1■招聘流程：制定招聘规划—编写职位说明书—吸引职位申请人—选出合适的应聘者—面试选出的应聘者—决定招聘哪些人—新进人员就职—总结招聘选拔过程（培训新入职员工不属于招聘流程）

■确定招聘规划的步骤：确定招聘的人数和岗位—选择招聘的方式和渠道—确定招聘时间—发布招聘信息—制定招聘预算

■管理部门需要你提供的信息1.团队工作紧张程度2.保持工作效率和服务水平面临的问题3.工作模式和从事项目的变化4.保持工作效率需要如何调整轮班制度

■职位说明书包含：职位标识，职位概要，履行职责，业绩标准，工作联系，使用设备，工作环境和工作条件，任职资格等。

■工作描述必须包括的元素1.该项工作的主要目的2.该项工作的主要任务3.该项工作的工作范围。还要考虑在不远的将来可能发生的变化。

■一份准确的工作描述是建立人员规范的基础。

■人员规范应具备的要点：1.与工作直接相关的技能，知识和能力2.应聘者应具备的工作经验及其类型3.与工作有关的个人品质或个人情况的详细信息。

■任职资格的内容包括1.决定该人选擅长该工作的各种因素2.该人选能得到卓有成效的结果的品质和行为。

■每一任职资格都有核心行为和角色行为。核心行为：不管从事何种工作，所有员工都应具备的行为方式。角色行为：某一特定级别的员工证明自己资格的方式。

■发布空缺职位的方法：内部招聘，就业服务中心或者职业介绍所，商业代理机构，专业猎头公司，报纸杂志电台等媒体，互联网络，学校就业服务处，口头传播。

■必须根据职务说明书来撰写招聘广告。

■筛选申请人两种可供选择的标准。基本标准：应聘者必须具备这些技能，知识，能力，经验才能够完成工作。优先标准：对开展工作有帮助，但是没这些能力也能正常完成工作。

■面试应聘者需要确定4件事1.应聘者能否胜任这份工作2.应聘者是否决定接受这份工作3.应聘者是否与团队的其他成员和睦相处4.应聘者能给团队带来什么。

■根据具体形式不同，面试分1.个别面试：一个应聘者与一个面试人员面对面，决策时难免有失偏颇。2.小组面试：若干人员组成小组对各个应聘者分别进行面试（尽可能结构化面试），3.成组面试：面试小组同时对几个应聘者。4.会议型面试：若干位企业代表会见一位应聘者，对应聘者详尽的考察更可信。

■根据面试中提问种类不同分1.非结构化面试，也叫不直接提问型面试，面试者提出探索，无限制的问题。2.结构化面试，直接提问型或者固定模式型，由一系列连续提出与工作有关的问题构成。

■如何保证招聘过程的公正1.采用相同标准2.所有人参加同样的测试3.向所有人问同样的问题4.对应聘者打分，可以客观比较5.所有决定都必须是客观的6保留应聘者的详细记录。

■面试应避免的问题1.根据外表和言行贸然下结论2.镜像效应（对与自己有相似背景的应聘者产生好感）3.做出错误假设（某人喜欢填字游戏，就认为他推理能力强）4.太随意5.疲劳因素6.说话太多7.减少行话

■新员工{dy}天上班被告知的事：1.公司有关信息，公司结构和运作情况2.公司办公区域安排3.解释他们工作如何与公司业务结为一体的4.将他们介绍给经理和同事5.填写档案等6.解释公司的规定，纪律和投诉程序7提供健康安全方面的培训

■就职过程信息包括：办公楼平面图；工作介绍；薪资的详细情况；工作的有关条件和工作场所的有关规定；档案记录等相关稳当工作。

■考虑为新员工安排“指导伙伴”，他们特点冷静，耐心，自愿，积极

■离职的影响1.聘用接替人员要花费一定成本2.花一定时间让新员工适应3.新员工适应前会影响团队效率

■留住员工最关键的要点：1.关系密切的团队2.尽量使工作丰富多彩3培训和发展机会。

■如何关注新员工的发展：监督员工并不意味着可以凌驾于新员工之上，等他们犯错；为员工预留一定的谈话时间，{zh0}是非正式的；不要忽视看上去无关紧要的问题；要清楚的表明，如果他们在工作上遇到任何问题，谁可以帮助他们；在对新成员深入了解之前要谨慎从事，要认真分析哪种方法适用于他们。

