1号店成风投青睐对象：电子商务遭遇戴尔式思维

　　来源：21世纪经济报道

　　会议室里正在进行一场头脑风暴，一群年轻人你一言、我一语。“打断一下，为什么我们只在1、2号地铁线推广，而不是覆盖上海所有的地铁？”对着大屏幕投影出的推广方案，于刚突然发问。

　　他是这家名为“1号店”的B2C电子商务公司的董事长，他们正在进行的是名为“Deep dive”的市场部例会。与很多初创公司的率性管理不同，成立仅两年的“1号店”一开始就推行包括负责人例会、商务回顾会、Deep dive等在内的“系统化管理”，环环相扣。

　　与草根创业不同，“1号店”这种管理上的“系统性”和“目标性”，源于其两位创始人——于刚和刘峻岭此前在跨国公司长期担任高管的经验。两年前，时任戴尔公司亚太区采购副总裁和戴尔中国区总裁的于刚和刘峻岭放弃高薪创立“1号店”，仿效亚马逊，定位于综合性B2C网站。

　　或许与他们在戴尔的经历有关，与其它电子商务网站“用钱砸品牌”的做法不同，“1号店”成立后大力投入系统开发、网站建设，坚持所有软件自主研发，以期在电子商务的核心领域——供应链管理上建立起较高壁垒。

　　时至今日，“1号店”已经成为风险投资商们青睐的对象。记者获悉的某风险投资商调研报告上显示：“1号店”网站上售出商品的平均价格比传统卖场和超市便宜5%；网站购买转换率达3.5%-4%，而行业平均水平是千分之五；平均客单价(销售额/订单数)不如京东商城，却高于当当等知名网站；而且，库存周转天数仅为25天，低于业界30天的平均水平。

　　综合性B2C的仓储突围

　　就在市场部为2xxx忙得不可开交之时，在上海市郊青浦县一个仓储物流园区内，仓库经理吴晓红的工作量也在不断加码。为了备战xxx，她需要在有限的仓库内腾出足够的存储货物空间。

　　在2008年4月加入“1号店”之前，吴就职于一家专业物流公司，有多年仓库管理经验。不过，即便如此，眼下的工作仍然让她觉得充满挑战。“在这里工作一年，相当于在外面工作五年。”吴说，虽然公司成立只有两年时间，但是仓库已经几次升级，从最初的4000多平米拓展到现在的2万平米，计划未来拓展到7万平米，商品种类也从最初的几百种变为目前的5万多种。

　　这种体验与“1号店”这种B2C特有的商业模式相关。两年前，当于刚和刘峻岭两位前戴尔公司高管辞去高薪工作，准备仿效亚马逊模式成立“1号店”时，他们听到的最多的质疑是：中国的物流仓储环境，还没有到成就一个“亚马逊”的时候，垂直型B2C网站更容易做，为什么要选择一个如此困难的商业模式？

　　这个疑问中包含的{zj1}挑战部分正是吴晓红所负责的仓储物流工作。与只卖某类产品的垂直性B2C网站相比，综合类电子商务网站出售的商品种类和规格更多，货物储存、包装和运输都更为复杂。而与传统零售业仓储相比，电子商务由于增长迅速、产品种类增加频繁，常常来不及提前进行仓储规划，这对仓储调度的弹性和协调能力提出了更高要求。

　　如何xxx率地将产品送到消费者手中？在仓库的一角，吴晓红率先划出一片收货区。“1号店”1000多个供应商每周按照合同在此向仓库供货。这些体积、规格不一的货物卸车后，将根据系统提供的“动销率”数据(衡量货物是否畅销)被分放在不同区域。

　　在距离收货区不远的另一个区域，被分类归置完毕的商品整齐地排列在一个个开放式货架上。工人们忙碌穿梭于各个区域。在客户订单下达后的15分钟后，这些有效的订单便到达了工人手中，他们按照每个订单的需求进行“拣货”，这些货物被集体放在一个拣货柜中。在随后的几分钟内，分拣好的商品会被进行“审核”。

　　在这个过程中，负责包装的工人也是“马不停蹄”。每听到电脑提示“完成”之后，他们立刻要将货物进行包装。由于每个订单的需求都不同，货物体积也不一样，负责包装的工人必须在7种不同类型的箱子中间做出{zh0}的选择。

　　仅仅1小时后，顾客从网站上购买的商品已经被完好地打包装箱，放在相应地区配送站点上。每当夜幕降临时，负责商品配送的货车便开始陆续驶入，将包装好的“订单”装车。

　　“只要是8点以前生成的有效购买，上海地区我们保证第二天下班前到达。”吴晓红说，流程还在不断优化改进中，从7月份开始，浦东张江地区的货物将实现“一日三送”，也就是说，客户可以任意选择早、中、晚三个不同时段选择收货。

　　“杀鸡用牛刀”

