联想的投资之路

《北大商业评论》

缘起

2001年，成立于1984年的联想集团经过多年发展已经在中国本土市场的PC制造和IT分销领域形成了优势地位，根据业务发展需要分拆为从事电脑业务的联想集团和从事分销业务的神州数码集团，在两大业务集团之上成立联想控股，形成了投资控股型的集团构架。

拆分之后，母公司联想控股主要依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的IT行业，发展未必很稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们允许犯错误的机会，从经营层面，联想也希望把联想控股打造成为一个{sjj}规模的企业，做成基业长青的企业。同时，对于时年 57 岁的柳传志来说， “ 一分为二 ”并非联想的{zj2}图景。老联想是分成两半交出去了，但他还想做事。“我、朱立南、李总 ( 李勤 ) 这些人本身还有做事情的要求。 ”

除此之外，导致联想控股做新事的另一个原因则是柳传志要为当时尚在隐形状态中的联想三号 “ 少帅 ” 朱立南提供一个新的平台。现任联想控股有限公司常务副总裁，联想投资总裁的朱立南 1989 年即进入联想。在柳传志的授意和设计下，操刀完成了联想分家的全过程。柳传志对此评价很高： “ 朱立南做得很漂亮，分拆涉及到大量的权力、资金的再分配，但居然做成了，这在中国企业界是很难做到的。除了指导思想正确外，这说明执行者还是有相当功力的。 ”在分拆过程中，朱立南就向柳传志提出：联想有没有 “ 再开一块 ” 的可能？柳传志综合各种因素考虑，最终答应了朱立南： “ 那我们再开一块吧！ ”

2001年4月，联想投资正式成立，{dy}轮基金金额3500万美元，全部来自联想控股。

探索

联想投资{dy}轮的3500万美元全部来自联想控股，身兼联想控股总裁、联想投资董事长的柳传志对此的解释是：我们原来做实业，缺乏做投资的经验，刚入行可能要交学费，但不能拿人家的钱交学费。成立之初为这3500万按照国际惯例设定了七年的周期，期望得到20%的xxxx。

最初，柳传志还是将风险投资的目光更多的停留在自己的老行当IT身上，联想投资以互联网、无线、外包、数字媒体、芯片设计等大IT领域为主。而且所投的 16 家企业中，几乎所有的 CEO 柳传志都亲自面试。

到了2001年底的时候，联想已经陆续投了六七家企业，到了2002年做总结的时候，发现投资的这些企业有一部分有问题，联想投资内部就针对这些问题进行分析，看看问题到底出在哪里？是对行业的趋势判断有问题？还是所投企业的人有问题？通过不断总结经验教训来提高投资管理水平。

联想投资的一期基金所投的 16 家企业中， 3 家成功退出，共投资 600 万美元，收益 3500 万美元， 10 家经营状况良好，另外 3 家投资不利，已经清盘。{dy}期基金回报率大概是3倍，包括成功出售的{zy1}网和在香港主板上市的中讯等。这在投资领域算是一个过得去的成绩，在二期投资基金中，联想就开始引入外部投资者，第二期 7000 万美元的基金中，联想控股持股 60% ，外部投资者持 40% 。

柳传志非常强调核心团队人员要内部培养，“这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的位置”，但是老联想人原来是从事实业的，开始做投资的时候，不但面临着业务上的不熟悉，还需要在做事方式、心态上进行调整。总裁朱立南在联想投资成立大会上的江湖题目就叫“我们应该改变什么”，要求每一个人归零，从头开始，后来紧接着还做了一个培训叫“学习是一种生活方式”。

冲突体现在很多方面，比如原来在联想的管理人员习惯每个月知道公司的业绩情况，但是一个企业投进去，可能几年之后才能退出，而没有退出就不能说投资的结果是怎么样的，所以在一开始的时候会觉得非常受煎熬。

在管理制度上，联想投资一开始还延续着老联想的管理体制，要求每个人上班打卡，如果不打卡，就要一条一条写清楚理由，这让一些从外面引进来自于投资业的员工感觉工作很不舒服，后来才实行了弹性工作制，以适应VC行业的性质。

