【名词解释】
????由经济学家在其《》中首次提出。内地的大型企业集团，由总部对各分厂、各车间进行统一管理，要建立庞大的管理体系，管理成本上升到什么程度，资源潜力就浪费到什么程度。这种"讲规模、低效益"的经济形式，被称为"斑马经济"。
【操作实务】
? ?对于斑马经济，最重要的是好企业规模与。规模与效益之间并不能简单地画等号，有了规模不一定就有效益。规模的潜在风险就是造成不必要的资源浪费。针对斑马经济，提高效益的一条有效途径，就是内部分工明确，对子公司适当授权。
【经典案例】
在我国，有很多地方政府部门喜欢把本地区不相关的七八个或几十个企业合并在一起，自称组建成"航空母舰"。这种所谓的大集团，说起来好听，资产规模几亿甚至几十亿，职工几千甚至上万，涉及的产业几十个，但竞争力很差。以这种大集团为主体的经济，就是典型的斑马经济。
【与小狗经济比较】
“小狗经济”与“斑马经济”的本质区别是，用市场交易关系替代企业内部管理关系；产品的零部件由内配转化为外配，由垄断性配套转化为竞争性配套。

“小狗经济”的活力远远大于“斑马经济”。将来在越来越多的行业中，“小狗经济”将会打败“斑马经济”。

在中央电视台“动物世界”节目中，曾经看到以下场面：

三条两尺多长的小狼狗，居然能把一匹大斑马吃掉！三条小狗是怎样打败大斑马的呢？大致过程是，三条小狗一起扑上去，{dy}条小狗一上去就咬住斑马的鼻子，无论斑马怎么撞它，它都死死地不放；第二条小狗一上去就咬住斑马的尾巴，无论斑马怎么踢它，它照样死死地不放。斑马前后都xx疼痛，已经丧失了自卫能力，第三条小狗则开始咬斑马的腿，咬了很久，斑马已经站立不住了，猛地倒下，三条小狗开始置斑马于死地。

三条小狗能吃掉一匹大斑马，其秘诀在于八个字：分工明确，合作紧密。如果三条小狗都东咬一下，西咬一下，是很难制服大斑马的。正因为大家分工明确，各司其职，决不动摇，才产生了分工的优势，产生了合作的能量。

浙江台州的经济就是“小狗经济”。1999年，台州市委、市政府请我们帮助制订台州市提升竞争力的方案。为此，我带领专家组跑遍了台州下属的各县市和许多企业，对台州的摩托车零部件企业，我们更是给予较多的关注。

台州市有上千家摩托车零部件生产企业。这些企业基本都是家族式的，或者就是家庭工厂。这些企业有非常细致的分工。甲企业生产A部件，乙企业生产B部件。作为家庭工厂，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件，甚至某个螺丝生产得非常精细，将其产量提高到足够的大，将每个螺丝的成本降到{zd1}限度。张家生产A部件，李家生产B螺丝，整个台州市就成了一个大型摩托车生产集团。但这个“集团”不是由一个企业统一建厂，把数万人集中在一起，由一个厂长自上而下地指挥和管理，而是由上千家独立核算、自负盈亏、机制灵活、动力很强的家庭企业组合而成的。结果，台州市的摩托车生产成本比内地许多大型摩托车生产企业低30%左右。这种状况如果持续下去，要不了多久，内地许多大摩托车生产企业就会被台州一大群“小狗”打垮。如果说台州的经济是“小狗经济”，则内地由大型企业所支撑的经济是“斑马经济”。


“小狗经济”与“斑马经济”的区别，本质上是用市场交易关系代替企业内部的股权合作关系和内部管理关系。

人与人之间的经济合作关系有三种：

一种是雇佣关系：某A投资办工厂，而且把工厂办得很大，其他人都到工厂内打工，听从老板的统一指挥和管理。A与其他人之间，就是雇佣关系和内部管理关系。

另一种是合伙关系：上述这些人，有钱的出钱，有技术的出技术，有管理能力的出管理，有营销网络的出营销网络，所有这些都经评估后折合一定的股份，大家共同办成一个股份公司。这样，大家就是一种合伙关系。

