郭台铭走出紫禁城

http://www.sina.com.cn  2010年06月23日 14:37  《中国企业家》杂志

　　富士康和郭台铭做错了什么？曾经支撑它过去二十年辉煌的代工模式，将何去何从？

　　采访 | 本刊记者  张刚  何伊凡  文 | 本刊记者  何伊凡   编辑 | 张刚

　　在媒体报数般地数到所谓“12跳”(5月26日深夜11时20分)之后，28日，《中国企业家》记者在深圳五洲宾馆见到了陪同中央联合调查组的郭台铭。他已极度憔悴，行动迟缓，满脸谦卑，间或无奈。寻不到昔日的一丝霸气。面对记者，他念叨着对员工的“关爱”，一连四遍。

　　“关爱”举措，随后纷纷出炉，用郭台铭的话说，“其速度与猛烈程度将超出你的想象。”

　　{zj1}冲击力的是：从2010年6月1日起，富士康集团对企业作业员、线长、组长薪资进行调整，员工整体薪资水平提升30%以上。—仅十几天前，“加薪”还被富士康管理层认为“绝无可能”。彼时，一位高管面对《中国企业家》算了笔账：大陆80万员工，每人加薪100元，每年就近10亿。此前，富士康连端午节给员工发粽子都不得不费神半天，“员工发两个粽子，80万人就是160万粽子，这得要多少企业来做？还要保证他们的安全？”工会副主席陈宏方无奈地说，人，实在太多了。

　　6天后，富士康再度表示：达到一定业绩标准的工人将额外加薪66%—“最早从10月1日起，深圳工厂中所有‘一线’员工及线长、组长的月薪将增加到2000元。”这下，跌眼镜的就不单是富士康高管了，外界纷纷忧虑：这将令鸿海利润大跌三分之一。郭台铭则反驳，“太小看鸿海了！”

　　疯狂吗？郭表示：“第5跳后，我重新思考，发现90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作。在想通这件事后，鸿海决定由从前的‘跟随者’转型成为‘破坏性的创新者’，以后的薪水水位希望可以与国际级的企业比美。”

　　真是一个刻骨铭心的本命之年(郭今年60岁)！在大陆纵横捭阖22年之后，郭台铭及其富士康面临着最强的震波。后金融危机时代，订单日日刷新，他正忙于开疆扩土，备战下一个“黄金(1212.00,4.30,0.36%)十年”，却突然平地起风雷—xx事件在富士康虽非首次，可如此密集的频率、发生在同一个园区，在全球任何一家企业中都极为罕见。

　　其实，早于金融危机之前，就发生了许多看似细枝末节的征兆。它们被人忽视，却是掀起今日之波澜的缘起：郭本人的自负及局限，中国制造的瓶颈，一线产业工人结构的大变化，社会协调机制的不健全等，诸多因素碰在一起。

　　这也是“中国制造”的困局。当前“中国制造”正面临三十年未遇之大变局，进则脱胎换骨，退则一溃千里。低成本低人权的运营模式已然不变不行，但脱离了低成本，中国制造在全球产业中还有多大的竞争力？此番富士康大幅加薪，最感惶惶不安的，不是富士康的代工客户，而是它的制造业同行。深圳园区里敲响的丧钟，不仅只为那些逝去的富士康员工而鸣。

　　22年前，历经三四次慎重考察后，郭台铭才率领包括何友成(现任富士康集团资深副总经理)在内的三名台干，落户深圳宝安的西乡，一砖一瓦地搭建起了富士康的简陋厂区，打拼十余年后，终成就全球“代工{zw}”；深圳园区亦成为其{zd0}的基地—3平方公里的面积，43万的员工，郭曾称之为“紫禁城”。

　　但6月8日，鸿海集团股东会上，郭已明确表示，除将园区迁往西部外(比如重庆、成都)，也打算回台湾寻找地点，把部分工厂迁回台湾，以自动化的“无人工厂”运作。

　　曾固若金汤的“紫禁城”出现动荡；昔日城中“帝王”，终于要走出“紫禁城”。

　　城中到底发生了什么？富士康与郭台铭未来的托身之所在哪里？在郭氏之后，鸿海(富士康母公司)这家千亿级企业如何承续下去？《中国企业家》记者一个月内三赴富士康，几度深入园区，遍访其客户、供应商、竞争对手，高管(台干及陆干)、中层、员工及郭的朋友，当地政府官员、专家，全方位还原“代工{zw}”如何一步步走到困守愁城的今天。