另外，一开始处于谨慎的目的，可能会更多的关心一个项目会不会死掉，死掉了之后，就会感觉压力特别大，从而会放掉一些收益非常高但风险也比较大的项目。后来逐渐认识到在风险投资领域不是这样的，有死掉的项目，但更追求成功的项目，这些死掉的项目、不好的项目，就是成功的那些项目的代价，对风险的容忍度，对项目的管理评价模式逐渐发生变化。

在这个过程中，联想投资也在积极探索具有联想特色的投资管理模式，形成自己的风格，朱立南认为联想的投资风格“既不采取给了钱就放任自流的被动模式，又要掌握好联想投资该在多大程度上介入到被投资公司的分寸。概括来说，联想投资是一个积极主动的风险投资。” 所谓“积极主动”就是整合大联想拥有的资源，通过资金和管理的输出帮助中小企业成长。为此，联想投资内部设立了咨询管理部，由朱立南直接负责。每投资一个大项目，联想投资都会组成一个增值服务小组专门对这个项目进行服务。小组由三个人组成，由合伙人出任的责任董事一名、项目经理和投资经理各一名。具体项目负责人之外，联想投资还会有专业的财务、法律、甚至市场顾问进行培训。

联想投资的这种操作模式与一些在国内运作的境外风险投资有明显不同。境外投资多采取项目合伙人负责制，即某个投资项目大多由发现并为其注资的投资合伙人从头到尾负全责。而基金为鼓励合伙人为项目投入更大精力，也会给这些合伙人部分被投资企业的期权做奖励，只要合伙人带企业上市，其名下的期权也是一笔相当的财富。

在通过一期基金取得了不错的投资业绩、对风险投资行业的运作模式逐渐熟悉并形成自己的投资模式之后，联想投资后续募集的二、三、四期基金开始逐步扩大投资领域，投向IT之外的更大的领域。一共投资了近60家企业，投资组合企业中讯集团、林洋新能源、展讯均已在海外成功上市，文思创新、阳光纸业等公司也在等待海外上市的过程中。在基金规模不断扩大的同时，联想自身出资的比例却正在下降。

联想系

2002年，中国共产党第十六次全国代表大会胜利召开。身为十六大代表的柳传志参与大会讨论时发现，不仅国企改制不再仅仅是一个热门话题，而且国退民进、民营经济是社会主义市场经济的重要组成部分等，都变成了党章和国策。柳传志觉得，联想进入PE领域的时机来了。在柳传志看来，中国市场的一些特点非常适合PE的发展。

首先，包括传统产业在内的几乎所有行业都处在高速增长阶段，而且大都尚未形成寡头垄断的格局；相比之下，发达国家处在高速增长阶段的行业却相当有限。中国市场发展的这种特点在相当大程度上剔除了PE面临的行业风险。

其次，柳传志特别强调的一点是，在股权激励机制不足，管理面临诸多羁绊的情况下，国企管理层如果仍然能够把企业做得甚至维持得不错，这样的企业及其管理层产生道德风险的概率是非常低的。相反，只要输入适量的激励措施，这类国企的能量就会迅速爆发出来。

对于普遍缺乏资源支持的民营企业来说，PE的进入相当于是“滴灌”，只要养分适当，一旦进入往往会给企业带来质的变化。

{zh1}，对于PE而言也是最为关键的一点是，中国各级政府管理经济模式的转变。尤其是在江苏、浙江等东部沿海经济发展地区，地方政府关注的重点已经或者正在从先前的企业所有权、经济管理权转向经济发展、税收、就业等宏观经济目标。

一开始，柳传志曾考虑将对国企的并购投资业务放入朱立南负责的联想投资之中，他也曾找朱立南谈过，但是彼时朱立南自认为他们做风险投资尚在摸索之中，尚未驾轻就熟之际不宜再做新业务。他向柳传志推荐了赵令欢。