第三种是买卖关系：甲生产A部件，乙生产B部件，丙生产 C部件，大家在市场上交易，{zh1}形成一个完整的产品。

“斑马经济”的本质，就是大家按照第三种方式进行合作。按照第三种方式进行合作有什么好处？

一个主要好处，就是原动力装置比较多。按照{dy}种方式进行合作，只有一架原动力装置。比如，如果台州只有一个大型摩托车企业，所有的零部件都在这个企业生产，除了一个老板之外，台州所有的人都给这个老板打工，都听从这个老板的管理，结果怎么样，结果只有一架原动力装置，只有一个人特别特别操心，对其他人来说，天塌下来有老板一个顶着，关我什么事。“小狗经济”的特点是，生产摩托车的老板有1000个，即有一千架原动力装置，每时每刻都有1000个人特别特别操心。这就是“小狗经济”充满活力的原因。

交易关系与雇佣关系或合伙关系的选择，其本质是交易成本与管理成本的比较。

其实，无论企业还是市场，都是一种契约关系。张五常教授说，企业是要素交易的契约，市场是产品交易的契约。“小狗经济”是用市场交易关系代替企业内部的产权合作关系和内部管理关系，实际上是用产品市场代替要素市场。

现代企业理论认为，企业是一系列契约的组合，是个人之间交易产权的一种方式。比如，资金所有者拥有资金所有权，劳动者拥有劳动力的所有权，大家在一起办企业，实际上是在企业内部进行不同所有权的交易。

产品市场与要素市场哪个交易成本更低，或者说，市场交易关系与企业内部的管理关系，哪个成本更低？

这要取决于很多因素，其中一个重要因素就是人们的道德水平和自律水平。人们的道德水平高、自律水平高，管理的成本就比较低，企业内部产权交易的成本也比较低；人们的道德水平低、自律水平低，管理成本就比较高。发展“小狗经济”，恰恰是因为中国人的道德水平和自律水平普遍比较低下。我出钱、你出力，我们一起办企业，我当老板，你打工，实际上是用我的货币资本与你的人力资本进行交换。但我的货币资本在明处，你的人力资本在暗处；我投入了多少货币资本是可清点的，而你投入了多少人力资本是不可清点的，需要通过管理让你好好干，让你把人力资本贡献出来。但要做到这一点很难很难。管理成本很高，即在企业内部进行人力资本和非人力资本的产权交易，其交易成本很高。

算了，不要那么费力了，你们自己也去办企业，我将一部分零部件转让给你们，你们自己在各家生产，张三生产A部件，李四生产B 部件，然后我们在市场上见。这样也用不着我来管你们了，你们自己管理自己。这样，双方免去了对对方生产要素价值的评估费用，更免去了对对方生产要素使用过程的监督和约束成本。所有这一切，都由生产要素的所有者自己去完成，即大家自己监督自己，自己约束自己。自己监督自己是不要花费成本的。

在一个大型企业，可以集中对100种零部件的生产线进行投资，分别建设100个生产车间，每个车间生产一种零部件，然后由一个总装车间进行总装。各零部件车间之间，零部件车间与总装车间之间，都是内部调拨关系。企业总部要对各生产车间进行统一管理，要想办法调动每个车间主任和每个工人的积极性，同时要对100个车间主任进行监督和约束。为此，企业总部又不得不建立一个庞大的管理体系。然而，即使管理体系再庞大，管理制度再严密，激励机制再完善，也很难对100个车间主任和数万名员工进行非常充分的激励和非常有效的约束。管理成本上升和企业潜力浪费是这类企业的正常和普遍的现象，差别仅仅在于，管理成本上升到什么程度，资源潜力浪费到什么程度。

在一个上千条“小狗 ”组成的经济结构中，每一个零部件车间都变成了一个甚至几个、几十个独立的企业，上个零部件生产单位与下个零部件生产单位之间，不是统一管理和内部调拨关系，而是自我管理和市场交易关系。上游企业所生产的零部件，下游企业不一定要，前者不能强迫后者要，也没有企业总部下命令让后者必须接受，要与不要，都是市场谈判的结果。而且，生产同一种零部件的企业，在台州决不是一家，可能有几家或几十家。这样，下游企业就可以在几家或几十家上游企业中优中选优，选择成本{zd1}而质量{zh0}的，选择供货最及时的。

这样就形成了强烈的优胜劣汰机制。这种优胜劣汰机制，对每个上游厂家的老板来说，既是激励机制，也是约束机制。这种激励机制的能量是巨大的，它远远超过企业总部对所属车间主任几百元奖金所起的作用；这种约束机制是非常残酷的，它远不是企业总部对车间主任监督批评乃至免职处分所能比拟的。