　　新生代

　　2007年之前，一线工人中尚有大量“60后”、“70后”作为缓冲层。事情开始发生变化，是在2008年。由于其时集团高管的注意力均在外部的“全球金融危机”上，他们xx没有意识一个更大的冲击——“85后”、“90后”登场，并迅速成为一线工人主体

　　5月26日下午5时，深圳宝安机场。

　　当《中国企业家》记者乘坐的航班降落并滑行时，两百米外，一架湾流G550私人喷射机舱门大开，工作人员正做起飞准备，尾翼上的号码B99888清晰可见。—这是鸿海集团董事长郭台铭3个月前买下的第五架私人飞机。

　　此刻，郭正端坐于一辆老式丰田车上(花几十万购得，开了十几年，后期装饰费用超百万)，从龙华赶往机场。半小时后，他将乘坐这架飞机飞回台湾。

　　这{yt}，在深圳龙华富士康园区，郭台铭只停留了5个多小时。他的眼袋清晰可见，自称“已一个多月没有睡好觉”。{yt}前，他本来正在台湾阿里山陪前来访问的四川省委书记刘奇葆，但当晚在深圳园区发生的第“11跳”，终于让他如坐针毡。

　　于是，郭忙里抽身飞临深圳，亲率近百名外媒记者，分乘六辆大巴从机场浩荡荡“杀”到龙华，其场景令见惯大世面的富士康高管也不由惊呼。

　　上午11点，郭台铭一进园区即紧急召集几位中高层开会，以安排记者的参观路线。当有人向他建议另外一条路线时，他颇为不屑，大声训斥：“就听我的，我是总导演！”或许，他自信这将是一次成功且必要的危机公关。临了，他不忘提醒道：“我们要严防第十二跳！”

　　半小时后，参观开始。200多位记者紧紧簇拥在他周围，还有千余名欲一睹“郭董”风采的员工，场面之混乱，以至一位记者丢了9000元现金，更有台湾一家电视台的记者被挤倒，摄像机扫过郭台铭的脸颊。郭对周围的嘈杂恍若不闻，自顾自地逐条解释贴在墙上的规章制度，他一开口，周围立刻鸦雀无声。“我们不是血汗工厂，”他半开玩笑说，“你们才是血汗媒体。”

　　下午1点半的心理学家座谈会，“总导演”也临时决定让记者们听一听。“我除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜。”他缓缓地连鞠三躬，“现在最怕晚上11点后接到电话，噩运一直在考验我们的运营能力。”

　　然而，事态没有按照“总导演”设计的方向发展，当天深夜11：50，刚回台湾的他再次接到了他最不愿意接到的电话：半小时前，“十二跳”发生了。

　　第二天下午，“B99888”又飞回深圳。

　　这一代

　　全是人，像拧开自来水龙头一样。

　　园区右侧的甬路上摩肩接踵，一张张年轻的脸挨得如此之近，可以闻到彼此头上洗发水的味道。要走出大门，去往污秽不堪的大排档，巴掌大的草坪或者贫民窟一般的狭小宿舍，先要通过几排狭窄的门禁通道。xxx像蜂巢一样响个不停，保安如工蜂般忙碌，他们还得例行检查每个人的皮包或手提袋，人数太多，也只能粗略一看。

　　每天黄昏乃至晚上，深圳“关外”会出现中国最壮观的散工潮。

　　创造它的，是富士康。富士康在深圳有两个园区，观澜与龙华；观澜面积约1平方公里，龙华园区则为2.3平方公里，两个园区加起来，与清华大学面积相当，而其中员工超过43万人，接近一座中等城市的总人口。

　　自今年1月23日至5月26日，两个园区共有12名员工跳楼xx，平均年龄不到21岁。据称，来自工作、家庭、社会、健康、情感的种种压力，拧成压倒这些员工的“{zh1}一根稻草”。不过，令富士康许多人至中年的主管困惑的是，这些所谓的压力，与他们所经历的人生磨难相比，根本不是什么迈不过去的槛儿。

　　郭台铭曾表示对年轻人生活方式的不理解，2009年9月，他赴重庆考察基地时说，如今年轻人将精力过多放在网络游戏、交友网站上，这样等于“谋杀时间”。并以自己的经历佐证，“只要找一份与理想和兴趣相符合的工作，{yt}工作15个小时也不会觉得累”。

　　“干嘛把我们说得像外星人？凭什么给我们盖戳？”20岁的刘德满(化名)讨厌那些把自己定位在“90后”的评价，他是富士康的一线作业员，郭台铭{yt}工作15个小时，不玩网络游戏的生活让他觉得匪夷所思，“那样活着还有什么意思？”他说。