对于赵令欢这个非联想内部培养起来的业务领军者，柳传志极为慎重，赵令欢 1987 年赴美留学、工作十几年，2002年担任联想集团顾问。在他2003年正式加盟联想之前，赵令欢已经凭借通过收购中银香港的不良资产项目、联合高盛公司重组海南证券等项目在业界拥有一定知名度。{dy}次单独见面，柳传志跟赵聊了大半天，此外通过赵在各种场合的讲话发言，柳传志感觉“此人不是一般的人，非常聪明，很多复杂的事情他立刻就能抓住头绪”。即使是这样，2003年1月，弘毅投资仍然先以联想控股之下的直接投资事业部形式试运营，大家磨合得好可以往下做，磨合不好另说。柳传志回忆道， “ 事业部形式的好处就是我可以名正言顺的深入到他们的工作中去。 ”

弘毅投资之特殊，不仅是因为赵令欢自己有着空降兵身份与 “ 海归 ” 背景，而且其率领的弘毅投资 29 人的团队中，主力xx也是来自 JP 摩根等国际知名投行的海归一派。柳传志一直强调，新人进联想要 “ 入模子 ” ，而有投行背景的赵令欢和他的团队却不断地在异化这个模子，让做实业出身的联想、柳传志理解、接受做资本出身的人惯有的经营风格与手段。其中柳传志感触最深的是在聘人方面： “ 赵令欢的职业经历使他在招聘来自国外投行的人员时，很自然地会给出高待遇，朱立南、陈国栋是 ‘ 苦出身 ' ，在这方面就比较犹豫，这是做实业与做资本的不同，但联想会不断调整他需要改变的地方。 ”

但柳传志也不是一味的退让和接受，在联想一次内部会议上，柳传志声色俱厉地点名批评了赵令欢领导的投资事业部。那次批评的导火索是，在柳传志看来，赵令欢和他的团队并没有按照当初所定下的 “ 无退不入 ” 的原则挑选项目，有的项目看起来价格便宜，但极有可能是投资陷阱。“我们选择投资的国企，一定要有退出方式，要做的是改制、实现盈利、快速增长、然后退出，而不是因为哪个资产便宜就投哪个。他们自认为已经做得很实了，但在我看来还不够实。” 柳传志说。

经过一段时间的磨合、妥协与彼此认可，一年之后，弘毅投资正式挂牌成立，投资方向主要是国企改制以及产业整合，管理的基金中，一期全部来自联想控股，二期基金则除了发起人联想控股外，还吸纳了美国高盛、香港新鸿基集团、新加坡淡马锡以及 Enspire 集团等国际公司的资金。

而融科智地房地产公司成立于2002 年 6 月，这是联想控股为进军房地产业而专门设立的全资子公司，总裁陈国栋现兼任联想控股副总裁。融科智地的前身是联想科技园公司，主要承担联想控股下属企业的研发、办公、制造、仓储等物业的建设任务。柳传志表示，联想进军房地产的原因之一就是早期大规模建厂房时积累下一批建筑和房地产规划人才，而当房地产行业日益成为推动经济发展的支柱力量时，融科智地自然成为联想控股现金回流较好的子公司之一。

2004年12月15日，联想举行成立二十周年大会，杨元庆 ( 联想集团 ) 、郭为 ( 神州数码 ) 、朱立南 ( 联想投资 ) 、陈国栋 ( 融科智地 ) 、赵令欢 ( 弘毅投资 ) 作为联想控股旗下五家子公司的领军人物，首次在公众面前同台亮相，联想旗下业务从联想集团和神州数码的“绝代双骄”演化为“五子登科”，联想通过资本触角开始走出IT领域，深入到中国经济的众多领域，“联想系”开始隐然成型。

从2001年进入投资领域，到2008年的8年时间里，联想控股旗下的三家从事投资的公司都取得不错的成绩，柳传志提出的目标是2010年进入国内投资前三甲。

联想投资关注早期风险投资和成长期投资机会。重点投资IT应用与服务、外包和专业服务、基础架构（含系统部件及材料）、健康产业、消费类产品和服务、清洁技术、装备制造。以领投和联合领投为主。单笔投资规模为500-2000万美元。目前投资的企业超过70家。已成功上市或退出的有{zy1}（被亚马逊收购）、中讯（香港主板上市，股票代码299）、林洋新能源（纳斯达克上市，股票代码SOLF）、展讯通信（纳斯达克上市，股票代码SPRD）、中国阳光纸业（香港主板上市，股票代码2002）、文思信息（纽约证券交易所上市，股票代码VIT）、宇阳科技（香港主板上市，股票代码0117）、科大讯飞（深圳中小板，股票代码002230）等。

