中生集团生物制品板块的整合的提法已经好几年了，但是由于各种原因迟迟未能取得突破，现在又重新启动，作为集团的一个员工来讲，我们非常支持，希望能通过整合达到“2+2=5”的目的，我认为，这也是整合的{wy}理由。

但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。但是，生物制品板块的整合不仅有正效应，而且存在负效应的可能。因为要取得整合成功，就必须通过建立一定的水平组织或将销售、财务、生产计划的分配及相关职能上交集团公司，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使各下属单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。如果整合不好，这些负面效应足以抵消正面效应，导致各生物制品板块单位关联性失败，或者就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。其实题目中提到的内部竞争，其实也是利益分配的不均衡导致，故利益的重新分配和集团公司的公平公正的协调管理显得尤为重要。

要避免内部竞争，我认为关键有两个方面：

1.              竞争的前提是源于利益，集团应该根据目前各生物所和下属公司的业务项目，找到各个企业的优势资源来进行发展；同时，要采取激励措施，保证各下属企业负责人和职工的利益。

2.             做到管理的有效性，采取措施保证政令畅通。具体的讲，在经营计划、预算、资金、审计、人力资源、信息、研发、营销、采购等重要职能上对集团公司和下属生产企业和经营企业双方设定活动范围和游戏规则，也就是确定职能系统权限划分，这种权限划分的界面就体现了集团对子公司管控的深度和强度。这种管控的程度依据子公司的业务性质、子公司经营管理能力等诸多因素而不同。但共同点是，只有有效地进行职能管控，才能使集团战略落到实处，实现战略协同。
（1）生产科研计划：集团与子公司经过来回几次的沟通，确定子公司的经营计划，并基于此与子公司负责人签订经营责任书，经营责任书上写明了集团对这个子公司最看重的指标及其目标值。有了经营责任书，在市场没有发生剧烈变化时，集团可以认为在子公司的正确执行下，集团的意志可以被实现；

（2）财务预算和监控：主要是预算和资金两方面。通过预算的控制，集团可以避免某子公司不适当地占有过多资源，从而可以在集团内把资本进行价值{zd0}化的分配。在资金的管理上有多种方式，但集团总要确保自身有充分的资金调度权来保证整个集团系统的协调运作。至于防范子公司不适当的资金运作所引起的财务风险，集团需要始终保持警惕。

（3）财务和重大事项审计：集团事前制定的规则，一来可能不被子公司有力执行，二来可能这些规则本身也不完善。这时，审计就是发现这两类问题的必要手段，是及时的纠偏工具。这种定期或不定期的强制性检查对子公司的经营管理行为有很强的约束力；

（4）人力资源：集团对子公司施加影响有两个途径，一是在建章建制上通过指导、审核和监督使子公司符合集团需要的规范，二是通过向子公司外派一些关键人员来传递和执行集团的意志，或者利用考核机制来xx实现对下属企业负责人的任免。这些人员包括股权代表、董事、监事、财务负责人等，当然，集团会根据具体情况选派而不必全派。而且，集团可以定期轮换这些外派人员来避免风险。

（5）建立信息沟通平台：通常，集团担心出现的风险都是源于母子公司之间信息的不透明或者不能及时透明。因此，在集团内建立通畅的信息沟通渠道就显得尤为重要。这不仅仅是个IT管理平台的问题，关键是要建立一种信息及时报告的机制，尤其是重大信息要立即报告的硬性规定。这个信息报告体系的正常运转首先要引起子公司管理层的真正重视，对相关责任部门和责任人要有明确的对应考核指标。

（6）生产和科研业务的优势整合：集团公司会对下属企业的研发、采购或营销等具体业务进行直接监控。比如，以相关技术为核心竞争力的集团通常会制定研发战略，母公司需要确保各子公司的研发对集团是有价值的、是能够在规定期限内完成的，而且要避免无谓的研发资源浪费。比如，目前各生物所均存在一些重复的科研项目，我们可以将他们的研究成果和人员整合到一起，以推进研究速度和降低成本，这点可以参考史玉柱对研究团队的管理，史玉柱下属的研究项目均是一个单独的经营主体，集团对该项目相关责任人分配股权，以实现项目的有效推进和实现；生产上的浪费，集团里体现尤为明显，血液制品车间兰州所，武汉所，天坛，蓉生均有，而且武汉所刚投入建设的新的车间也没有血浆可以投入，还有很多相同的生产项目，这些均可以予以整合，但利益如何体现和分配得需要集团强有力的管控和利益的重新分配。还有由于都是生物制品的生产和研究，各子公司有大量相同或类似的物料采购，集团公司应需要将这些采购统一起来以降低成本，或者通过建立比价库的形式来统一规范各子公司的采购行为，同时在母公司设立专门的监控部门或岗位。

促进生物制品板块的快速成长，我认为是整合的重中之中，这可能也是集团整合是否成功的重要标志。中生集团在生物制品研究和生产在国内无望其项背者，但国药集团整合后必须实现其快速发展，这不但是{ldz}的意志，也是全体职工的心愿。

快速成长的前提是资源优化配置，科研项目快速发展，xx集团内目前的同项目市场竞争。所以快速发展应从下面几个方面着手：

1、                加快集团内部现有科研成果的的进度。集团内部各生物所和血液制品厂家均有很多正在进行中的科研项目，这些项目均可以通过各公司知识的共享加快推进的速度，也可以由集团出面，协调各部委的关系，来加快审批的进度。同时，对现有科研项目进度较为缓慢或者存在难题的，可以将项目相关人力资源予以整合，重新组建项目组，集合所有相关项目资源。

2、                对于上述第1点内容，我想整合是表面的，核心利益的体现是关键，调动积极性是重要手段。我想能否以项目组作为股权的形式在生产力转化得过程中予以体现，或者以项目组基金的形式来对主创人员予以奖励，奖励机制在前，整合在后，否则将无功而返。

3、                目前集团内部，各生物制品所和公司，生产产品的同质化，导致了内部竞争的必然性，由于集团内各单位利益的问题，竞争也成为了不可调和的矛盾。所以，首先得市场调研，搞清楚各子公司的优势项目和{zd0}产能，还有各公司的品牌优势等相关因素，然后用优势资源整合劣势资源，实现1+1》2的目的，比如成都所得“三联”并入武汉所，武汉所的血液制品并入成都所等。

4、                理顺了科研和生产的资源配置和激励机制后，我想就具备了生物制品板块大踏步前进的基础。因为集团的生物制品板块是国内最强的，只要组织得当，这些资源具备在国际上竞争的能力。

5、                对外部来讲，我想生物制品板块的发展也必须借助外部的资源，国药集团可以利用自己强大的资金优势和政策优势，来进行外部企业的整合，同时实现对人才和科研项目的整合。