这里每个企业老板的激励机制和约束机制都是来自两个方面：一方面来自市场竞争，另一方面来自产权明晰和自负盈亏；前者是外部的，后者是内部的。

台州的家庭企业或家族企业，产权是明晰的，而且大多数都是单一的产权主体。在台州有一句形容合伙企业的顺口溜，即“{dy}年合伙，第二年红火，第三年散伙”。因此，台州人一般都不愿意合伙办企业，大部分企业都是单一产权主体，甲企业就是张家，乙企业就是李家的。企业办好了，家庭财产越积越多，企业办亏了，就会面临倾家荡产的结局。

追求利润，追求企业生存和发展的内在动力，加上激烈竞争的外部压力，会促使每个企业的老板千方百计地加强管理，千方百计地降低成本，千方百计地提高质量，千方百计地调动员工的积极性。

在大企业，只有一架原动力装置，这个原动力可能是来自股东会，也可能是来自董事会，也可能是来自大股东。整个企业就是靠这架装置所产生的原动力推动的。在“小狗经济”体系中，每个独立的“小狗”都有一架原动力装置，每架装置都能产生大企业同样的甚至更多的原动力。在“斑马经济”结构中，一个生产100万辆摩托车的大企业，只有一架原动力装置，只能产生一个原动力；而在同量生产规模的“小狗经济”结构中，可能有1000个同样能量的原动力装置，能够产生1000个同样能量的原动力。结果，“小狗经济”结构中的原动力，相当于“斑马经济”结构的1000倍。这就是“小狗经济”的活力远远大于“斑马经济”的原因，也即是“小狗经济”能够战胜“斑马经济”的一个主要原因。

如前所述，“小狗经济”与“斑马经济”的本质区别是，用市场交易关系替代企业内部管理关系。这一变化的另一后果是，产品的零部件由内配转化为外配，由垄断性配套转化为竞争性配套。

当然，逻辑关系也可以颠倒过来，即每个企业都将较多零部件由内配转为外配，在一个区域范围内就会形成“小狗经济”。

企业在内配与外配的关系上有两种战略：

一种战略，所有的环节从头做到尾，如企业的产品设计，每个零部件的生产，每道工序的加工，产品的销售，等等，所有这一切，都由自己独立完成。这样做的结果，其一，企业有限的资金过于分散；其二，每个环节的生产能力不一定能充分发挥作用；其三，由于战线过长，哪一个环节都很难精；其四，风险较大，哪一个环节出问题都会导致整个企业出问题。

另一种战略，即在产品生产和经营的若干环节上，企业只生产一个或几个环节，把所的资金，把全部精力，都投入到这一个或几个环节上，把这几个环节做精、做透，把这几个环节的成本做得很低，批量做得很大。其他环节由别人做。

1998年，杭州金松集团董事会请我就金松集团的发展战略发表意见。金松集团是由杭州市4家大型家电企业合并而成的。4大家电企业合并后，形成了许多冗员。面对这种状况，董事会做出了一个重要决策，即将许多原来由外部加工的零部件收回来，由外配转为内配。

对金松集团董事会的这一决定，我当时就发表了不同看法。我说，外配加工是竞争性配套，内配加工是垄断性配套。你自己投资，自己办分厂，自己派人，自己管理，所生产的零部件即使成本高一点，质量差一点，也不得不用。

零部件的成本高低和质量好坏，是个比较的概念，是个动态的概念。某个零部件自己生产，内部配套时，通过加强管理，可以把次品率降到{zd1}限度，可以把成本控制在目标成本的范围内。但如果自己不办厂，不是内部生产，而是外部采购，不是选择一家生产，而是选择几家或几十家生产，其结果就会像运动员不断刷xxx纪录一样，今天A企业的成本已经够低了，明天B企业会提供成本更低的零部件；今天A企业的的质量够好了，明天B企业会提供质量更好的零部件。企业内配，由于是垄断性配套，很难做到这一点。在提高质量、降低成本方面，内配不如外配，这是“小狗经济”能够战胜“斑马经济”的另一重要原因。

