关于加强企业管理改进内部控制的建议

今年以来，***公司经营班子克服不利的市场影响，通过裁冗员、抓产量和节能挖潜等措施，保持了企业的日常运作。但是，随着外部市场主辅料价格上涨和板材价格持续低迷带来的冲击，企业的盈利空间急剧萎缩，甚至出现售价与成本倒挂，造成公司资金链缺口加大和经营困难，基础管理薄弱的软肋越发显现，与先进企业和兄弟单位在盈利能力上的差距进一步拉大，可以说已到了生存的紧要关头。鉴于此，监事会根据《公司法》和公司章程赋予的职责，从维护股东利益和公司利益出发，本着积极支持经营班子开展工作的原则，对公司加强管理和改善内部控制进行了研究分析，现报告如下。

一、从外部市场看，钢铁行业外部环境堪忧，经济危机下需求不足和产能过剩的矛盾短期内难以xx，由此引发的市场竞争将会更加激烈，“成本{lx1}”将成为钢铁企业竞争的首要经营策略。

钢铁行业是国民经济重要的基础性产业。2008年，我国粗钢产量达到5亿吨，表观消费量4.53亿吨，直接出口折合粗钢6000万吨，占世界钢铁贸易量的15%。然而随着2008年下半年世界经济危机的蔓延，中国钢铁行业市场需求减缓和产能过剩的矛盾开始变得突出。2009年，全球钢产量同比大幅下降，而中国钢产量依然达到5.6亿吨，增长13%。两年来，国家为化解经济危机影响，针对钢铁、水泥、多晶硅等产能过剩行业宏观政策进行了调整，我国经济在一系列政策调控下企稳向好，但基础并不牢固。

在应对危机方面，2008年11月15日中国政府推出刺激经济十项措施，到2010年底投资4万亿元扩大内需、拉动经济增长，该经济刺激计划对钢铁行业应对危机产生积极作用。2009年3月国务院下发《钢铁产业调整和振兴规划》，提出以控制总量、淘汰落后、企业重组、技术改造、优化布局为重点，着力推进钢铁产业结构调整和优化升级，为加快钢铁产业由大到强的转变指出了方向。5月14日工信部印发《关于遏制钢铁行业产量过快增长的紧急通报》，通报指出：目前钢铁总量严重过剩，进口铁矿石增加过猛，容易引发经营风险。通报特别提出“板材产能已超出现阶段经济发展需求”。为缓解产能过剩行业的供需矛盾，2009年 6月1日起国家提高了部分钢铁产品的出口退税率，鼓励钢铁产品出口。9月26日，国务院批转了发改委等部门《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见》，相关部门加快研究制定产业政策，促进钢铁企业跨区域兼并重组步伐。

在以上政策引导下，2009年我国钢铁行业加快了企业重组、结构调整步伐，但受到地方保护和企业各自利益的制约，尚不能达到国家调控目标，于是新一轮财政货币政策纷纷出台。2009年12月22日，中国人民银行等“一行三会”下发抑制部分行业产能过剩的指导意见，提出对钢铁等属于产能过剩的产业项目,要从严审查和审批xx和企业上市。2010年1月4日，银监会公布《商业银行资本充足率监督检查指引》，对商业银行存贷比率提出了6月末达标的期限，目的是限制对“两高一资”行业的信贷支持。2010年6月22日，财政部取消了钢铁等406种产品的出口退税。这些政策出台无疑对钢铁行业的生产经营和供需不平衡产生巨大影响，加剧行业竞争态势和竞争风险。

目前，我国钢铁工业产能已达7亿吨（其中三亿吨未经审批）。随着产能的快速增加，钢铁工业与上下游产业的矛盾更加突出。上游矿业巨头垄断加剧，铁矿石大幅度涨价，使得高度依赖进口资源的中国钢企没有还手之力。今年第二季度，铁矿石价格已上涨了90%至{bfb}，炼焦煤价格也上涨了55%。据监测数据显示，三季度铁矿石平均价格上涨30%至35%，炼焦煤价格将上涨10%至15%，国内钢厂生产成本将大幅增加已经确定。下游，金融危机引起国际市场需求疲软，西方国家的贸易保护和我国取消出口退税政策必将导致出口锐减，对产能已经严重过剩的中国钢企更是雪上加霜。自四月中旬国内钢价开始下跌到6月末已两个月时间，近期，大幅下调7月份出厂价格之后，、等大钢厂纷纷跟进调低7月份价格，河北钢铁6月24日也全面下调7月份订货价格，其中板材下调350-450元/吨，这给5月底刚刚止住下跌趋势的市场又是不小的打击。