融科智地，于2001年6月11日正式成立，先后开发深圳研发中心、神州数码软件开发中心、融科资讯中心A、C座。2003年，正式进入住宅开发领域，各地分公司相继成立，几年来，融科智地保持了高速与稳定的发展态势，形成了北京、天津、重庆、武汉、长沙、合肥、宜兴、江西等多个城市的全国性战略布局，开发产品包括公寓、花园洋房、别墅等多种类型，产品深受好评，获得多项荣誉。目前融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，已成长为拥有十多家地区公司，600多名员工，资产规模近百亿的全国房地产行业综合排名前列的公司。

弘毅投资管理着一支人民币基金和四支美元基金共五支基金，总规模超过200亿元人民币。弘毅的人民币基金由联想控股作为发起人，全国社保基金作为主要投资人；弘毅的2008美元基金由来自美国、欧洲、亚洲、日本等全球xx投资机构共同投资组成。2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业进行了投资。至2008年9月，已累计投资23个项目。08年被投企业资产总额超过835亿元，整体销售额近877亿元，利税总额超过49亿元，这些企业为社会提供了超过100000个就业岗位。

产融结合

2009年是联想发展史上非常重要的一年，在全球金融危机的冲击之下，联想也同样经历了跌宕起伏，上半年，联想控股下的联想集团受金融危机影响，年报出现巨额亏损，原外聘CEO离职，柳传志重新出山担任董事长，并对联想集团的组织架构和业务体系进行了大刀阔斧的调整，确立以中国和发展中国家为发展重心。而在9月份，另一则消息也震惊业界，联想控股的大股东中科院公告出让联想控股29%的股份，并且给股权转让设定了包括受让方必须在金融、能源、房地产拥有主导业务、不改变联想5年之内的发展战略等苛刻的受让条件，泛海集团做为{wy}符合条件的受让方顺理成章的入住联想控股，在股权转让发布大会上，联想控股同时发布新战略，规划在未来几年内，将通过直投配置核心资产，而投资方向主要指向金融、新能源、环保等领域。

今年1月6日，柳传志飞抵武汉，出席联想入股汉口银行的签字协议。经银监部门批准，联想控股将成为汉口银行的{dy}大股东。　3月10日，参加两会的柳传志证实，联想控股决定收购中银证券部分股份，联想在金融业的布局正式展开。

同时在2009年，联想控股还成立了一个4亿人民币规模的天使投资资金，用于投资初创甚至还未正式成立的企业，主要投资于种子期的科技项目。

和那些直接投资于服务主业的项目的公司相比，柳传志在投资与实业的关系上，又兜了一个大圈，先是让投资的业务独立于实业业务独自发展，等机会成熟的时候再在一个更大的平台上实现融合，可以说是秉持了其“拐大弯”的经营哲学。