2■支出（成本）的三种形式：1.营业支出，没有持久价值的成本，如工资，办公费用，车辆运行成本

2.资本支出：具有持久价值的成本，如厂房，汽车和计算机等3.混合成本，价值在一定时间内体现的成本。购买存货或者与建筑工程有关的费用。

■现金指库存的现款。还包括银行存款和再途现金。

■所有者权益资产减去负债。包括实收资本和留存收益。

留存收益表示企业利润中没作为股息支付而留存于企业的那部分收益

■资产是企业拥有控制的，能以货币计量并能为企业提供未来经济利益的经济资源。包括流动资产（现金，银行存款，应收帐款，存货，预付帐款等），固定资产（厂房，设备等），长期投资，无形资产（指商标，专利，商业信誉等）

■负债是企业所能够承担的，能以货币计量，需以资产或劳务方式偿付的债务；按其流动性分流动负债和长期负债。

短期资金来融通短期资产，长期债务来融通长期或固定资产；短期负债的利率比长期的低，涉及的风险小。

■会计报表：资产负债表—资产=负债+所有者权益

损益表—反映一个企业在一个财政年度里（或者一定的会计周期）的盈利或亏损情况。利润=营业收入-营业费用  税后净利润又分为股息和留存收益。

现金流量表（按直接法编制）。

■企业会计种类：财务帐户，成本会计，管理会计，计划和预算会计。（不包括运营会计）

■成本分类；直接成本，也叫可变成本，随主要业务活动的变化而变化，包括原材料，元件，耗材，直接人工，其他直接成本如水电费等

间接成本，也叫部分可变成本，包括技术支持费，生产设备和机器设备的成本，销售成本。

固定成本也叫决策性固定成本，包括后勤部门的成本以及行政费用，总公司费用，研发费用，财务成本。不随产品数量的变化而变化

■成本动因：影响成本的主要因素。1.企业和各部门的主要业务活动2.雇佣的员工人数3.员工的流动率

■可控成本：可以由企业的特定成员通过施加影响来控制其发生数的成本。反之称为非可控成本。

■成本计算方法 1.单位成本模式（总的成本除以总才产品数量，适用于制造企业） 2.项目成本模式（建立在员工时间分配体系上，将员工的工作时间分配到项目成本中，如建筑公司，顾问公司和广告公司）3.盈亏平衡分析：销售收入和总成本的交叉点就是盈亏平衡点。销售量曲线位于左侧表示亏损，右侧表示赢利。

资本密集型企业的固定成本高盈亏平衡点高（百货公司）；劳动密集型企业的固定成本低盈亏平衡点低（邮购公司）

■标准成本：在正常和高效的运转情况下制造产品的成本，而不是实际发生的成本，也适用与服务型企业。标准成本作用 1.可用于控制成本2.用于决策3.使成本计算更合理4.减少成本会计的工作量。

■边际成本，仅考虑可变成本用于超出盈亏平衡点的额外活动的成本

■安全边际成本的计算=现有的销售量-盈亏临界点的销售量   安全边际率=安全边际/现有的销售量

■现金流量结构分析指同一时期现金流量表中不同项目的比较与分析，以揭示各项数据在企业先进流入量中的相对意义。 现金流量结构比率=单项现金流入（出）量/现金流入量总额