　　刘的任务是焊电路板，他必须警惕焊点不光滑或漏焊。“如果老大(生产线基层主管)训我，一次两次就忍了，真骂急了，我就回骂他一顿，最多不干了。”他拿起超市货架上的一包烟，做了个拍的动作，“临走前，说不定会偷偷给他一砖头。”

　　刘德满来自安徽，45岁的父亲在东莞玩具厂打工。他有些看不起父亲，玩具厂去年欠父亲20天加班费，去讨薪，被推倒在地，父亲站起来土也没掸，一言不发回到流水线上。

　　富士康在中国大陆员工总数超过80万，照当前的扩张速度，今年底，总数会接近100万。一线员工中85%都与刘德满年龄相仿，是85后，他们是支撑“紫禁城”的新基石。

　　“20岁出头的年轻人走进工厂，他们的首要目标是什么？他们的长远期望是什么？他们中多数来自比较落后的农村，怎样适应深圳这样一个快节奏发展的城市？又怎样适应富士康这样一个既是高科技，又属于高劳动密集型的工厂？我们如何创造更适应他们的工作氛围？”富士康集团行政总经理兼商务长李金明对《中国企业家》列出了一串问号。几十万人生产之外的生活，全部由李负责，有人戏称他为“富士康市市长”，他现在却是“最痛苦的市长”，烟一根接着一根。

　　“富士康条件确实不错，就是不好玩。”长沙姑娘陈绍萍(化名)说，她在工厂附近一家名为“缤纷岛”的足疗店上班，之前在富士康工作过两个月。在工厂，算上加班费每个月能挣1600元左右；在足疗店，能多挣近1000元。工厂包吃包住，连洗衣服也免费，其实装进口袋的钱差不多。只是，每天固定时间起床，沿着固定路线上班，穿着同样的工装，在冰冷的机器前重复同样的动作，确实“不好玩”。和她在一起的姐妹，七八个都是富士康的前工友，还有来自华为或比亚迪的。

　　“不好玩”的工厂里，如果情感能够通过交流得到释放，悲剧可能扼杀于萌芽，只是交流也是个xx品。

　　富士康工会副主席陈宏方发现，许多年轻工人刚学会用QQ，就能在虚拟世界里口若悬河，面对面交流时却陷入沉默。同一车间的工友有上百人，多数人交际圈子还是老乡或恋人。

　　此言不虚。5月14日晚，《中国企业家》记者参加了富士康“2010年度励志大会”。大会的高潮是，只要谁能说出全部室友的姓名、电话，就立刻奖励1000元，台下当时坐着至少几千人，一时间跃跃欲试、交头接耳、四下打听，但最终，仅有三人跑上台。

　　在富士康工作11年并于2003年“SARS”期间升任卫生部长的芮新明，对此也深有感触，“新一代员工非常自我，不关心别人。到了富士康，我的圈子还是以前的，为什么去网吧，跟以前的朋友聊，跟男朋友聊？这就是社会价值观出现问题了。以前可能靠一些传统的价值观和理念，现在是利益纽带，但是你又改变不了。”他对《中国企业家》反问道，“富士康能改变的了吗？”

　　事实上，许多人与家庭之间的“脐带”，也已被剪断。有人来到深圳后，两三个月都不给家里打电话，家长把电话打到工会，陈宏方只好满厂跑着找人。在富士康PCEBG部门，本刊记者随机对20多名工人进行调查，他们平均年龄21.7岁，入职时间平均187天，其中给父母寄钱的有7人，认为家里不需要自己赚钱的有9人。

　　陈宏方印象深刻的一个例子是：有个一线员工，每月算上加班费不过1000多元，却给家里要了3万多，买了辆奇瑞Q3。按照级别，他无法在园区内停车，只好每天把车停在外面，每月付出一笔不匪的停车费，加上油钱，工资就所剩无几。陈非常纳闷，就去问他为什么买车？员工回答，“以前在家，老爸有车我经常开。没什么大不了的，有车方便，经常带同学们去兜风。”陈反问：“可你的工资连消费都够不啊？”对方说：“不够找家里要。”

　　富士康集团资深副总经理何友成是眼看着深圳园区从无到有发展起来的，他对新生代员工的印象同样反差巨大。“以前小孩子离职会算得精准，我领好钱再离开。现在不是，他不告诉你，钱也不要了，甚至他的行李包包都可以不拿。”他对《中国企业家》解释说，不要行李，是因为按富士康的规定，离开宿舍要办离职手续。类似情况多了，公司不得不另出规定：如能联系上本人，会帮他照看4天的行李；无法联系上的，会帮看7天行李，“再没有拿走我们就处理掉了。”

　　xx的员工，多数入职时间很短，有的不过20天。“他们都在家庭的呵护中长大，当走向社会，需要经历以自我为核心的家庭环境到以集体为核心的组织环境的转换，容易在转换中产生精神危机，孤僻而焦虑。”华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋分析说。