　　仓库的井井有条，很大程度上要归功于后台仓储管理系统。这是“1号店”自主研发的一个系统。仓库流程的每一个环节流程依据，都要经过系统的指示和认证，而库存的动态信息，又成为系统进行预测管理的基础。比如，一旦库存超过一定指标或者缺货，系统便会自动发出预警。通过这个系统，1号店的管理者能够随时掌握每类产品的详细信息，比如缺货率、库存周转、动销率，从而对销售、市场、供应商管理等其他运营活动做出指导。

　　这种效率正是“1号店”两位创始人希望看到的。物理学教授出身的于刚思维缜密，对供应链管理有很深研究，而他的搭档刘峻岭则拥有敏锐的判断力和高效的执行力。两年前，当他们在张江高科技园区一幢5层高的小楼里开始创业生涯时，他们便意识到，虽然从表面上看电子商务只是提供一个平台，更有效率地提供购买服务，但在用户简单的点击行为背后，则是来自系统、仓储、配送、采购以及客户关系管理的强大挑战。

　　事实上，有机会看到这套系统的人，都会感到一切看起来如此简单却又令人震撼。这套覆盖了各个主要部门的系统，可以实时提供一切关于经营的数据。比如，网站的注册人数、新增会员；每类产品的历史销售、库存状况、利润率；物流部门的每单包装成本、发货准确率、破损率、配送成功率；呼叫中心的话务走势、客户投诉分析。而系统的另一大功能，则是在数据搜集的基础上进行智能分析，并提供预警、分析、预测。

　　“我们常说的一句话是，杀鸡要用牛刀。”于刚说，综合类B2C网站最终能否盈利的关键在于“可拓展性”，也就是说，“你这个平台，卖一个产品可以，卖一百个产品也可以，卖一千个产品也没问题”，只有这样才有可能长期发展下去。

　　尽管两位创始人并不确知网站究竟需要提供多少种产品后才能达到这个盈利的“临界点”，但这种对于B2C盈利模式的洞悉，使得公司从一开始便对后台系统进行了高标准的严格设定。这也让“1号店”在运营前期体现出了一种与行业其它B2C网站非常不同的运营策略——该公司没有将大把资金投向购物节目、电视和杂志广告，而是把钱花在网站技术研发和基础IT架构方面。

　　迄今为止，“1号店”所有的后台管理系统都系自行研发，并且拥有124个软件著作权。该公司最近一笔投资仍然专注于技术领域。他们在南京设立了一个研发中心，用于后台系统的优化和进一步研发。比如，近期他们决定给仓储管理系统增加一个新功能，将商品的体积自动录入，这样系统便会自动计算出用多大体积的包装箱更合适，节约包装成本。

　　规模扩张挑战

　　在后台系统强有力的支撑下，1号店像一部高速运转的精密机器：自2008年7月网站上线以来，销售额以每月不低于30%的速度增长，商品种类也从原先的5个大类升至10大类，出售商品达5万余种，而公司位于张江的办公场地，也从一层演变为三层，员工规模升至930人。

　　“我相信这种快速增长将保持很长一段时间。”1号店供应商、上海蒙牛乳业有限公司总经理江红说，蒙牛与“1号店”合作已有两年，尽管在线销售在蒙牛销售中所占比例并不大，但增长却最为迅速，成长率每年至少可以达到{bfb}以上。

　　对“1号店”而言，也许现在是{zh0}的时刻。目前中国电子商务的普及率只有25.5%，与欧美国家接近80%的普及率相比还有很大差距。根据艾瑞咨询的数据，2010年一季度中国网购交易规模达到534亿元，同比增长近120%。这个数字甚至高于家乐福、沃尔玛、易初莲花、大润发在中国地区营业额的总和。

　　针对行业发生的快速变化，于刚和刘峻岭近期做出了两项调整：一方面，增加更多的商品品类，提高用户的客单价，筹划已久的服饰产品陆续开始上线；另一方面，“1号店”开始加速地域扩张，公司陆续在北京、广州等重点城市设立分公司，成立仓储物流体系。

　　不过，面对{zy1}、当当、京东商城等知名B2C品牌的陆续转型，品牌影响力较小的“1号店”仍需要加紧追赶的步伐。

　　就在“1号店”2xxx促销活动启动之际，{zy1}亚马逊分别宣布武汉、沈阳运营中心成立。这也是继北京、苏州、广州等运营中心之后，{zy1}亚马逊在国内建设的第六和第七大运营中心。与此同时，{zy1}亚马逊近日宣布同时开卖母婴用品及食品饮料两个品类，这使得其商品品类达到了26大类。

　　{zy1}亚马逊内部人士透露，目前正在筹备进入它还缺少的{zh1}一个品类——服装。这是网购市场销量{zd0}的品类，其上线时间可能在今年年底。而另一家转型综合类B2C网站的当当网则在6月底进行了全面的物流大提速，承诺为全国19个重点城市的用户将因此享受到“当日下单、次日送达”的服务。

　　近期一份来自高盛公司的报告指出，明年亚马逊计划在中国市场将达到10亿美金的销售规模。这意味着明年{zy1}亚马逊的增长率要达到250%左右。业内人士普遍认为，今明两年将迎来B2C领域最为激烈的战争。