■盈利质量分析根据经营活动现金净流量与净利润，资本支出等之间的关系，揭示企业保持现有经营水平，创造未来盈利能力的一种分析方法。

1.盈利现金比率=经营现金净流量/净利润 反映企业本期经营活动产生的现金净流量与净利润之间的比率关系，比率越大，盈利质量越高。

2.再投资比率=经营现金净流量/资本性支出 反映当期经营现金净流量是否足以支付资本性支出（固定资产投资）所需要的现金。比率越大，创造利润能力就越强。

■财务管理的环节包括财务预测，财务决策，财务预算，财务控制，财务分析等。

财务预算要以财务预测的结果为根据，比财务预测更具体。财务预算必须服从决策目标的要求；财务预算是财务控制的先导。

■预算不能仅仅在上一年度预算的基础上增加一定百分比。其辅助手段1.围绕关键性预测展开灵敏度分析2.对新生事物或者重大变化做出理性判断。

■造成预算差异的主要原因1.业务级别的改变2.价格或成本的差别3.效率或生产力因素4.计划外支出

■在一年中不断对预算进行修正，称弹性预算。

■团队领导改善绩效的方法：减少浪费，提高绩效，改善质量。

■改进预算时应避免曲棍式预测。

3■工伤判定：在出差期间由于工作原因受到伤害属工伤；公司旅游过程中受伤不属工伤。下班途中被打伤不属于。

■职工享有的安全生产保障权利1.求偿权2.知情权3.检举建议权（对安全问题批评和建议）4.拒绝权（管理者做出的违规指挥，有权拒绝）5.紧急避险权（紧急情况下停止工作和紧急撤离）

■职工应尽的安生生产保障义务1.尊章守纪，服从管理2.接受教育和培训，掌握本职工作所需要的安全生产知识3.发生事故隐患及时报告。

■《劳动合同法》对试用期有规定。

■一定压力一般不会危害人们的健康与安全。

■我国的安全生产管理，坚持“安全{dy}，预防为主”的方针

■职工安全教育：1.安全技术知识的教育2.安全规程的教育3.劳动防护政策方针的教育4.经验和事故教训的教育5.安全意识教育

■新员工上岗不少于三天三级安全教育。1.企业级2.部门或车间级3团队或班组级

■危险性等级划分：Ⅰ级安全 不会造成人员伤亡；Ⅱ级临界 暂时不会造成人员伤亡； Ⅲ级危险 会造成人员伤亡Ⅳ 灾难性的 造成人员重大伤亡。

■安全生产法强调企业是安全生产主体，企业法定代表人是安全生产的{dy}责任者。

■团队领导健康与安全的责任：1维护建筑设备安全2做出适当的规定确保工作环境安全3确保有害物质得到适当处理4对工作场所重大危险进行风险评估5调查报告事故报告6提供信息，培训和监督7与工作场所每个人合作8与相关小组进行交流8计划实施监控措施并对健康与安全的行为进行归纳整理9.使用专门人员协助处理

■员工健康与安全的责任：1关心自己和他人的健康安全2努力合作，履行法律义务3.遵循安全规则，系统和程序4正确使用工作设备6及时汇报工作场所的健康与安全隐患

■生产安全事故分类：特别重大事故 30人以上死亡  100人以上重伤 1亿元以上直接经济损失

重大事故 10-30人死亡  50-100人重伤 5000万-1亿元以上直接经济损失

较大事故 3-10人死亡  10-50人上重伤 1000元万-5000万直接经济损失

一般事故 3人以下死亡  10上以下重伤 1000元万以下直接经济损失

■安全检查表是分析和辩识系统危险性的基本方法，也是进行系统安全性评价的重要技术手段。一般分：

审查设计的安全检查表，厂级的检查表（主要用于全厂性安全检查），车间的安全检查表，工段及岗位的安全检查表，专业性安全检查表

■预防事故的原则：如果可能，避免事故发生；在不可能避免风险的地方进行风险评估；解决风险的起源（如地板潮湿，把其擦干）；个性化评估；利用技术；执行防患措施与安全息息相关；把劳动保护的措施放在有限的位置；提供指导和信息，确保每个员工知道和理解他们的工作任务；把健康与安全文化四要素积极发展。