　　而据他近期对东莞制鞋企业的调研，发现离职率{zg}的也是上班不足半年的新员工，“跳槽或跳楼，都暗示了不能用上一代工人的标准，来衡量新生代工人的职业适应能力。”

那一代

　　22年前，从深圳到广东的丰顺、澄海，走107国道要一路颠簸十几个小时(如今3个多小时)。时任人事训练部副理的台湾人何友成，就是沿着这条路跟着孙厂长来到了他的老家。富士康当时设定的招聘条件是：必须高中毕业。孙厂长热心张罗，方圆几个村很快就有700多人来应募。最终，何选定了128个员工。

　　—鸿海帝国的奇迹，就是靠这样一代蒙昧而年轻的农民工打下基础的。

　　当时，促使郭台铭做出“移师大陆”这一决定的，是1986年台湾开始的第三次经济转型，并以产业升级和拓展美国以外的外贸市场为目标。这一年，台湾制造业雇员月平均工资比上年增长15.8%，分别高出当年经济增长率和劳动生产率4个与8.5个百分点，以后更逐年攀升；同时，大批年轻人也不愿到艰苦的制造业企业，到1980年代末，在台湾聘一个人的薪水，在大陆可聘12－15人。彼时，创立14年的鸿海不过300多人，不得不对人力成本斤斤计较。

　　为此，郭台铭曾去东南亚考察过，也到大陆考察过三四次，又利用其祖籍山西的人脉进行调研后，判断这里才是自己的“福地”。最初，他将厂址设在深圳宝安区西乡，后搬到南山区蛇口，和当地许多企业一样，以来料加工为主。那时，蛇口有一块醒目的巨大宣传板，写着“空谈误国，实干兴邦”，郭每次经过，都颇有感触。

　　何友成清楚地记得，鸿海高层对在大陆设厂的潜力都无异议，也发现两地落差没有想象那么大，{wy}担心就是大陆劳动力素质能否满足需求。“你不好讲他们笨，只能讲那是一种纯朴，那时工人有两个特点：{dy}领悟力差，必须手把手地教；第二比较羞涩，不愿意表达。”

　　身处丘陵地带，交通闭塞，首批“学生工”的社会知识几乎一片空白。招工时有个简单测试，给每人一张白纸，让他们画出心中的火车或者船，很多人在纸的一角画了小舢板，拇指大，他们以为，真船就像课本上印的那么大。

　　到1990年，富士康也不过1800名工人。它的食堂有桌凳，可刚进厂的工人还是蹲在墙角，而且，必须找到老乡一起吃才觉得香。多数人说话粗声大嗓，宛如乡下；不习惯冲马桶，每天都要堵几次。

　　为此，郭台铭下令，{dy}要务是“把人教育好”。富士康很多规矩也从此而来，从基本生活习惯开始，要求见面打招呼，不许随地吐痰、大声喧哗等。好在公司还小，一个组长差不多每天用二十分钟就能和所有下属聊一遍。在周围小厂还是一个床位两个人睡(夜班跟早班的人轮流)的时候，富士康就建起了八人一间的宿舍，配有小课桌、台灯。当时，这让员工挺满意，下了工，就乖乖待在房间里。

　　“如果说工作压力，那时才是真大呢！”何友成记得，即使最简单的动作也要手把手教，往往一个简单动作也要训练三天。富士康早年以小零件起家，自动化程度不高，料号又多，必须使用人工。但是，“多难的工作都能克服，也没什么埋怨。那个年代真的没什么埋怨的。”何感叹说。

　　当时，普通工人工资120多块钱。当时工人出来都是为了替家里挣钱，公司包吃住，有的工人一个月就花五毛钱。每逢周日，邮局门前都排起长队，汇款单上有的是120.4元，有的是120.6元，连几毛钱都要汇回去。

　　1992年，xxx“南巡”，郭台铭认为应“迈开大步，否则就慢了”，他决定把台北的“一级xx”开进来。富士康的台干，1988年时不过三位，到1996年已近40位。同在1992年，公司规模扩大，为提升基层主管素质，富士康尝试招收大学生，不想在武汉华中理工大学碰了钉子。老师问：“你们有没有户口指标？”一句话把他们问住了。

　　不过，这阻挡不了富士康的脚步。1992年，其员工规模还是2000人，到1998年前后，已首次达到了一万人。“爬坡还是很快的，后面我们应该是在1995年以后就飞速发展了，三千、五千这样在翻。”何友成回顾说，到2002年前后，员工即突破了10万人。在1998年，富士康也开始走出深圳，{dy}站是昆山；12年后，昆山园区的员工已达到7.8万人。