纵观钢铁行业外部环境，国内调控政策的大棒不停挥舞，减少财政货币政策支持，国外市场震荡不止、出口减少，钢铁行业本身的结构问题犹在，压力又要侵蚀行业利润，种种不利因素给企业生存发展带来严峻挑战。种种迹象表明，钢铁行业的暴利时代将不复存在，钢铁企业管理重点将逐步向练内功、降成本回归。

二、从***公司目前现状看，企业负担重，管理机制不科学，基础工作薄弱和内部管控水平低，成为制约公司生存和发展的瓶颈。

***公司是一家中外合资大中型板材企业，拥有先进设备和高素质员工队伍。投产5年来，风风雨雨经历过钢铁市场的暴利时代和目前疲软行情，但企业管理工作一直没有上路，盈利能力与民营企业和同行业其他企业相比非常低下，生产经营困难重重。

1、企业财务负担重，资金链不足，增加了财务风险和运行成本。

2010年5月31日，***公司资产总额*亿元，负债总额*亿元，资产负债率80%，其中：银行借款余额*亿元，每年2.3亿元的巨大利息负担形成利润缺口。同时负债结构不合理，长期资金比率偏低，短期还款压力较大，形成资金紧张局面。而今年1-5月份生产经营产生的现金流量仅为1717万元，勉强维持日常经营性开支，投资和还贷只有靠举借新的债务来解决。如果不能够降低成本增加经营现金流量，大幅度提升公司的盈利水平，那么巨额xx偿还和后续投资对资金的需求，都会给企业带来信用危机。5月末，公司净运营资本-38.5亿元，现金流量严重不足与公司几年来谋求的固定资产投资需求产生矛盾，加剧了资金链紧张局面。目前，公司总体产能固定，再扩大产能比较困难，后市板材价格很难有大的拉升，这就预示了今后一段时间经营现金流量很难有大的改观，资金紧张局面将长期存在。特别是由于资金链紧张导致的支付困难，不仅影响了公司声誉，还直接加大了采购成本，形成恶性循环。可以预见的是，随着钢铁行业内部竞争加剧和国家政策收紧，银根紧缩，给公司今后的生产经营和项目融资带来新的难度。

2、内部管理的体制机制有待改进，以提高执行能力和工作效率。

***公司是一个新建企业，思想理念磨合，管理制度安排需要循序渐进地扎实推进，逐步探索适合于企业发展的管理体制、管理模式和企业文化。建厂以来，由于我们边生产边基建，加上用工机制复杂，人员思想和素质良莠不齐，并没有形成最有利于公司发展的文化体系和体制机制。从目前管理体制看，公司实行的是类似事业部制的管理体制，而实际表现出的却是职能型体制特点。主要是没有对工作部的责、权、利划分清楚（主体和责任），没有建立起各成本中心的配套措施和处理好集权分权关系。特别是个别工作部业务范围过于宽泛，职责纷繁，人员的管理技能难以适应管理要求，以至于顾此失彼影响全局。与此管理体制相适应，公司在内部机制上也出现许多问题，诸如：用人机制、考核机制等，造成层级管理模糊、职能错位和部门条块分割内耗较大，执行力差和效率低下。

3、管理基础工作薄弱，成为全局工作被动的重要原因。

基础管理工作是其他专业管理的前提，今年以来，无论是高炉运行连续不顺，还是每天大大小小的各类设备、生产事故，无论是生产成本居高不下，还是各项技术指标差、任务目标达不到股份公司要求，无不与我们的基础管理相关联。

根据相关统计资料，公司1-5月份主要产品产量和成本与股份公司下达的任务目标对比情况是：铁水产量累计完成120.91万吨，比挖潜计划（120.85万吨）升高0.06万吨，成本完成2610.13元/吨，比挖潜计划（2060.56元/吨）升高了549.57元/吨。钢坯产量累计完成122.62万吨，其中：板坯114.74万吨，方坯7.88万吨，比挖潜计划（122.95万吨）欠产0.33万吨。板坯成本累计完成3137.05元/吨，比挖潜计划（2598.03元/吨）升高了539.02元/吨。方坯成本累计完成3233.65元/吨，比挖潜计划升高635.62元/吨。板材产量累计完成89.47万吨，比挖潜计划（100万吨）欠产了10.53万吨。板材成本累计完成3423.72元/吨，比挖潜计划（2888.49元/吨）升高535.23元/吨。1-5月份累计完成报表利润7508.28万元，比挖潜计划（10833.35万元）降低了3325.07万元。

