我这篇总结研究性的文章，主要就是剖析柳传志和联想是如何“做事”的。一共有三大方面：1、定战略。2、做执行。3、抓本质。接下来我们一一来进行剖析。

一、定战略

做企业有两种做法，就像打靶，一种是懵着打；一种是瞄着打。很显然，懵着打也会有打中的时候，但是打中的概率很低；而瞄着打也会有打不中的时候，但是打中的概率会比较高。企业之所以懵着打，根本原因就在于没有看清未来，因此也就搞不清楚现在到底要走哪条路，怎么走。于是就出现一种现象：就是什么赚钱做什么，别人做什么好自己就跟着做什么，自己的想法很容易受环境和别人左右，表现的症状就是“一窝蜂”、跟风盛行。柳总曾经讲到中关村有一种现象，就是很多企业看到倒卖光碟很赚钱，于是纷纷去倒卖光碟，但是卖着卖着，因为后来国家加大了打击力度，公司也就完蛋了。

“懵着打”的企业，因为不知道自己的方向在哪里，所以经常是打一枪换一个地方，毫无章法。而“瞄着打”，就是先想清楚我的“靶子”在哪里，然后有的放矢。对于做企业而言，懵着打是因为没有战略；瞄着打是因为有战略。当然，战略有正确和错误之分，但是，当一家企业持续的关注并重视企业战略时，制定正确战略的概率一定会大大提高，而犯严重战略失误的概率则会大大降低。

那么如何才能制定出一个好的战略呢？

最近几年流行一个说法，叫做细节决定成败，这句话有没有道理？很有道理。为什么说它有道理？就在今年的4月10日，波兰总统的专机在俄罗斯西部斯摩棱斯克机场附近坠毁，包括总统及总统夫人在内的飞机上100多人全部遇难。这是一个很惨重的悲剧，造成这个悲剧的原因是什么呢？斯摩棱斯克州州长安图费耶夫说，飞机在尚未抵达跑道时开始降落，在降落过程中被树顶扯挂，从而坠地断成数块。事故原因还不能xx排除是因为阴谋，或者恐怖分子的xx式袭击，但州长所说的这种原因也极有可能。如果真是如此的话，这么严重的事故，竟然是因为提前一点点降落。飞机提前降落无非就是两个原因，一是飞行员的疏忽大意；二是指挥系统的指示偏差。无论是哪一种情况，很显然都是属于“细节”的范畴。这一事件的原因还没有定论，但因为小细节而酿成大事故的情况却是时有发生，这不是“细节决定成败”又是什么？！但是，作为决策者如果过分强调“细节决定成败”就是一个误区。我们可以试想：如果仅仅因为一个小小的细节没处理好就导致我们全盘的失败，那原因就一定不在于细节本身，而是在于——为什么我们会把成败系于一个小小的细节之上？！也就是说，所谓“细节决定成败”的背后，是因为我们有一个失败的决策、错误的战略。假如说此次飞机失事真的是因为飞行员疏忽的话，那么将包括总统在内的100多人的生命系于飞行员是否疏忽之上，那这次出行的决策本身，就是一个严重的错误。因此，细节很重要，但不是细节决定成败。我认为，正确的的说法应该是、也只能是——“战略决定成败、细节决定好坏”。

无论是说要“瞄着打”还是说“战略决定成败”，讲到底就是说我们要对制定战略这件事情要高度重视。只有重视了，我们才会投入足够的精力、人力、物力、财力。而相关资源的充分投入，客观上就有助于我们制定出好的战略。

柳总对战略的高度重视，在联想的具体体现就是公司有频繁的“务虚会”。所谓的务虚会，就是企业在决策之前，总裁要和顾问、高层管理者一起，通过信息的搜集与整理、以及反复的讨论，把相关的情况想清楚、搞透彻，然后再决定具体做什么、怎么做。按照柳总的说法就是“把嘴皮子磨热”。比如在联想正式收购IBMPC之前，通过多次正式和非正式的务虚会，充分讨论清楚了并购所面临的挑战及应对之策，比如：并购后的三大风险：1、员工流失的风险；2、市场流失的风险；3、文化磨合的困难。以及如何控制和应对这三大风险。比如还考虑到董事长跟新的CEO关系怎么处，人家合适怎么处，不合适怎么处，全都有过考虑。按柳总的说法，这样做详尽的考虑之后，等真做的时候即使还是有变化，但也基本上八九不离十，总体上就能稳得住阵脚。

对于企业的重大战略的制定，为了能够真的想清楚，需要做到三件事情：{dy}，有组织的去想。不是一个人、两个人去想，而是有一个专门去“想”的班子和组织。第二，有系统的去想。不是零零星星的去想，而是把所有相关的问题列出来，然后进行问题的整理，然后一个一个去过关。第三，反复去想。对于关键的问题、核心的问题，还需要反反复复去想，在做的过程当中也要做必要的回顾和反思。

