集团化是中国社会最热的实践和话题－－国资委想利用诚通，国开投打造自己的淡马锡，工商联撮合民营企业搞自己的光彩四十九，各省市国资委都在以前所未有的力度进行横向资产整合和纵向延伸。上海撮合出个百联、新光明；浙江搞出个大杭钢，浙商年会上的利用浙商人际平台打造集团化趋势日强，广东强攻电子信息板块……多个省的资源性产业整合的消息不绝于耳。企业通过对下属子公司的各个业务单位的整合，产生协同效应，这是任何单体企业无论如何处心积虑培育发展也不可能造就的竞争优势。
怎样才能找到一种适合于国内企业发展的理论和模式？不管是专家学者，企业经理人，还是国家政府，都在质疑这样一个问题。毫无疑问，鉴于所在的特殊市场和外界因素，比如公司政治、政府行政命令与非市场化的干预，造成民营企业和国有企业在某种程度上界限模糊，集团的操作体系有很大的不确定性，“公司政治”的烙印非常明显。种种难题，都在阻挠我们探询集团管控的步伐。
在深入探讨中国集团管控的规划设定种种之前，需要先搞清楚的是：什么是集团？为什么研究集团管控这么重要？

{dy}节 集团管控的界定

一个浙江企业经理人老张的疑问：
我们一共由十几个公司组成，但并没有一个总部，所有公司之间的联系就是一个老板，就是他在各个公司投下去的股份，按照某种说法我们这是小狗经济——规模不大但是效益高，一群小狗可以把一只大斑马吃掉。我们最近也看到了很多关于构建集团的讨论，知道中央也在要求大中型企业打造集团型的管理与控制，我们内部就要不要，如何打造一个总部来统领所有子公司进行了很多争论，但因为怎么做才好，为什么要做，和大的趋势政策怎么吻合等问题没弄明白，要不要做集团管控的问题{zh1}也没定下来。
但我很想知道到底怎么把握集团这个概念的核心？集团是怎么集在一起的?

顾问小林给老张回了一封信：

老张，你的疑问我也能感同身受，回答这个貌似简单的问题其实要牵扯到很多东西，让我先慢慢的从这几个层面讲论一下吧，反正想说服大家搞集团管控依然要牵扯这些基本的法理。
首先，让我们来把集团的概念弄明白：
集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
集团是在社会化大生产下企业为了进一步扩大有限经营规模，在日趋激烈的市场竞争下提高企业抵御风险能力而应运而生。发达国家企业集团的发展以美国和日本最为典型，代表了东西方企业集团的演变过程。19世纪末20世纪初，垄断性组织的重要特征为横向合并，即同一部门内部企业的联合，卡特尔（Cartel）和辛迪加（Syndicate）是这种横向合并的典型表现形式，是企业集团的雏形。20世纪70年代经济高速成长时期，日本企业通过投资创建、兼并、投资控股与参股以及建立长期协作关系等方式获得很大发展，形成一批新兴的、主要位于工业加工领域的企业集团，被称为“工业系企业集团”或“锥型企业集团”，如丰田、东芝、索尼、三洋等。
集团和单体公司的区别
老张，下面我们来说说集团和单体公司的区别：
我虽然没见过你，但见过很多这样的经理人――用单体公司的管控手法去管控集团，把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法、条线式直接管理的手法，照搬来搞集团管控。
但集团管控不仅要研究管理，还要研究管理的管理。
子公司直接管理业务，母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团、子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。
我想我有足够的血泪教训来讲这个话题。
1．集团管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管理，分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗，这种损耗是不可抗拒的结构性带来的。而单体公司可以直接管控，他的传导也有损耗，不过那是内部管理因素决定，不是结构性的。
2．母公司在经营多个产业的组合，子集团和事业部在经营产业价值联内的企业组合，分子公司在经营产品组合。也因此集团内部的战略空间巨大，这样反过来造就了集团管控的难度太大，可控性可预测性差。而单体公司的经营相对跨幅小，可控性好。
3．在单体公司中，虽然经营层甚至部门都有可能利用信息不对称进行损害公司利益的行为，但毕竟在运营上摆脱不了密切的监督，因此对单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，即经营计划的完成和制度的规范化以及执行。
而对于集团，由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的xx本能，因此在不同程度上倾向于偏离母公司，偏离集团的整体发展意图，挑战母公司的管控。
由于这些差异，集团管控的功能也不同于单纯的单体公司管控。简单的说就是集团管控管理的对象是单体公司的管理，我们称之为“管理的管理”，这也是集团管控的核心理念所在。
集团管控不到位会导致什么问题
跟欧美企业的集团化进程不同，中国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征，表现有以下三点：
集团内部的连结纽带脆弱、行政治理内部化、企业集团治理机制虚化。
由于缺乏集团公司管控，中国的大中型企业集团目前普遍缺乏价值创造。