至此，联想控股的投资业务在经过近十年的发展之后，开始和实业业务衔接融合，其重要标志就是2009年下半年，联想控股成立直投业务部，由联想控股常务副总裁吴宜兵负责。吴宜兵离职加盟中信产业基金后，由柳直接指挥。
　　联想控股新闻发言人桂琳透露，联想直投部将成立三个事业部：一是战略投资部，二是资产管理部，三是孵化器投资部。四月中旬，联想控股将宣布战略投资部所进军的产业方向，IT制造、房地产、IT服务之外，金融业是一个布点，另一个确定的布点是新能源。
　　二是资产管理部所投资公司是部分参股、不控股，比如投资物美。去年8月，TPG联合弘毅投资、联想控股向物美商业投资16.5亿港元，投资后，TPG、弘毅投资、联想控股将分别持有物美商业扩大后总股本的6.17%、4.16%、0.62%。
　　三是孵化器投资部，用以投资创业型企业。投资对象既包括来自社会的创业型企业，比如去年投资的网康，也包括联想之星。联想之星是联想控股与中科院合作的一个项目，重点将中科院内的科技成果产业化。
　　　联想直投三大事业部的投资与弘毅投资、联想投资的区别在于，弘毅投资、联想投资的资金来源于LP(有限合伙人)，有明确的退出时间限制，而直投业务的资金来自联想控股，没有退出的时间限制。
　　{zd0}的不同来自战略投资部，战略投资部的目的是在联想控股旗下打造联想集团、神州数码、融科置地之外的更多产业公司。上述三家公司是联控股的产业三极，金融业、新能源将成为联想控股的第四极、第五极。
　　联想控股是联想集团、融科置地、神州数码的股东，同时还是联想投资、弘毅投资的LP，每年都从这些产业公司获得分红。联想控股的血液还来自退出旗下产业公司所得，比如神州数码MBO之即，联想控股部分退出套现。
　　以联想直投三大业务部为窗口，这些资金将流向联想看好的新产业，比如金融业、新能源产业。当这些产业公司做大做强之后，它们将成为联想控股新的血液来源。
　　产业公司除了给联想控股提供血液外，也能在关键时候获得联想控股的支持：当旗下产业公司资金紧张，或是需要投资新业务的时候，联想控股可给旗下产业公司以资金支持。比如联想集团缺资金，就可向联想控股进行定向增发。
      这样，联想控股就从一个控股母公司的“空壳子”演化为产融结合的大平台，联想控股的愿景——“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有{lx1}企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”——开始从纸面逐步落地成为现实。

事为先，人为重

联想投资的原则是什么?柳传志回答，他在选项目的时候，基本上本着一个原则，叫做“事为先，人为重”。

“‘事为先’的意思就是这个行业到底好不好，得先看看，行业要是不好，我们就不做，但是现在看来，中国大部分行业都是不错的，因为不管水泥、钢铁还是牛奶、果汁，我们都有很大的市场需求。”

“‘人为重’是什么意思呢？在企业里面，看这个企业的时候，首先是看班子，看人，要看得比较透”这在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。

看人到底看什么，联想投资首席管理顾问王建庆认为，一个是我们看重一把手成功的欲望，他真想做大事。因为很多是小富即安的，尤其是个体私企老板。第二是一把手的诚信，他怎么对员工，怎么对客户，怎么对股东，怎么对合作伙伴，这都是能够让一个企业长远发展的一些基础层面的东西。

另外一个最重要的，是看重一把手的学习能力，“因为事情变化非常快，你就是有经验，只是一个门槛，但是学习能力是制约你将来能不能发展的一个要素，学习能力里边，我们强调的是心胸，否定自己的能力，还有一个就是总结能力。”如果他首先把企业利益放在{dy}，他又有非常好的心胸和学习能力，加上他以往的经验，这个企业人为重这两点就能够把握好。

在与投资企业的关系上，联想实施的原则叫增值服务，做为跟团队和CEO包括董事会相处得基本原则，这个基本原则有三条，{dy}条叫价值认同，就是相互之间认同对办企业的价值理念。第二个就是相互信任。就是进入一个企业，跟企业的班子CEO和董事会原有的董事会我们都能够相互信任。第三个是平等对话。基于这样的原则，联想在进入每一个企业的时候，会给企业的CEO和团队有一个比较好的交流，每一个CEO也会给一定的空间，而不会替他去做决策。

把联想做投资的原则和做实业的原则相比较，应该说原则上没有太大的区别，比如联想三要素中强调“搭班子，定战略，带队伍”，而“搭班子”实际上强调的就是管理团队的重要性，类似于投资原则中的“人为重”，“定战略”则肯定要涉及到行业的选择，则等同于“事为先”。但是做实业和做投资中，一个先强调“人”（搭班子），一个先强调“事”（事为先），顺序变化中也体现着联想在做投资的原则中和原来做实业上的区别。这说明在做投资上，联想相对降低了“人”的重要性而把投资一个好行业、好业务放在了更加重要的位置。这其实也很好理解，因为投资毕竟投的是别人的企业，固然可以“求同”，但一定还会“存异”，作为投资方，最重要的是分析是否有xxxx，而不同于做实业上比较强的文化与价值观的一致性。