清晰了定战略的重要性，并且对之有了足够的资源投入做保障，再加上战略制定的基本原则，这个事情实际上就已经成功了六七分。剩下的，就是战略制定的具体的方法在联想，有一个战略制定五步法，我把这五步法提炼成了五个词，它们分别是：1、定愿景。2、分步骤。3、定目标。4、找路线。5、做调整。接下来我逐一做下简要的阐述。

1、定愿景。所谓的定愿景，其实就是想明白企业到底长期想做什么。比如联想，早在九十年代初就想清楚了联想的三大目标：{dy}是要办一家长期的公司，要办成百年老店；第二是要办成一家有规模的企业；第三是要办成一家高科技的企业。正因为一开始就有了一个长期的方向，就确保了一件事情，就是企业的所有行为因为都是朝向这样一个长期的目标，就能够做到“持续的正向积累”。当所有的力量都向同一个方向累积的时候，{zh1}就会形成很大的能量。滴水穿石这个成语讲的是小小的水滴，经年累月的往石头的一个地方滴，{zh1}竟然把石头都滴穿了，这个成语所阐释的就是这个道理。一家企业想清楚了长期想干什么之后，同时也就明确了不能干什么。比如1993年，联想就抵挡住了房地产的暴利诱惑，专注于信息领域而不为所动。

2、分步骤。所谓的分步骤，就是把长期的目标分解成几个步骤，然后分步骤来达成。柳总在办企业之后，最敬佩的人物是xxx。小平同志1987年在党的十三大提出，中国经济建设分三步走的总体战略部署：{dy}步，1981年到1990年实现国民生产总值比1980年翻一番，xxx民的温饱问题；第二步，1991年到二十世纪末国民生产总值再增长一倍，人民生活达到小康水平；第三步目标，到二十一世纪中叶人民生活比较富裕，基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。而企业的愿景实现，也一定要构想一下大致的实现步骤，分成几步来走。比如早在1989年，柳传志就提出了联想进军海外的三步走方针：{dy}步，在香港站稳脚跟。第二步，在1991年内建成包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司。第三步，则是在1993年内，形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中。这样分步骤之后，{zd0}的好处，就是让全体员工都清楚公司要做什么，进而形成一种清晰的方向感。

3、定目标。所谓的定目标，就是想清楚为了达成眼下最近的一个步骤，企业要具体设立什么样的目标。这个目标是逼近愿景的必要条件。

4、找路线。目标清楚了，选择什么样的路径去达成目标、去实现愿景，就成了关键。柳总认为，领导一个企业就像领导一支xx，xx要过河，目标已经很清楚了。关键是过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。这其实讲的就是要确定好企业的发展路线。事实上，很多企业的{zd0}的瓶颈，就在于定了愿景、分了步骤、也明确了当前的目标、但对于如何达成目标的方式、方法没有搞清楚、搞透彻。柳总有还有一个非常xx的话，叫做“当确定脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑”。这个过程其实也就是一个找路的过程。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，就需要人们反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过了三步、五步、十步、二十步、证实了是脚下确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。所谓的路线其实也就是企业的制胜之道。战略五步法的五个方面，每一个都很重要，都是不可缺少的。但如果硬是要从中评定出哪个是最重要的话，我认为“找路线”是最重要的，因此，在“抓本质”中，我会做进一步深入的剖析。

5、做调整。当我们对战略的制定足够重视的时候，就可以{zd0}可能的避免犯方向性错误。但是，任何决策都是建立在对未来假设的基础之上，既然是基于对未来的假设，而不是既定的事实，那么就难免会出现偏差。因此在具体执行的过程当中，要及时的去检查和反思，在必要的时候做出恰当的调整。

定战略的第五步 “做调整”,事实上，做调整和做执行之间的关系如何处理往往是一个难题。因为，当事情进展不顺时，无非有两种情况：{dy}，做这件事情或者说按照这样的方式去做这件事情，本身就是一个错误；第二、事情和方式本身是对的，但没有做到位，没有把事情扎实做好。战略制定完之后，如何执行就显得十分关键了。那么柳总对执行是如何认知的？联想具体又是如何做执行的？接下来我们就对“做执行”进行剖析。