第二节 多元化的挑战

老张持续的刨根问底：
集团化和多元化在中国似乎是孪生兄弟，一个在实力，规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会，因而一些机会和时机的把握就会具有先发优势，富者逾富。那么，企业的多元化实践通常会遇到怎样的挑战、犯哪些错误？

小林的回答：
老张，你的确看到了一个真正的问题，在成熟或对称的市场，专业化几乎是{wy}的选择。因为任何股东都可以多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。巴菲特曾经有一次例外，——就是在其控股多年的哈萨维中，他偶尔在可口可乐发了一次飙，否决了一个对运动饮品企业的购并，随即百事把那个标的物拿走了。可怕的是，百事因此一发不可收拾，在该产品上大赚其钱，巴老只好尴尬的从可口可乐董事会退出。
但是在发展中市场，企业的竞争并不是xx的市场行为：眼光、机遇、政策、
先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路。韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象。
同样是非相关多元化，不同集团的管控体系也截然不同。巴菲特只用区区几个助手就可以管理他的产业帝国，按照我们的看法，那可真是非相关的很厉害的多元化。但李嘉诚必须用他的组织严密的长实集团总部来管理他的国度，而且对和记黄浦等子集团，长实总部也过问得很多。
在中国市场的初期发展阶段，赚钱的机会太多，中国很多企业是在纵深发展遇到阻力，在“多年媳妇熬成婆”的等待过程中向水平方向探索，纷纷广撒“投机”之网，蜻蜓点水般在多个行业投资，{zh1}却因为缺乏相应的竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。
就如三九集团搞多元化，1997年兼并了47个企业，从原来的1个主业扩大到8大主业，从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次，爷爷爸爸儿子孙子重孙，资产总额上去了，资产收益率下来了，风险变得无限大，你想怎么管控啊？
在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。一个单体公司只要人治或条线管理即可。一个集团型公司哪怕专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融眼光。多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。
显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，或曰资金链的不堪重负或曰不谙资本游戏规则，一时众说纷纭。其实，从问题的核心本质来说，德隆之败归根到底在于集团管控之败。
德隆生存最重要的思想是以先进的管理和资本运作为纽带，整合传统产业，xx传统产业，获取超额回报，最终达到超常规发展的目的。其产业发展模式可概括为：投资上市公司——输出产业发展战略——战略实施与监控——整合产业——提升产业价值。
德隆以资本运作＋整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法和步骤一定程度上是有可操作性的，是一种创新。这八个步骤如下：
1．通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，再整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格……这种思路本身是值得借鉴的；
2．营造“俱乐部式”的企业文化氛围，融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚。通过xx集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力；
3．通过资本运作获取资源：德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益；
4．通过总部进行战略预算质询实现对子公司的战略管控；
5．通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控；
6．通过企业家俱乐部形式输入人才；
7．通过中企东方建立对子公司的行业分析与竞争研究；
8．通过强势输入管理模式和营销资源提升子公司效益；
换句话说，德隆模式成败的关键在于能否对子公司实现有效管控以达到预期目标。
事实上，德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力，而不得不进行的收缩银根又导致德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循环，以至于德隆开始出现危机。
德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有产业整合之实。即公司没有真正实现对整合行业的分子公司的有效管控，或者这些管控只是流于形式，虽然有制度体系、经营计划和偏差分析，但并未产生利润。 德隆即缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的集团有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。