　　人才需求高峰时，富士康曾和全国近1800多所职业学校密切合作，深圳园区招工目标锁定于江西、湖南、湖北、四川四个省份，更远的地区，例如河南，尽管劳动力资源丰富，可是担心员工假期回家后就不再来了，没有大批量招募。

　　2000年以后，“80后”开始加入。不过，直到2007年之前，一线工人中尚有大量“60后”、“70后”作为缓冲层。在1997年加盟的李金明(现任富士康集团行政总经理兼商务长)看来，“那时工人相对好管，其实也是管辖幅度没这么大，没这么复杂。你说难不难？都难，每个阶段都有每个阶段不同的问题。”

　　李金明真正感觉到员工的变化，是在2008年。不过，由于其时集团高管的注意力均在外部的“全球金融危机”上，一开始xx没有意识一个更大的冲击接踵而至—“85后”、“90后”登场，并迅速成为一线工人主体。

　　“金融危机工作机会少了，大家应该是更珍惜工作机会。”李对《中国企业家》回顾说，恰恰相反，大批员工将富士康当“跳板”，待上三两个月，行李都不拿就走了。

　　特别是金融危机后期，制造业再次扩张产能，珠三角用工紧张的情况几可与1980年代末的台湾相比。富士康月均员工流失率达到12%左右，一年下来工人换血率近60%，而周边小厂有的则高达90%，富士康不得不一反之前主要依靠学校的做法，放开了社会招聘。

　　如今，富士康每天要面试基层管理者、工程师200余人，普工每天2000－3000人。“来应聘普工的，只要看起来身体没有什么疾病，就都可以入职，而且我们很少解聘，一般都是员工主动辞职。”富士康集团党委副书记李永中对《中国企业家》说。

　　富士康隐隐觉察到旧的工厂秩序会改变—他们每年都会做员工结构变化分析报告，然而，出乎他们意料的是，冲突竟会以如此惨烈的形式发生。

　　5月14日，在IE学院一楼的一间大教室里，我们看到，至少350名新员工，在讲台上老员工的指挥下签劳动合同，许多人眼里透露出的是新鲜感。其时，外界正忙于炒作3天前发生的“第8跳”。

　　“觉醒的一代”

　　5月26日，在郭台铭离开深圳一小时后，深圳市政府在市民中心召开了一个发布会。

　　“这些员工大多属于‘80后’和‘90后’，思想观念不成熟，涉世不深，经历磨炼不够，心理比较脆弱，对情感纠纷、环境变化、工作生活压力调节能力不够。”深圳市政府秘书长李平总结跳楼事件时说。

　　但这群工人的另一面是，“一代人会比一代人强，转型时期，他们的心智模式有一些改变，这种改变恰恰未必是坏事，以自我为中心的人，往往原创能力更强。”彭剑锋自嘲：自己这一代人，是最虚伪的一代，见人说人话，见鬼说鬼话，“80后、90后起码不会活在人格分裂中，比我们自由、自在、真实。”

　　5月15日，我们参加了龙华园区的“快马加鞭”专案表彰会。26名工人获得高额奖金，附加奖励是公司出资邀请他们父母来深圳游玩。而他们获奖，不过是在一线节省成本、提高效率的小窍门；这一活动，富士康共收到员工的19万份投稿，每4个工人就有1人参与。“2000年之前虽然也一直引导创新文化，但氛围和现在没法比。”何友成回忆。

　　相比在工厂踏踏实实、任劳任怨的父辈而言，新生代工人的“不安分”，是“进化”而非“退化”。一位匿名接受采访的跨国公司高管甚至认为，跳楼事件某种程度上也是青年工人觉醒，不再认同为流水线的极端表现；极端固不可取，但管理者必须读出“觉醒”背后的隐喻，因为，“我们都将面对‘觉醒’的一代。”

　　“在台湾，许多企业都开始思考如何管理‘草莓族’。”台湾xx集团董事长江永雄对《中国企业家》说。“草莓族”一词发明者是台湾作家翁静玉，形容那些外表看似光鲜，但却需要小心呵护，不能磕碰的年轻人。制造“草莓族”的流水线并不仅在于工厂，人本来是社会“流水线”的产品，制造这一代青年工人的社会“流水线”，是在工业化、城市化、现代化的震荡中高速运转的。

　　富士康卫生部长芮新明也认为，员工至少已在包括家庭、学校在内的社会层面生活了18年，企业对他们的影响，短的不足一个月，长的不过三两年；但最终为员工极端行为买单的，恰恰是企业。