4■输入（资源）——转化过程（生产）——输出（产品服务，也包括利润，工资，信息）

■资源类型：原料，设施，数据，资金，劳动力（不包括组织文化）

■用于核心业务的资源是主要资源，为核心业务提供支持的资源是辅助资源

■资源管理流程：计划（预测，资源计划，调节资源需求，选择供应商）——组织（采购流程，组织库存，调度）——控制（存货控制，环境控制，执行控制，维护，保存记录）

■资源预测：时间—序列分析；统计需求分析，前导指数法，德尔菲法；顾客需求调查

■时间—序列分析：通过过去的行为来预测将来的行为，将过去需求相公的历史数据用于预测未来需求的方法

分四类：趋势，周期，季节性模式，随机事件

■前导指数法：也是时间序列方法。

■统计需求分析：需求因素为分析，不与时间关联，通常用一个公式来预测未来的需求。

■德尔斐法：定性预测

■资源计划就是根据资源需求预测的结果来决定需要什么资源，以及这些资源的成本将是多少。

■制订资源计划的方法：等产量计划（适合那些需求相对稳定和能够以合理的成本维持库存的公司），需求跟随计划（产量尽可能富有弹性，一般适用于季节性服务企业）和控制需求计划

■调整资源计划的要点：对每项资源都给出正当理由，并清楚使用它们的好处；所需要的资源能够帮助企业实现目标；资源能满足预测的需求；资源在规定的预算之内；所选方法的成本效益{zh0}。

■确定潜在供应商的{dy}步确定选择供应商的标准。

■选择供应商的标准：总体标准；产品标准（质量，价格，兼容性，付款期限，数量，范围）；服务标准（速度，可靠性，交付质量，弹性和选择余地/一个供应商能提纲的不同的采购渠道   售后服务和技术支持）

■单一供应商好处：可以逐渐的了解供应商，并形成一种稳定的持久的关系，还可以得到大量的折扣；缺点：一旦出现问题可能陷入束手无策的境地。

多个供应商：排除了以上发生意外的可能，可以通过竞标的方式压低价格；当然，协调多个资源供给很困难。

■ITT投标邀请函的框架：介绍；企业；操作和使用要求；一般要求；供应商信息；费用，采购和合同细节；时间表

■服务品质协议SLA基本要素：相关各方和服务；目标和目的；服务定义；客户责任；性能标准；性能指标；沟通；约束条件。

■企业资源计划ERP：最初有美国公司提出。企业管理三个层次：操作层，流程控制层，战略计划层。ERP更侧重于前两个。物资需求计划MRP

■采购流程各个阶段：1提出采购申请2拟订采购说明3由供应商提供报价单4提出订购单5收货和退换6由供应商出具xx7付款

■资源调度分工作调度，库存调度，生产调度。工作模式安排就是规定员工的工作时间或制定工作班次。

■长期的总体生产调度表将取决于定单，库存和要求的产量三个因素。

■资源调度的方法：计划表，甘特图，自动化调度

■资源控制分：库存控制；设施维护；环境控制；资源性能控制

■库存通常指未加工的原材料，但也可以指半成品和成品，可以以数据的形式存在。库存控制的重要性在于需求波动的存在。

■库存分1.有效库存：真正符合客户需求，给客户带来价值的商品库存2非有效库存：不能给客户带来价值的所有其他商品库存总和；包括损坏的商品，未能及时按客户要求进行组装的商品，未能在客户指定时间送达指定地点的商品等。

■与库存有关的成本：存储成本；折旧成本，营运成本，组织成本

■确定订购量和订购时间；1.定期采购相同的量（最容易执行的采购系统）2.不定期采购相同的量3.定期采购不同的量4不定期采购不同的量

■有计划的维护包括1预防性维护：主动进行维护2.应急性维护：被动的维护方式

■全面生产设备管理：TPM由设备保全，质量保全，个别改进，事物改进，环境保全，人才培养6个方面组成

■TPM五大要素：致力于设备综合效率{zd0}化目标；对设备建立彻底的预防维修体系；各个部门共同推行；涉及每个雇员，从{zg}管理者到现场工人；通过动机管理，即自主的小组活动来推进。