从上述任务指标完成情况看到，公司上半年在生产组织上与股份公司的要求存在一定差距，盈利水平比先进单位更是天渊之别。再看公司内部管理现状，也可以说是不容乐观。5月份公司新班子调整，加大了对各类事故的分析、通报和考核力度，加强了对决策执行力的监督，原先一直隐蔽在基层内部的管理隐患逐渐暴露出来，可以说是令人担心。

5月份，生产系统发生各类生产、设备考核事故27次，可以说天天有事故，天天有检修。尚不包括今年以来发生的大大小小小的人身轻伤、煤气中毒和xx事故以及高炉不顺问题，习惯性违章和工艺违规问题更是屡查屡犯。

日常生产经营组织上，公司至今没有下达2010年指标预算和责任制考核文件，由于缺乏清晰的目标定位，主体意识模糊和相关工序衔接不紧也就成为必然；月度经营计划形同摆设；日常的计划管理缺乏约束力，由此造成费用超标和库存积压等问题，比如库存17万米的各类电缆，600箱电阻器及变速箱、滑轮组等物资积压无人问津；三大标准体系年年修订至今没有建立起来；各类消耗定额劳动定额没有制定；主要计量器具不准，维护检定不及时，财务和生产统计数据失真，以及部门间数据不一致等基础信息工作差，使经济分析失去价值；设备及检修工作薄弱，检修技能低、巡检走过场，设备完好率低，特别是设备检修标准要求低，模糊了计划检修与事故检修界限，使长期存在的设备带病运行和由此导致的质量问题制约了产品合格率与合同xx率，也给生产组织带来困难。除此之外，职能部门履责不到位，造成合同监管监管不力，物资采购价格高，工作进展缓慢，组织协调不及时、不到位，以及后续跟进措施跟不上等等问题，凡此种种不胜枚举。

4、内部管控水平低。

由于公司的体制机制原因和基础管理工作不能适应市场竞争要求，公司的内部管控水平较低，现简要列举几点：

1、采购、消耗管理差。主要表现是采购价格高，库存积压，资金占用多和工作部机物料、备件消耗高。

2、合同管理混乱。主要表现是没有一个发挥作用的合同监管部门对合同进行统一管理，即使目前有部门在履行这一职责，但作用发挥有限，比如：项目是否必要，价格是否合理，合同履行跟踪等。此外，个别合同主体资格把关问题，工作内容和工作结果的确认问题，先干活后签合同，签敞口合同，合同结算量不定期申报和接受监督等问题。目前尤其缺乏对相关合同管理部门执行合同的监督，以确保每一份合同都能为公司带来利益。

3、劳务用工混乱，监管不力。***几年来用工方式很多，各类劳务队、保驾队伍，即使股份公司要求全部清退，不知何故到目前也没有彻底清退，而部分队伍的素质并不能够给公司带来效益，相反，几年来事故不断，比如：08年煤气管道爆炸事故，有的队伍虚报人数虚领工资问题几年来也没有杜绝。个别队伍甚至有垄断公司某项业务之嫌，成尾大不掉之势，公司对此不得不损失自身利益。通过对各类劳务合同的对标，这些问题不难发现却迟迟没有解决。

4、成本高、指标差。今年公司提出6月底达到**公司的盈利水平，8月底达到主要技术指标行业{lx1}水平，到目前看存在一定困难，比如：炼铁焦比、炼钢钢铁料消耗等指标一直进展不大，原因有两点：1是思想认识和业务技能问题，2是公司管理措施问题。与兄弟单位的盈利能力差距存在拉大的趋势。

三、在内外不利因素制约下，新的领导班子只有痛下决心从全局着眼，谋定而后动，加大对决策执行力的监督考核，方能一步步xx企业走出困境，达到同行业先进水平。

首先应理顺管理体制机制，针对目前公司管理素质和现状，理顺生产组织与指挥协调系统，保证各生产工序紧密衔接和生产节奏的协调一致。其次要结合企业目标，科学评估制约公司发展的主要症结，有计划地理顺各专业管理职能，本着人员精简和职能高效原则来推进管理机构改革，注重部门实际操作效果。第三围绕降成本增效益和优化优化指标改进现有管理措施，加强责任制考核。第四要搞好企业文化建设和思想统一工作，下大力气凝聚人心，在全公司塑造以厂为家积极向上文化氛围，建设想干事、能干事、干成事的干部职工队伍，确保理念同一、目标同向、行动同步。只要体制顺、机制活、人心齐，公司的各项工作就能够事半功倍，经营理念和各项决策就能得以顺利贯彻，一步步缩小直至达到行业先进水平。