　　“我不认为入职半年或者三个月以内的员工，因为我们公司的环境、工作压力导致了他们的极端行为。你说压力有没有，肯定是有压力的。”芮新明表示，深圳卫生部门及全国xx预防的专家都来调查过。“我们现在正在做一个‘心理学尸体解剖’，投入很长时间，很大人力、物力，对死者的朋友、工友、家属做详细回访。这里面一定会有痕迹的。”

　　珠三角一带的制造业，主要是以内地劳动力为主。而在大陆其它园区，富士康则以就近招收员工为主。比如重庆基地，郭台铭最近甚至号召数万重庆籍员工回乡。

　　在深圳，新生代员工很难产生“归属感”。2008年深圳市举办职工技术运动会，规定每个项目前20名可以转户口，叉车比赛中富士康有13个员工进入20强，令富士康工会副主席陈宏方吃惊的是，没有人愿意要户口。获奖员工反问，“我买得起深圳的房子吗？我在深圳养的起小孩吗？要户口有什么用？”其实，深圳市民所享有的公共资源、保险福利依然很有诱惑力，只是这跟生活成本相比，就黯然失色，许多年轻人也不愿意沉淀下来。富士康{zh1}只能提高奖金，深圳市奖3000块，富士康内部奖5000，皆大欢喜。

　　“富士康是小社会，我们应该请求大社会的资源来支持。”何友成说。作为公司，富士康显然不具备承担管理规模如此庞大人口的行政资源及社会资源。

　　以龙华园区的人口规模，应设立一个专门的公安局。但按相关规定，30万人均属“流动人口”，实际只有三个派出所的警力(部分进驻园区)。每逢富士康发薪，总有抢劫血案发生，{zh1}的解决之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托车，授权富士康的400名协警使用，以维护治安。

　　此外，深圳市人口上千万，精神类专科医院仅有康宁医院一家，专业医护人员不到500个，仅为富士康服务都不够。为此，富士康不得不出钱培养100位心理咨询师，考证上岗。

　　“我感觉员工下了班，一出厂区就像进了‘贫民窟’。”芮新明感叹，“正在谈恋爱的年轻人，连个电影院、公园都没有，只能在地摊上打桌球。”园区宿舍有限，部分工人须租住在厂外，居住条件很差，有的房子一层楼被隔成两层，人都站不直腰。而xx者中，至少一半曾住在厂外。

　　“十年前员工发牢骚：我好累，不想活了，我们听了不太当回事，他也就是发发牢骚，不过现在听到这种话浑身汗毛都竖起来了。”何友成苦笑。连续发生6起跳楼事件的5月份，富士康阻止的xx倾向事件实际不低于上百起。陈宏方略颤抖地展示了一条短信，一个员工问：跳楼{zg}可以赔多少钱？这笔钱怎么给？

　　“80后”、“90后”所处社会环境的改善是个系统工程，焦头烂额的富士康顾不上抱怨，当务之急是控制住xx情绪蔓延态势。他们甚至采取“最笨“的办法，掏出数亿元，日夜加班，为园区上百栋、150万平方米的宿舍楼上装防护网，以切断“死亡通道”。此外，还在80万员工中推行“相亲相爱小组”，以产线或宿舍为单位，每50人一组，选出组长、副组长。“组长就要关注这50个人，因为他们有一定的联系，要发现异常，要解决异常情况。”陈宏方说。

　　虽然调查显示，xx与工作压力没有直接联系。但当这一代既出色又出格的年轻人成为主角，无限扩大的规模就成了富士康自己的对手，它必须转变。

　代工模式：帝国黄昏？

　　走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。

　　这台运转精密高效的企业机器，在新形势下会如何“变形”？

　　“如果将富士康看做一个人，他选择了一种很累、很苦但很有效率的活法。”对富士康素有关注的心理分析师杜思遥评价说，“他的特质、文化，带有一种焦虑感，代工类企业都有类似性格。”

　　确实焦虑。尤其是5月27日—所谓“12跳”的次日，记者进入园区时，氛围简直让人压抑到窒息。南大门外，聚拢了上千人：死者家属，媒体记者，网友团，公益人士，老人，妇女，员工；一度，上百媒体记者裹挟着种种人等要冲过几个保安的阻拦进入园区，富士康内部的说法是，“南门几度要陷落”。

　　园区里，你总能看到表情肃然甚至带点儿恐惧的员工，走着走着顺手一指—没准就是“某某跳”的宿舍。员工关爱中心几乎坐满了人。仅仅10天前，这里还几乎门可罗雀，来咨询心理问题的员工也遮遮掩掩。现在，一个员工说，“大家毫不避讳来这里寻求帮助。”