■能源管理系统包括：进行能源检查以寻找浪费之处；安装xxx的能源系统；与供应商谈判得到最合适的价格；告诉 节能的方法，并鼓励他们找到节能的方法；建立一个能源管理信息系统，记录检查的情况

■浪费等级：1减少/最小化2最次使用3回收/循环再利用4处理掉

■可以依靠质量，速度，可靠性，弹性和成本来评估资源性能。

5■质量就是为了满足客户和其它相关方的要求，产品和服务所应当具备的一组固有特性。强调了产品和服务应当具备的特性；这些特性能否满足客户的要求。

■质量的三个要点：品质优良的标准，产品特性，客户需求

■质量管理八大原则：1以客户为中心（企业依存于客户，因此应当理解客户当前和未来的需求，充分满足客户的需求，并极力设法超越客户的期望）2.领导作用3.全员参与4.管理的过程方法（相关的资源和活动作为过程进行管理）5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法（对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础）8互利的供应链关系

■全面质量管理TQM关键概念和主题1.满足内部和外部客户的需求和期望（TQM的目的）2.把所有人都包括在组织内（将质量管理活动延伸到更大范围，比如供应链渠道的各个环节）3.持续改进4.团队工作5.高级管理曾的参与6.完善质量管理系统，标准，检测和工具。

■精益生产方式LP是日本丰田的准时化生产方式JIT

■客户的需求是一个组织得以存在的依据。（内部顾客包括下属员工，上级主管，同事）

■客户需求的类型：价格合理；产品效能良好，服务到位；心虚准确，能有效沟通；交货及时；安全可靠；服务快捷；灵活周到；有选择余地；环境舒适安全；服务人员态度好。（问卷，当面交谈，普遍调查等方式确认顾客需求）

■关心客户“五要”1.招收选择新员工时要考虑其是否适应客户的要求2.要与所有员工讨论客户不同层次的需求3.要经常分析投诉，辨别有什么趋势4.要经常提供物质奖励，鼓励客户反馈意见5.要接近客户-想要造就你{zh0}的前景就要培养{zh0}的客户。“五不要”1.不要忘记动员所有员工讨论客户服务工作2.不要忽视内部客户3.不要忽视庆祝和宣传好消息，新成绩4.不要忘记对表扬和投诉作记录5.不要说这不是我的错或我不知道这事谁负责。

■供应商的参与可以极大的缩短产品流向时常的时间，减少交货费用

■POS销售终端系统：自动的更新库存，同时发出补充库存的新订货单。

■SLA服务水平协议：改进客户与供应商之间联系的方法。规定了供应商提供的服务质量和客户期望的{zd1}限度的服务质量。

■领导参与质量管理益处：1.员工通过理解获得鼓励，为实现共同目标而努力；2. 按照统一的标准评价、协调并实施各种活动；3.{zd0}限度减少各个层次之间不良的和错误的信息传递

■员工参与质量管理益处：1.激发鼓励和动员员工2.在组织未来目标方面作出变革与创新3.员工为他们的工作承担责任4.员工迫切要求参与持续改进质量的过程，乐于作出贡献。

■重新设计工作模式四种类型：1.工作丰富化；2.工作扩大化；3.岗位轮换；4.团队工作

■质量例会是从日本兴起的。

■客户关系管理CRM是通过信息技术的应允，用于满足客户需求的一种方式。

■CRM优点：1.增加满足特定客户需求的能力2.更好的运用组织所掌握的信息3.加快对客户的响应时间4.根据客户的反馈，提高采取行动的能力4.把总体的商业战略，市场运作，销售战略与客户服务有效的联系起来（不包括“提高产品质量”）

■4P（麦卡锡提出，包括产品，价格，渠道，促销策略）+4C（科特勒提出，包括顾客需求，成本，便利，沟通）；根本区别：前者站在厂家立场，后者站在消费者立场。二者考虑营销问题的角度不同