四、围绕改进公司管理和加强内部控制，达到行业先进管理水平，监事会对下一步管理工作提出以下建议。

1、引导全公司充分认识加强管理、降本增效的重要意义。降低成本、提高效益是每一个企业经营管理的重要目标。面对不利的外部环境，公司应贯彻“没有疲软的市场，只有疲软的企业“的思想，激发各级干部工作激情和创新管理的潜能，要眼睛向内、苦练内功，狠抓成本管理，向管理要效益，这对于公司度过难关，平稳较快发展具有重要的现实意义。应切实发挥好行业对标作用，逐项理清楚我公司目前的位置和成本管理、技术指标方面的差距所在，要摆在桌面上，让每一个人都清楚各自的差距所在，将压力变为动力。同时要制定赶超计划，抓好成本核算与分析等基础性工作，推进全员、全过程、全方位成本管理与控制。

2、强化全面预算管理，严格控制成本费用。全面推进预算管理工作，根据董事会和股份公司要求，结合上半年经营实际，尽快完善和下达2010年生产经营计划，将生产经营各个环节纳入预算控制范围，切实做好预算的编制、执行、分析、评估和考核工作，严格控制无预算资金支出。按照各项费用的开支范围、标准和用途做好预算工作，严格履行申请、审核、审批、支付程序。严格控制非生产性开支，压缩办公费、差旅费、招待费、劳务费、交通费等管理费用和非生产性工程项目建设预算。做好各项费用指标分解落实，明确责任部门和责任人员，加强考核，必保费用不超标。

要重视工艺技术对标，改善各工序配料结构。要突出各生产工作部门及其专业管理部门的成本责任，推行设备承包（与奖金挂钩）方式，用好技能工资，激发班组和员工业务技能学习和责任意识，大幅提升设备维护水平，要发挥现有机加工部门人员作用，减少外委工作量。只有逐级明确成本责任主体，才能突出和强化降成本的自觉性。

3、加强集约采购，控制采购成本。开展集中采购是降本增效的重要手段，要严格执行招投标制度，抓好比价采购，开展价格对标降低采购成本。要不囿于条条框框，一切以质量好价格低和高的xxx作为采购标准，用价格对标作为采购工作检验手段。同时密切关注国内外相关原材料、产品市场价格走向，合理确定原材料库存，规避市场风险。要积极消化旧有库存积压、盘活资金，有效推进零库存管理手段，利用ERP系统保证信息传递及时和监督到位。

4、加强销售管理，降低库存成本。要在做精、做好常规板材，凭服务赢得市场的基础上，发现细分市场机会，开发新品种。要建立生产销售一盘棋的理念，提高质量、创建品牌、改善服务。结合国家“关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见”，积极研发锅炉用钢、工、模具钢等市场紧俏新品种。要加强产销衔接，兼顾市场需要与公司可能，尽量发挥公司优势。稳定和扩大国际国内市场份额的同时，加大国内市场宣传和推广力度，扩大直销比例和国内市场占有率。要加快物流管理体系建设，控制销售费用，生产组织和销售部门要加强信息沟通，保证合同xx率，提高产销比率，降低存货周转天数。

5、全面开展现有劳务合同的清理工作，理顺外包、外委合同管理机制，实现集中管理和全过程管理。通过对标可以发现，公司成本高的主要原因之一是大量劳务合同的存在，部分合同费用偏高，应逐项摸清底数，逐项对标评估，比如：钢渣加工、泥饼加工、污水处理、循环水处理、火焰切割、机加工、除尘球加工、废钢加工等，以及各种形式的保驾队伍、运输合同。要充分发挥中厚板自身的员工作用，减少外用劳务工，降低人工成本。

6、加强信息技术应用，有效改善经营管理。利用发挥好内部网络和ERP信息管理系统，实现生产经营各环节的有效管控，降低生产经营成本，提高效率和效益。推进生产过程自动化水平，优化生产流程，减少生产过程资源无效占用和浪费；应用企业资源计划、业务流程管理等信息系统，实现资源整合优化、有效利用。

要加强现场管理，完善各类记录、报表、台账作用，搞好信息汇总上报与分析，开展工序分析。加强各类计量器具管理，严格周期检定，保障工序内部和工序之间以及进出厂的计量准确性。

7、健全激励约束机制，完善成本控制体系。坚持效益优先原则，实施目标成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，向内层层分解到生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全责任制考核，形成激励和约束机制，严格xx奖惩。开展各环节目标成本分析，进行成本差异调查分析，及时纠正偏差，不断完善成本控制体系。

2010年6月28日