　　那天上午，我们与富士康级别{zg}的“陆干”—董事长特别助理孙玉麟邂逅三次，他总是捧着手机不停地说、说、说，眉头紧簇。平日，孙以谦和示人，当天，难见一丝笑容。

　　祸不单行。外界纷纷传说，苹果、惠普、戴尔等客户—郭台铭历来重视客户，向富士康施压，称要联合调查富士康。富士康方面则表示，负责客户的负责人并未接到客户类似通知。“做做样子罢了，他们比谁都了解富士康。”一位离职高管透露玄机。

　　鸿海广为人知的优势，是速度、人才、弹性、品质、成本+附价值，这并非它的独门xx，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到{jz}，又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业{df}，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“{qwgr}”，也堪称“后无来者”。

　　但这台机器的运转规则眼下不得不有所改变。

　　“人机合一”

　　2006年，一位跨国公司的高管手下的总经理被富士康挖角。他愤懑不已，赶往深圳去拜访，想搞清楚：自己的总经理待遇很好，工作压力也不大，为什么要离开？

　　他在郭的工厂里转了一圈后，震惊了，也彻底服气了。“这是个骨头里能榨出油的企业。管理上不得了，几十万人的工厂，能够随时调动。”他终于明白了总经理为什么跳槽：过去领导三四百人，到富士康领导几万人，还特有成就感，每天报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。“那种感觉，你看了以后没的说，我再也不想再和他们吵架了。”

　　事实如此。走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。

　　放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：{dy}排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。

　　生产线最基层管理者是线长，他的职责之一是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工段能够组合，能放一个人的地方绝不放两个。

　　车间另一端，上百位年轻工程师操作着三维图像，数据会传输给设备，指导操作人员对配件进行加工。从四楼到一楼，产品就完成了从设计、原料处理、生产、组装的全部流程。

　　“如今代工与以前概念大不一样了，做得最彻底的是‘从头到尾’。”李金明介绍说，客户有时只向富士康描述产品需要什么样的外形，要具备哪些功能，面对的目标市场是哪类，价位大概多少。富士康据此设计、开发，然后客户投放到市场，如果卖得好就大量生产。

　　像富士康这样的{dj0}代工厂商，具备若干种能力，从工业设计、外观设计到模具设计、模具制造、元器件制造、模块制造、组装直到最终系统集成。李金明说，富士康甚至还能完成物流配送，把产品直接配送给客户的客户。对方xx直接开给富士康的客户，他们再去结算。如果有维修之类的需求，富士康也会帮助处理。

　　“要是不具备这些能力，现在已不配做代工，只能做代工厂的代工厂。”李自豪地说。富士康垂直整合最深，且建立了压缩到{jz}的供应链，{zd1}的成本架构，最快的交货速度。

　　早在2005年，当其它电子大厂能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时，富士康已经做到“982”(98%的出货2天内完成)。手机机壳所使用的模具设计和制作通常至少需要一个月，而富士康只需7天。

　　富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。

　　由于赶上了电子商品寿命大大缩短的潮流，电子产品制造商对个性化等的要求越来越高，看准时机一口气上市大量产品也成为盈利的前提，而富士康恰恰能帮客户达成这一目标。正因速度与灵活性、个性化之要求，富士康许多工作无法由机器代替。

　　“如果我们仅是做组装，人力至少可以减少70%到80%。”李金明说，垂直整合程度越深，越需要人工参与。因为客户的订单数量和要求富有多样性，这种情况下，最可靠的就不是机器，而是训练有素的工人。“客户今年要求做5万，明年做8万。xxx率的方式，就是设备不变情况下投入人力，让技术同质性的人员能够相互调动，如果一条线需要支援，调来三千人马上就能够生产。”何友成佐证说。

　　这在金融危机中增加了富士康的抗风险力。PCEBG部门员工沈清萍介绍，当时她本来制造一种小零件，订单锐减，全线60名工人就转移，生产主板，“差不多一个月就适应了，一下子就开出了好几条生产线。”过去一条线60人，而新生产线仅需30人，多出来的可以资源共享，哪个部门缺人就借过去。

　　让如此庞大的团队高效运转，除外界讨论最多的“准军事化管理外”，郭台铭主要依靠两点，一是充分而严格的培训，在深圳园区内，他成立了IE(工业工程学院)，提供各种培训课程与学历教育，每日滚动上课，理论上员工可以从大专免费一直读到博士。负责内部培训的党委副书记李永中，曾在西藏教育厅任副厅长。

