?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????■北京21世纪福来传播机构? 娄向鹏

随着中国新兴大卖场、连锁业的迅速崛起和国外运营商、零售业巨头（大卖场）等新商业形态的不断涌现，以及厂家营销渠道的扁平化发展，酒类经销商面临着前所未有的困境。由于流通市场的变化，现在越来越多的厂家和商家都直接与终端建立起合作伙伴关系，直接与零售和消费集团建立合作，经销商的地位不断在削弱、在解体，市场竞争发展的结果将是厂家直接操作终端。鉴于此，酒类经销商是坐以待毙，还是勇往直前？??

?三山重压:酒类经销商的生存现状?

?目前经销商的处境越来越困难的主要原因，是由于其资金实力弱、渠道控制能力差和缺少竞争力造成的。正因如此，才导致厂家对经销商的刁难和利用、终端的贪婪无度和竞争对手的威胁与打击，犹如三座大山压得经销商喘不过气来，这也是经销商现状真实的写照。

?{dy}座大山：上游厂家的控制和打压。对经销商而言，其主要的盈利方式还来自产品，其盈利大小决定了经销商受制于厂家的程度。若是代理弱势品牌的产品，厂家虽然对其要求较为宽松，但相对操作的风险就比较大；而若和强势品牌厂家合作，就会受到厂家的控制甚至是打压。而经销商对此又无可奈何，还要看厂家的脸色行事，唯恐失去品牌经营权。酒类经销商在与厂家的博弈中逐步失去了市场的控制权和话语权，加之单一而落后的营销手段使得成本越来越高，而利润越来越低，所以生存越来越困难。

?第二座大山：终端门槛高不可攀。对于终端，经销商更是爱恨交加，正如行业内流行的一句话“做终端找死，不做终端等死”。而经销商在面对高额终端费用和终端的贪得无厌时，又显得束手无策。为了维护一个好的终端，经销商就必须不惜代价，给钱、给货、给账期，就这样终端还不一定满足。对经销商而言，终端就是一条无法穿越的鸿沟，可还得去穿越，很多经销商由于自身实力和能力的问题，往往在穿越这条鸿沟的过程中而葬身。

?第三座大山：竞争对手的威胁与打击。目前，酒类经销商不但要面临国内竞争对手的威胁和打击，还要面临国外竞争对手的挑战。随着国外零售巨头（像沃尔玛、家乐福等）和xx酒水运营商（像保乐力加公司等）外企进驻中国，酒类经销商将面临更大的危机和挑战。??

?品牌化生存：酒类经销商的必然选择??

?当今的市场竞争已由原来的产品竞争和技术竞争开始转向品牌的竞争。经销商品牌化发展是酒类经销商的必由之路。笔者认为，经销商要进行品牌化运作，首先应该弄明白自己是谁、能做什么、核心优势是什么、能给你的合作者带来什么，也就是说经销商对自己的组织要有一个明确的定位。这种定位是一种战略行为，经销商要重新整合自己的资源，重新进行产业链排序，目的就是为了让自己拥有一个独特的、差异化的经营价值主张，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的xx和信任，在产业价值链的博弈中实现利益{zd0}化。?

?品牌化生存的四种版本

?近几年国内也出现了一些品牌化经营的经销商，如陕西西安的天驹集团公司、金六福酒业公司、福建吉马集团公司、浙江商源公司、北京朝批公司、河南洛阳王城集团等，这些经销商在进行品牌化经营过程中各有各的特点和成功模式。笔者对它们的经营特点进行研究，并将其经营模式归纳为“精、借、联、拓”四大特点。

?精。即精耕细作，精益求精。这种经营模式的特点是开始不贪大求全，本着先做强再做大的经营思想，在实际操作中做到精选品牌、精选市场、精练团队、精简管理等。在这方面西安天驹公司就是典型代表。西安天驹在开始运作时选择与安徽口子窖合作，当时它把目标市场锁定西安，对其进行终端营销，深度分销，精耕细作，步步为营。目前西安天驹已是全国xx的经销商品牌，年营业额高达10亿多元。

?借。所谓的借就是借势营销，借力发力、借题发挥。在这方面的成功代表就是湖南的金六福酒业和福建吉马公司。金六福酒业公司与五粮液合作，借势发力，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有xx的成功之路。现在，金六福的定位就是做中国{zh0}的酒商，并成立华泽集团，向有色酒领域延伸。福建吉马也可谓“借势营销”的高手，它借华夏长城之势，迅速在全国设立了200多个办事机构，建立几万家终端网点，年营业额高达20多亿元。