■系统管理的五要素：明确责任；提高质量；提供资源；控制过程（保证产品与服务设计良好、满足客户要求、控制供应链的所有功能）；监督与监测

■6δ。只有6δ才是衡量产品质量的标准。（3.4PPM）：处理能力=容错范围/过程中偏差   =1 两者一样；<1自然偏差超过容错范围

■达到优质产品和服务目标的步骤：1.订立产品和服务的质量标准2.确定如何测量每一个标准3.对每一项质量指标都要规定其应达到的标准值。4.依据标准控制质量5.发现质量低劣的原因并进行纠正6.持续改进

■五个检测标准：1.功能—达到需求（最关键）2效率—高效快捷3值得信赖—准时做到4灵活性—能适应需求的 变化5.费用—有效合理的控制成本。

■职业健康和安全的管理标准，环境标准（IS0 14000） 产品安全标准

■环境管理体系要素1.环境政策2.规划3实施和运作4检查和纠正5检测结果的评审6不断改进

■MRP物料需求计划，ERP企业资源计划

■质量改进益处：1通过改进，组织取得进步2.瞄准组织的战略意图，使各个层次的改进活动协调一致3灵活快速的反应，及时抓住机会

■Muda表示为自己做了不增加任何价值的事，它是创造价值的死敌。无用的动作；拖延时间；不必要的输送和搬运材料；造成缺陷，过分精工细作；产品过剩；库存过量；错失良机

■持续改进两项关键活动1.{zy}的工艺过程得以保持（操作人员，技术人员）2.推动改进的循环（管理人员，工程师）

■PDCA循环（戴明轮）；规划（调查研究和分析问题）—执行—检查或检测—操作

■质量改进工具：1.流程图（包括决策框，行动框，箭头线）2.散点图（点愈接近线关联越大）3.鱼骨图也叫因果图（查找问题原因）

■“五个为什么”改进法：可以识别和说明因果关系链。

■5W2H改进：为什么，什么，谁，何时，何地；怎样，多少

■系统化管理和过程控制的目的在于改善企业的产品和服务。

6■项目的六个特征：一次性的；有明确的开始和结束；有交付结果；需要资源；按照顺序开展工作；需要时序安排

■项目管理的定义：计划，组织和控制资源，使其满足项目各方面的要求

■项目生命周期各阶段：1.项目启动（产生项目想法，为编制项目规范进行初步的策划）2项目可行性分析3项目计划制定4项目监督和控制（要确保项目的进展按计划进行，一切偏离计划的问题都需要及时处理）5项目收尾（需要进行项目验收，撰写项目总结报告）

■项目PCT测试，绩效，成本和时间；成本超支、时间延迟，绩效一定不佳

■项目通不过PCT原因：1.项目的目标太大2.项目的定义计划组织和运作较差3项目缺乏控制4组织机构的规范妨碍了项目的执行5供应商的问题6未预测到的事情

■项目目的（将要交付的东西，如新产品服务）目标是更加详细说明目的的。

■制订目标可用SMART目标分析法

■项目的范围：1涉及谁（项目关系人）以及什么事情（目的和目标）2花多少时间完成3需要谁加入4需要什么资源（时间，人员，信息，物资，金钱）

■项目参与者：项目发起人，项目经理，团队成员（负责完成指定任务），顾客，供应商。

■项目成本计算包括直接成本和间接成本分析

■项目初步成本分析要做到：估计一下需要多少人多长时间；估计一下需要多少设备和设施；确定计算成本的方法是什么；对资源进行成本分析，并进行加总。

■考察项目可行性的方法1成本效益分析（项目的成本和它所能够提供的好处直接进行比较）2.风险评估，也叫风险估计

■风险评估的步骤：1.列出可能出现的问题表2列出的问题对项目所产生的影响程度（1{zh0}，5最糟糕）3对每一种结果发生的概率评定（1非常不可能5非常可能）4风险程度=结果的严重程度*概率5各个风险程度累加，与{zd0}可能数（问题个数*5*5）进行比较，越接近，风险越大。

