够的领域。
　　Pinpin 的失败不是因为没有产品经理——它失败于产品经理是个傻瓜。
　　微软没在Windows Vista 上对我们快马加鞭地驱赶，因为他们不在乎找到新产品。微软企图找到下个产品，他们非常地努力。他们搭上了最聪明的人迎接这个挑战。他们花费成百上
　　千万的美元来寻找，但是从未找到。
　　而Google找到了。
　　作者简介：
　　Eric Sink，SourceGear公司创建人，曾在Spyglass公司担任项目领导，开发了Internet Explorer的原型。所着《Business of Software》一书获Jolt大奖。
　　译者简介：
　　顾全，eBay中国研发中心数据仓库(IMD)开发经理。历史学科班出身，澳洲计算机硕士，工作于数据仓库行业多年。作为eBay首批CSM和交易集市技术部门在全球的{sg}CSP，他领导了eBay{sg}Scrum实现，并正在推动整个组织的敏捷化。
IT精华社区-QQ群：①群51995980 ②群85791418 ③群57501407  ④群102676886 (请加群的朋友任选一群添加，在申请时请填写“公司名称”与“岗位名称”谢谢)欢迎您的到来，一帮IT界的GGMM正在火热讨论着。
  分享生活 分享IT