?联。即是联合、联盟、联姻等。当然“联”的方式很多，有资源联合、网络联盟连锁、资本联合等，形式多样。在资本联合方面的典型代表是浙江商源，其利用资本的力量，控股强势二级城市经销商，用资本捆绑的方式进行网络构建和扩张。而洛阳王城集团在网络自营和加盟连锁方面做得十分成功，它利用自营连锁和加盟连锁的方式组建自己的庞大的营销网络，目前在河南各地拥有400多家自营和加盟的名酒超市，年营业额达几亿元。

?拓。即拓展、不断开拓。在这方面北京朝批公司可谓是“拓展”业务的高手。北京朝批公司是国内规模较大的批发配送企业，经营国内外品牌和产品总数近7000种，网络覆盖全国30多个城市的80多家零售及批发企业，年营业额突破30亿元。在其品牌化经营的过程中，不断扩大自己的“势力范围”，拓展和完善自己的盈利模式。目前其盈利主要靠三大块：一是品牌代理，不断向老品牌拓展和挖掘；二是利用成熟的批发业务、进行连锁，发展外埠市场；三是不断向物流拓展业务，寻求新的利润增长点。??

?五项修炼:品牌化生存的涅之路??

?酒类经销商进行品牌化经营，不仅要解决好自己的定位问题、选择经营模式问题和产业链的调整问题，还要学会转变思想，做正确的事和正确地做事。因此，经销商必须做好品牌化生存的五项修炼。

?{dy}项修炼：观念先行。从整体而言，酒类经销商的思想比较落后保守，落后的思想必然导致落后的经营手段。其实多数经销商根本不懂得什么叫经营，有的是厂家叫怎么干就怎么干，有的是别人怎么干自己就怎么干，跟风比较严重，经营没有规划，更缺乏创新。酒类经销商这种缺少计划性和目标性的经营方式，随着市场竞争的日益加剧，迟早要被懂经营管理的经销商所取代。面对未来，经销商必须改变这种落后的思想观念，应积极地学习和吸取现代的经营管理理念，提高自己的思想水平和业务素质。

?第二项修炼：战略规划。重战术轻战略是酒类经销商的一贯做法。酒类经销商往往比较注重战术作用，如制定一些吸引二批和终端的销售政策、搞个促销等，因为这样做能马上见到效果。其实，这是酒类经销商典型的重战术轻战略的短视经营。酒类经销商要想走品牌化经营之路，必须进行经营战略规划。经销商制定战略的目的在于建立其在市场中的发展和地位，因此，战略制定得是否准确直接关系着经销的发展和命运，这也是经销商走品牌化之路的首要工作。

?第三项修炼：狠练内功。市场竞争程度越高，对经销商的要求就越高。这就要求酒类经销商必须在组织建设和管理上狠下工夫，向管理要效益。因此酒类经销商一定要做好五个方面的工作：一是组织管理，要做到流程化、规范化、制度化、量化等。二是市场方面管理，做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等。三是资金财务管理。财务管理缺少合理计划性、严谨性和科学性，资金流失严重，是酒类经销商当前急需解决的问题。四是团队建设。经销商营销团队建设比较落后，尤其在执行力方面，因此必须加强团队建设，发扬团队精神，全面提高团队的执行力。五是做好信息与物流的管理等。

?第四项修炼：善借外援。经销商在经营的过程中，往往比较迷信于自己的经验，可恰恰是这所谓的经验成为其前进的障碍。事实上，国内有很多专业的做经销商咨询服务的专家和公司，xx可以协助经销商解决经营中存在的一些问题。酒类经销商应该转变那种“外脑无用论”的观念和认识，要善于借助外援外脑，少走弯路，减少运作中的风险。

?第五项修炼：传播推广。多数酒类经销商缺少自我传播推广的意识，往往因此丧失很多资源、机会和优势，所以做好传播推广工作是经销商的必修内容之一。在此方面，西安天驹公司的做法是值得借鉴和学习的。天驹公司通过整合自身资源优势，实施整合营销传播推广，不仅树立了天驹经销商的品牌形象，而且为自己争取了更多的市场资源和社会资源。

?（编辑:周 轶iazcat@163.com）

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