　　另一方法是线条简单、等级森严的晋升制度。富士康的干部架构是线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。从低到高，得以晋升必须是在自己位置上有突出表现的。

　　富士康的制造文化，带有强烈目标导向与效率导向，这种文化下浸润出来的工人，是{yl}产业工人，他们行走坐卧都有富士康的特点，甚至习惯使用相同的语言体系。

　　许多人指责富士康的生产方式是将人异化为机器的一个部分，实际并非如此，郭台铭是力图通过合格的“工业人”，让机器具备人的灵活性。

　　正是这些，确保了富士康前20年的高速发展。

　　规模悖论

　　“富士康不是血汗工厂，不过它是一个压力锅。”富士康前执行顾问信怀南在接受香港《星岛日报》采访时说。

　　尽管受金融危机冲击，2009年7月，富士康集团再次登上《财富》杂志全球500强排行榜，其2008年营收达到618.61亿美元，是同登榜单的大陆民营企业沙钢集团的3倍。

　　不过，查阅近5年鸿海精密年报可知，净利润率却并没有随着整合的深度与广度获得明显提升。“我们许多供应商都是客户指定的，价格也是他们谈好的，这中间我们不会赔钱，也没有太高利润。”李金明表示。事实上，鸿海“赤字接单，黑字出货”的成本控制秘诀和规模扩张，依然是最快捷的增长方式之一。

　　2009年的鸿海股东大会上，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增长三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁孩子一样。”而2008年公司增长仅22%，郭率先垂范，经常开会到半夜，压力自他而下逐级传导，最终承接的是一线工人。

　　富士康旗下香港上市公司富士康国际(02038.HK)2009年财报显示：截止2009年底，员工数量11.87万名，相比2008年的10.82万名，增加9.7%，但员工成本总额却从2008年的6.72亿美元，减至2009年的4.85亿美元，同比减少28%。富士康国际以手机代工为主，近年因比亚迪等竞争对手崛起，日子并不好过，其财务数据虽不能代表整个集团，不过集团对人工成本的控制，却能略窥一斑。

　　通常，工人{yt}工作十小时，中午有一小时休息，有的岗位需要工人站着，约每隔2小时休息10到15分钟。对多数工种来说，工人{zd0}的对手不是劳动强度，而是枯燥乏味。“每天重复一个简单工序，确实是一种心理压力，虽然没有什么体力活，但要求不能随便走动，否则一个工站的积压会影响下一个工站。”陈宏方说。

　　郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突，他力图将工作与生活分开，工作中诉求控制，生活中诉求快乐。走进龙华园区，俨然“企业办社会”：免费网吧；更便宜的大润发超市；亚洲{zd0}的中央厨房，每天要消耗30多吨大米，30吨蔬菜，200头猪，6万个鸡蛋；还雇下深圳四家{zd0}的洗衣公司，为员工免费洗衣，每年为此支付6000万费用。

　　不过，这些设施面对的是一个不断膨胀的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五个游泳池，如果不限制人数，就会出现“煮饺子”盛况。投资1500万修建了体育场，2007年请林志玲来演出，5万员工进来一人踩一脚，草皮就全没了，只好又花600万铺上假草皮。在“心理发泄室”里，员工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一顿痛打，不过假人只有两个，哪怕十分之一心怀不满的员工来发泄，{yt}之内它们也就粉身碎骨了。

　　硬件的改善，远跟不上富士康的扩张。即使金融危机也没令其放慢脚步。富士康曾在2008年底暂停招聘，不久就因接下一笔大单，又得招聘1万人；在门口贴了张告示，应聘者就从凌晨开始冒雨排队。各个办公室张贴的公司全球分布图，每隔几个月就要更新一次，IE学院有一个2009年5月的版本，已相当过时。

　　当管理半径放大到80万人的范围时，郭台铭的指示与想法就难以准确、迅速抵达公司每一处神经末梢。“这是我们最苦恼的事情之一。”李金明喝了口茶说。公司内部将来自集团的命令叫做“军令”，“军令”需在24小时内传达给{zd2}层的员工。事业群主管会下去抽查，发现员工不知情，就会追究上一级主管的责任；目前12个事业群中只有一个能做到这点。

　　管理断层也在于此。“军令”在中层尚能畅通无阻，再向下传递就有滞涩感。特别是组长、线长的管理行为往往不易控制。“他们有自己的生产安排任务，本身也着急，有时候下属不听话，他一急就口不择言骂人。这个很头疼。你对这一类主管也不能直接说‘你不能这样子’，否则他一撒手不管了，可能质量上又惹出个xx烦来。”李金明深感左右为难。