将创新与商业价值结合起来

        ——惠普实验室主任专访 Prith Banerjee论述了企业研究实验室新的使命，以及通过管理创新创造商业价值的挑战。

        2010年3月

        作为惠普公司（Hewlett-Packard）的主要研究机构，惠普实验室（HP Labs）构成了该公司研发生态系统中虽然规模不大，但却至关重要的一部分。惠普实验室主任Prith Banerjee领导着一个由500名研究人员组成的核心团队，他们承担的创新工作比惠普公司内部其他30，000名研发工程师当前的研发重点要超前5年、10年和15年。在本次视频采访中，Banerjee论述了他如何努力使远期创新项目与当前的业务计划和企业愿景保持一致。他还谈到了研究人才本地化的价值、衡量创新成果的重要性，以及企业研究实验室不断演变的作用。麦肯锡旧金山分公司资深董事Lenny Mendonca在惠普公司位于加州帕洛阿尔托的总部对Banerjee进行了这次采访。

        Prith Banerjee论述了企业研究实验室的价值，以及如何使它们与企业愿景尽可能保持一致。

        《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：企业研究实验室的使命发生了哪些变化？

        Prith Banerjee：在五、六十年以前，当时的企业实验室就像贝尔实验室那样，它们由垄断企业按其收入的一定比例出资支持。它们能够承担非常基础性的科学研究和具有获奖资格的研究工作，而且，它们不必显示出与企业的业务有任何关系。

        在如今的经济环境下，如果一个企业实验室选择占领制高点，打算百分之百地从事基础研究，人们会怀疑这样做是否适宜。另一方面，如果一个企业研究实验室表示，“我希望做与业务相关的研究，”而且你着手做的研究工作与下一个季度或明年的产品有关，如果你百分之百地与产品开发研究保持一致，那么，人们也会提出疑问，“惠普实验室，你只有500人——为什么你的500人要与惠普公司的3，0000名研发工程师做同样的工作？”

        因此，如果走向两个极端，人们都会质疑企业研究实验室的合理性。如果你百分之百地从事基础研究，并非一件好事。如果你百分之百地与产品研究保持一致，也不是正确的选择。因此，在惠普实验室，我们采取了一种组合方式，我们的目标是，我们研究工作的1/3是基础性研究，着眼于未来的5年、10年、15年；研究工作的1/3是产品研究，与产品相关，因此，它将是对惠普现有产品进行6～18个月的研究；我们还有1/3的研究工作介于二者之间，我们将其称为“应用研究”，其时间范围为2～5年。

        我们认为，在当今的经济环境下，三种研究工作各占1/3的组合方式是一种正确的选择。

        《季刊》：对于您的战略来说，利用全球人才意味着什么？

        Prith Banerjee：如今，惠普实验室分布于世界各地的7个不同地点。我们在印度、中国、俄罗斯、以色列以及其他地方都有实验室。我们之所以将实验室转移到这些地方，并不是因为其劳动力便宜。将研究人员从帕洛阿尔托转移到印度——在印度，劳动力成本可能只有在美国的一半——与劳动力价格低廉无关。这样做的原因是，在印度的研究人员试图发掘利用印度当地人才。实际上，在印度的研究人员正在研究那些与当地市场环境有关的项目。因此，惠普印度实验室的使命是，为近在咫尺的10亿消费者而创新。

        我坚信，坐在美国帕洛阿尔托的研究人员要想象出在印度的10亿人民、在印度卖菜的商贩有哪些问题需要解决并非易事。为了解决日常遇到的问题，他们需要什么样的手机、什么样的掌上电脑？

        坐在帕洛阿尔托这里，你会想象整个世界都很先进发达，但事实并非如此。因此，实际上，在印度的研究人员正是针对这些问题在开展研究工作。他们正在研发丰富的、直观的界面；他们正在为印度市场研发类似于智能手机这样的设备。印度有10亿人口。超过70％的民众都有手机，但只有5％的人在自己家里有个人电脑、计算机。因此，我们正在尝试做的事情是，了解我们如何才能使其余95％的印度人接受电脑。