■项目规范的内容：1目的和目标2涉及哪些人和事3人员安排4时间5资源，预算分配，资源成本6可行性问题7技术或设计规范8绩效标准9其他信息（支持该项目的论据的分析）

■简单项目先列出工作先后顺序，再设置里程碑，然后分解任务。复杂项目使用工作分解结构法（WBS）

■工作任务书SOW一种确定工作分配的方法；建立在项目WBS和征得每个团队成员同意的基础上

■项目时间表：任务时间表和甘特图，人员安排时间表，资源时间表

■项目发生变化的原因：1.顾客改变初衷2.组织因素干预，如高层重组3供应商没按时按价格或者按规格交货4管理层希望改变项目重点5团队主要成员离开6项目原先估计如需要资源或风险评估是错误的。

■项目监控的方法：通过工具和技术手段通过项目关系人的反馈意见

■建立里程碑是制定项目时间表的有效方法。

■撰写项目总结报告的原因：1.督促外部和内部人员精益求精2该项目对于单位其他部门可能带来的好处3说明如何使用预算4适当的涵盖合同中与之对应的工作要求5找出项目计划和实施的障碍6解释项目失败的原因7反省个人从项目中得到什么8提供有利于个人职业发展的成果

■总结报告作用：1记录做了什么，如何做的，为什么要做2总结经验和教训

7■管理者经常遇到的问题：1.人的问题（不确定性）2工作流程问题（确定性）3人与工作流程问题（共存性）4管理者本身问题5组织的问题

■问题的类型1长期问题（目标和计划）短期问题（日常问题）2主要问题和琐碎问题3.紧迫的问题和重要的问题

■决策的类型：直觉或常规型，反复试验型

■决策四步法：{dy}步：查明问题1找出问题的原因（因果图，5W1H法） 2.确定目标（SMART原则，明确的，可测的，可实现的，相关，有时间约束的）

第二步：寻找解决方案//三个臭皮匠顶个诸葛亮，头脑风暴法（暂不评价，自由发挥，数量至上，综合改进，无需评论），SWOT分析（优势，弱点，机会，威胁），水平思考法（非传统的或表面上不合逻辑的方式

第三步：作出决策//FSA标准——可行性（成本效益分析法，风险评估法），适用性，可接受性（利益相关者分析）

第四步：执行和评估（执行决策，评估和成效测定）

■SWOT分析，以下角度分析它的优势，劣势1.文化和结构2资源配置的效果3你的团队的技能4提供服务的质量5在客户和顾客中的声誉

以下角度分析它的机会和威胁：工作结构，组织战略，资金，竞争对手

■方案可行性包含两个层次：1.它是否有助于解决问题，能否实现设定目标2方案的实施需要多少资源，即实施成本。

■影响风险评估的因素：时机，资金，人员，政治，管理

■风险评估时考虑的因素：决策能准时执行吗？现在是作出决策的合适时间吗？财务风险有哪些？人们会接受这个决定吗？高层管理者会同意这项决策吗？

■创造性思维过程：准备，深思熟虑；顿悟；确认

■新的决策方法——六顶帽子思考方法（思考方式的六种类别，平行思考而不是冲突思考）：

白帽子：已知或需要的事实和信息  黑帽子：有条理性的，判断的，谨慎的  黄帽子：积极的，乐观的，逻辑性的  红帽子：感觉，情感，直觉，而不需要证明它们是对的  绿帽子：创造性，可能性，选择性和新主意  蓝帽子：控制整个思考过程

类比法：是一种水平思考法  

换角色思考法：站在别人的立场上，看待你目前所面临的问题。

■红海战略：市场竞争已经白热化，企业利润微薄。

蓝海战略：企业通过创新，改造现有体系。从而跳出红海。

■蓝海策略六项原则：重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序；克服关键组织障碍；将战略执行建设成为战略的一部分