对于企业来说，为了降低管理成本，为了能不断地用优质低价的零部件代替原有的零部件，而应当采取世界许多大型汽车企业的做法。这些企业自己所生产的零部件一般不到30%，70%以上的零部件采取全世界{zj0}采购的办法。

台州“小狗经济”的一个重要背景就是区域性的产业集中，即一乡一品，一县一品，一市一品。区域性产业集中的一个重要结果就是降低交易费用。按照科斯的理论，交易费用的增加会缩小市场的范围，加大企业规模。相反 ，交易费用的降低，有利于扩大市场规模，缩小企业规模。由于区域性产业集中，产品的各种相关部件都可以在区域内就近采购，采购成本，特别是其中的运输成本很低，低到任何一个企业自己生产都不如从外部采购。其结果自然是较大的市场规模取代了较大的企业规模，较多的生产活动和资源配置由市场机制替代了企业行为。

互联网的发展，为企业的深度分工和更大范围的合作创造了条件。有了互联网，任何一个企业，无论是近在咫尺，还是远在他乡，只要产品运输半径许可，都可以成为自己的零部件配套企业。每个企业都可以把产品自制率降到{zd1}限度，将自己全部的资金、全部的资源、全部的管理能力，集中到自己{zj1}优势的生产经营环节。大家都这么做，整个社会越来越多的生产经营活动都由内部管理和内部调度的对象，变成了市场交易的对象；整个社会因分工进一步深化，每个企业都只生产自己{zj1}优势的那个产品，那个部件，甚至那个螺丝，整个社会都在发挥优势，都在交换优势，其结果是，所有产品的成本都会进一步降低，质量会进一步提高。

在企业管理关系不断被市场交易关系所取代的同时，企业规模将会趋向小型化。“小狗经济”的特点是，把家族制和规模经济的优势有机地结合起来。这种规模经济，是单个企业的规模经济和整个区域的规模经济的有机的结合。单个企业是零部件生产的规模经济，整个区域则是产业的规模经济。单个企业只生产产品的一两个部件，企业规模一般不会很大，但在整个区域范围内就具有很大的规模。整个台州市就是一个大型的摩托车生产集团。这集团正是由上千家“小狗”组成的。

在“小狗经济”模式下，单个企业规模不是很大，但并不是不具有规模经济优势。虽然企业的资产规模不大，销售收入没有几亿或几十亿，但由于它只生产一两种零件，哪怕它的产值只有几千万，它同样会实现规模经济，因为几千万的产值，意味着这种零部件的产量已经达到几十万或几百万件。

企业规模和规模经济是两回事。企业规模大并不等于是规模经济，企业规模小也不等于是非规模经济。A企业资产规模一亿，年产值两亿，但它涉及10个行业，生产几十种产品，单个行业和产品都没有达到规模经济。B企业资产总规模只有2000万，年产值只有5000万，但这5000万都是同一种零部件，它已经是规模经济。从这里我们也可以看出，对于一个规模不大的企业来说，要实现规模经济，一个重要措施就是缩短战线，将大部分生产经营环节向外转移，由内配变外配，将自己全部资源和精力集中在自己最有优势的那几个环节上。

与“小狗经济”不同，我国内地许多地方拼命造“斑马”。有些政府部门把本地区不相关的七八个或几十个企业合并在一起，自称为是组建成“航空母舰”。这种所谓的大集团，说起来好听，资产规模几亿甚至几十亿，职工几千甚至上万，涉及的产业几十个，但竞争力很差。以这种大集团为主体的经济，我把它称为“斑马经济”。

事实已经证明，造“斑马”是没有出路的。我国内地不少政府部门造了那么多“斑马”，最终都被“小狗”吃掉。

不造“斑马”，并非所有的企业都是“小狗”。“小狗经济”也有其缺陷，主要缺陷是，由于企业的规模普遍不大，难以创品牌，难以建市场网络。因此，凡是发展“小狗经济”的地方，都要扶持若干xxxx。这种xxxx不是政府造出来的，而是在竞争中自己成长起来的，政府对这种自己成长起来的xxxx，需要做一些锦上添花的工作，使这些xxxx由“小狗”变成“大狗”，再变成“老虎”。

小的是好的，小的是优的。当然并不是所有行业都能发展“小狗经济”。但凡是能够让“小狗”进入的行业，如果我们今天仍然在那里大规模投资，把建设大集团作为奋斗目标，这样的企业将逃脱不了被“小狗”吞食的命运。? ?