        挑战并不在于他们买不起电脑。的确，一台电脑只需要1，000美元。而他们买得起电视。他们买得起汽车。他们买得起滑板车。因此，显而易见，问题并不在于价格，而在于价值。我们能为这些印度人带来价值吗？这是正在研发的一个项目的例子——该项目称为价值装置，是在印度运行的一种云服务和一个平台环境，是一种xx创新的技术。在帕洛阿尔托的研究人员就不会研发出这些类型的项目。

        《季刊》：您如何创建鼓励协作的激励机制？

        Prith Banerjee：首先，我告诉我的团队，我不是一个领域专家，所以，我不能看着这个世界，并说，“这些是我们应该努力去做的20件事。”我期待自下而上涌现出来的各种创意。我们已经创建了一种机制，对于大型的、协作性的、高期望值的大规模投资项目，研究人员可以向一个客观公正的委员会提出各种新创意。

        此外，由于我们对惠普实验室设定的目标在一定程度上是两个并列目标，既要推进技术水平的发展，又要提供业务影响，因此，在我们委员会的人员构成中，有1/3是实验室主任，有1/3是业务单元的人员，还有1/3是惠普公司各部门的技术人员。

        因此，当研究项目提交委员会审批时，如果业务单元的人员希望惠普实验室为非常、非常短期的、短得与自己下个季度或明年的工作无关的重点业务工作，他们只有1/3的选票。如果技术人员仅仅出于科学上的考虑，而希望解决一些问题，他们也只有1/3的选票。因此，没有一个群体有足够多的选票可以批准投资巨大的研究项目。我们基本上建立了这样一种机制，使委员会中业务单元的人员和技术人员不得不对应该投资于哪些研究项目达成一致意见。这一改革花费了两年时间。实现这种变革并不容易，因此，我们做的并不仅仅是xx取消了共150个研究项目。我们这样做所传达的信息是，你可以从这个项目中获取各种创意，并确保将它们组合到一起，作为一个更大项目中的一部分。

        《季刊》：您如何衡量创新呢？

        Prith Banerjee：衡量创新，衡量研究成果，是做起来最困难的事情之一。一旦去做这件事，你就会知道这一点。假如你发明了iPhone手机——人们都知道这是一个创新成果。但是，为人们制定激励措施，以及衡量创新过程中的进步是一件相当困难的事。

        关于业务影响：过去，人们习惯于零敲碎打的增量式技术转移。因此，我会研究出一点算法，并表示，“我已经将其转移到了一项业务中。”而它最终只不过是一种产品中的一项很小的子功能。如果你只是以已经转移到实验室的技术数量来计算技术转移的价值，你将再次得出错误的结果。你的所有成果只是一大堆微不足道、零敲碎打的技术转移。

        因此，我提出的目标是，我们要做出一些重大研究成果，而不是完成一大堆增量式技术转移，我们自己制定的评价方式是，由我们来衡量自己的技术转移。因此，到了年底，研究人员和实验室主任会说，“这些就是我们已经转移到不同实验室、转移到各种业务中的技术成果。”

        我们找到各个业务单元的首席技术官，并且对他们进行了所谓的100美元测试。我们给了成像和打印集团的首席技术官100美元，并且告诉他，“假设这些是从我们实验室转移到您的成像和打印集团的36项技术，”该集团的业务价值为260亿美元。“请您告诉我们，这些技术转移获得了多大价值？”

        他从中挑选出了三、四项确实真正具有战略意义和很高价值的技术——例如，一种充电器，或一种使惠普公司能解决数字打印问题的打印方法。这些技术获得了30美元的价值。而另一方面，那些转移到激光打印机中、微不足道的增量技术和图像处理技术只获得了1美元的价值。

        因此，我们正在尝试从根本上区别对待重大技术转移和小的技术转移。而这种区别正在实验室的评分和实验室的指标中显示出来。所以，我基本上认为，管理层无法自上而下地实现其目标；没有人愿意听从。管理层必须制定出激励措施，然后组织就会自己正常运转。