8■变革的类型：1激进式变革：重大的，根本性的；转变性的；非连续性的；自上而下的；

2.渐进式变革：细微的；自然发生的，自下而上的；递增的，持续的，不间断的

■变革应该1.有正当的理由2有明确的目的3有{zj0}的改进方法

■引发变革的原因：外部原因（技术进步因素，竞争因素，消费者因素，人口统计学因素，私有企业因素，全球化因素）内部原因（团队内部因素，团队外部因素）

■PESTLE因素：政治的，经济的 ，社会的，科技的（互联网的普及为网上购物带来商机），法律的，环境的。

■变革分主动变革和被动变革。

■对变革的反应四种类型1.{ldz}：赞同并倾尽全力实施变革的人2伪装者：同意变革，但不会为此付出努力的人3.追随者：并不真正认同变革但会尽力推动变革的人，因为他们信任变革的{ldz}4.反对者：xx变革，xx台工甚至私下破坏的、变革的人

■应对变革的心理周期：拒绝，xx，愤怒和责备，接受

■了解应对周期的好处：认识到变革常常会让人发怒和引发抱怨后，团队领导就能够更容易的应付变革；团队领导会更好的帮助别人接受变革。

■对变革的xx主要有两种形式：公开反抗，消极xx

■变革的六个环节：1确定变革目标2分析影响力量3预见人们对变革的反应4赢得支持与参与5划分变革的3个阶段6实施，监控和核查。（不包括分析变革可行性）

■组织变革的六个步骤：1.洞察内外环境的变化2引进有关资料，研究变革3采取行动，实施革新4防止副作用，稳定变革措施5输出变革成功6评价变革的结果

■影响变革的两种力量：1驱动力量2阻碍力量（团队，顾客，同事，管理曾及个人的反对，缺乏变革的资源，不欢迎变革的企业文化等。

■变革要想取得成功，必须取得团队成员的高度支持。

■变革的三个阶段：解冻，变革，再冻结

■解冻阶段：1分析影响变革的力量2描绘蓝图3预见反应4解释为什么当前的情况不能继续5获得支持与参与

6制定计划以导入变革

变革阶段：1建立新的系统和程序2.确认和计划变革所带来的结果3引入新的系统和程序4确定需要什么样的培训5.强化支持与参与的力量6就要发生的事及变革的进展与团队成员交流

再冻结阶段：1监控变革的进程2通过强化手段巩固变革3回顾变革情况，看是否需要准备进一步完善4沟通成绩，困难和改正措施。

■变革失败的一些普遍原因：缺乏愿景；没有正确处理员工的抵触情绪；计划不当；交流不畅或缺乏交流；后续工作不完备。

■制定变革策略的原则：过分强调驱动力会导致反抗；变革的中断越少，越容易被接受；组织文化提倡变革；变革的成功有助于下次变革的发生。

■创新最主要的特点是新颖性和具有价值性。具体包括5方面内容1.引进新的产品2采用新的生产方式3开辟新的市场4开发和利用新的原材料5采用新的组织形式6观念和思维的创新

■创新的类型：思维创新，产品服务创新，技术创新，组织与制度创新，管理创新，营销创新，文化创新

■创新的不确定性因素：技术因素，市场因素，社会因素，政治因素，其它各种因素

■人们xx变革的理由：xx是人们接受变革的一个自然阶段；变革被强加于人；认为变革毫无作用；认为变革的理由是错误的；认为除了还有更好的选择；不尊重或信任变革发动人；没有看到变革的好处；对于变革缺乏足够的了解；感觉太忙，没时间接受新事物；感到以下威胁：增加工作量，丧失控制权，地位，工作等；害怕自己无法应付变革；觉得会破坏与老板订立的未成文的心理契约。

■创新工具和方法：1头脑风暴法2默写式头脑风暴法3信息交合法4焦点法（以一个事物为出发点，联想其它事物并与之组合）5设问法（把有关问题以提问的方式列举出来）

■创新管理的五个阶段：1.审视和调查内外部环境，从中找到潜在创新信息2进行战略选择，并将企业资源投入到有战略意义的创新项目中3.为企业创新提供知识资源4实施创新活动5反思和总结