企业高速发展凭借的是原来的行业、模式与人才优势。随着产业多元化格局的形成，企业旧有模式与潜规则这些造就了企业辉煌的成功因素有可能成为企业持续发展的障碍。经营多元化必然要求管理专业化。
因此，在设计业务管控体系的过程中，我们首先要对集团整体发展战略作全面审视和梳理，对集团的核心竞争力进行深入剖析，就集团公司现有业务和未来业务发展方向与客户达成共识。我还是先说个故事吧：
即使现在的达能已经成为人们耳熟能详的名字，但并非所有人都知道这家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃*造企业。因为产业衰退的威胁，上世纪80年代达能开始转型，经过了多次的收购之后，将产品集中在食品领域，最终成为能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。
达能现在集中在三个核心业务上，奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。这三大核心产品中，奶制品和水是领域内的{gj}，而饼干则是饼干市场的亚军，极强的竞争力让达能几乎可以不遇阻力的插入任何一个市场。有一个典型的案例：达能对消费力最强，竞争对手最为强大的美国市场一直持观望态度。直到1997年，才决定进入美国市场，然而仅仅用了三年时间，到2000年，达能就一跃而成为全美第二大瓶装水公司。
达能的转型方式是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地xxxx的战略投资中获利。在达能的品牌体系中，除了LU、Evian、Danone等国际性品牌之外，更多得事类似于娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌。
对中国市场，达能在展开并购之前就对国内市场进行了深入分析，然后发现中国的奶制品行业高速发展，潜力巨大，竞争者多但是个体实力很弱。根据市场分析达能制定了自己的进入计划：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能的本土化销售，并从对当地xxxx的战略投资中获利。基于中国市场的特殊情况，达能在中国的战略虽然同样是收购，但这种收购战略又有其特殊性，这些品牌的管理也非常机动，基本上都是由原管理层进行管理，根据区域文化来确定品牌。这一扩张形式的结果是达能集团70％的营业额来自当地的xxxx。
可以看出，达能运用资本运做的手段达到了高速扩充的目的。
   在确立了整体战略之后，下一步工作就是对集团管控体系设计的主要因素通盘考虑，行业竞争态势和机遇也直接影响集团管控体系的设计。    
“归核化”可以作为企业模式的整体思路，强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控体系。
● 对于核心业务，建议集团采用直接参与业务运作管理的管控体系。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资；而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。
● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，集团应采用战略调控为主的管控体系，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理；而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。
● 对于那些问题业务，集团基本采取财务控制为主的管控体系，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策；而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。
  “归核化”是多元化的有效控制手段之一。 爱立信是最早进入中国的国外手机品牌之一，市场占有率一度达到50％以上。然而在2002年，爱立信在将手机生产链条细分为研究开发、外形设计、生产制造、分销零售、售后服务等七大环节之后宣布将移动电话生产外包。之所以做出这个决定，是由于生产制造环节的附加值{zd1}，将这部分外包出去，可以将有限的精力集中在附加值高的环节，以实现资源的优化配置。
　　爱立信（中国）有限公司的副总裁Ke Fahlen说：“外包业务是我们简化供应链的重要步骤，我们可能是{dy}个从飞机上走下来的，但是同行的还有很多人。”与他的话相呼应的是，飞利浦也将手机制造外包给了CEC旗下的深圳桑达。然而，无论是爱立信还是飞利浦都不承认自己退出了中国手机市场。他们退出的都是利润相对薄弱的制造环节，而将目光投向了后台。以退为进才是他们的真正用意。
　　不仅如此，摩托罗拉和西门子也都开始了将电子制造业务或手机生产外包的产业设置。大范围的“归核化”运动源于xx的“{dy}第二”原则，即不能在某一领域做到xxxx，那就干脆甩掉这块业务。
今天爱立信已经取代朗讯成为世界上{zd0}的电信设备制造商，而飞利浦则专心致志地继续它世界八大手机芯片供应商的角色，企业重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：电话：4006969110华彩QQ：1307588370）