二、做执行

定站略的核心要求就是“把嘴皮子磨热”，而做执行的核心要求就是“把事情做透”。柳总的那句名言：“当确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑”。包括两层意思：{dy}层意思是，要审慎的确认脚下的路是“坚实的黄土路”，而不是“布满陷阱的沼泽地”。第二层意思就是，一旦认准了，就要义务反顾的拼命往前跑。在改革开放前，给火车站打电话问列车时刻表，那个电话非常难通，大家的经验是你就一直拨，拨一个钟头终究有拨通的时候。做一件事要坚持不懈地做，有拨不通的时候，那就是电话号码错了。你拨不通，就要反复验证电话号码，验证完再拨。战略和执行时相辅相成的。正确的战略有助于顺畅的执行，反过来，错误的战略，就必然会导致在执行的过程中会碰到很多的障碍。因此，做执行的最重要一条，就是在反复验证的基础上，要有把事情做到底的坚决意志。

“把事情做透”的坚决意志来自于哪里呢？来自于严格的要求。严格要求指的是两个方面：{dy}、对自己的严格要求；第二、对他人的严格要求。

柳总讲过一句名言，叫做“以身作则不是影响他人的重要手段，而是{wy}手段”那么，他是如何 “严格要求”自己的呢？

在联想有一个规定，有一定人数的会议，比如有20几个人参加的会议，开会迟到者，若没有提前请假，就需要罚站一分钟。联想的罚站跟一般的罚站不一样：迟到的人罚站时，其他人都要安静下来，对着罚站的人，像默哀一样，这样就会搞的大家非常难受。柳总有一次去开会的时候，因为电梯坏了，被困在电梯里面，想到开会不能迟到，就叮叮的敲电梯门叫人请假，结果无人回应。在这种非常特殊的情况下，因为没有请到假，他自己照样受罚。

和开会有关的还有另外一件事情，既能充分体现出对他人的严格要求，也能够展现执行到底的坚强意志。在公司颁布了开会迟到罚站的规定之后，结果出现了一个很尴尬的事情。什么事情呢？颁布规定后{dy}个迟到的人，是柳传志的老领导：计算所科技处原来的处长。如果是一般人，甚至是自己迟到，事情比较好办，但是碰到老领导，在那个时期这个事情就变得很是棘手。但当时柳总顶住了压力。他后来回忆说： “{dy}次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他{dy}次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”

在柳传志身上，无论是对自己还是对他人，讲出来的东西执行起来都是非常严格的。不仅在公司内部是如此，甚至在公司外部，非正式工作的场合也一样如此。

万通董事长冯仑讲了一个他亲身经历的故事：一次企业家聚会，恰逢柳总值班，柳总就提前宣布说，集合的时候不准迟到，谁迟到，他{yt}不跟谁说话。结果第二天有一位很相熟的企业家迟到了。冯仑心想，大家这么熟了，又是出来玩，柳总不会把昨天的话当真。但令他没想到的是，当天柳总真的没跟那位企业家说过一句话，这么熟的人在在一起一整天，说不说话就不说话了。事后回想起来，冯仑深感佩服，他由此得到启发，说了一句很有名的话——“伟大不在于领导他人，而在于管理自己。”

企业执行不力，往往还有另外一个重要的原因，就是战略和执行是割裂开来的。战略和执行是两张皮，执行的人更多的是被动的接受指令。为了让战略和执行有机联系起来，联想在组织上非常强调“建班子”的重要性，这个问题我在后面会详细剖析，在这里提到一点，联想的领导班子成员，既要承担集体决策的任务，同时也承担某方面执行一把手的任务。这样做至少有两大好处：{dy}、决策时就充分考虑到了实际执行的情况；第二、能够基于对战略深刻理解的基础上去做执行。从而确保了战略和执行能够形成一个有机的整体。

另外，在联想还有一个非常重要的部门——企划部。企划部的定位是公司总裁室的战略支持机构。这个部门在战略制定前为决策层提供营养，制定决策时承担具体的组织工作，执行时负责协调、监督和调整。为什么要用企划，而不是CEO亲历亲为？一个原因是因为CEO精力有限，往往顾不过来；另一个原因是，企划可以作为一个缓冲器，能很好的起到承上启下的作用，能很好的把战略落实下去。像现在联想控股的常务副总裁朱立南，原来就是联想企划部的一把手，当年的联想分拆，按柳总的说法，是因为有了朱立南这个得力的企划部一把手之后，他才开始去着手推进的，由此可见企划部在联想所起的重要作用。

三、抓本质

定战略要考虑到方方面面的问题；而做执行，面临的现实状况也会很复杂。而作为{ldz}，最重要的能力是将复杂问题简单化，换句话说就是抓住事物复杂现象背后的简单本质。

抓本质的目的是为了什么？明确发展路线、清晰努力方向。换句话说就是探求制胜之道。因此，抓本质包括三个方面的内容：{dy}、在环境和行业特点的基础上，洞悉市场规律。第二，在自身优劣势分析的基础上，明确自身的核心能力。第三、结合市场规律与核心优势来确定制胜之道。

那么联想具体是如何做的呢？

以联想系的投资公司为例，作为投资业的新兵，无论是弘毅投资还是联想投资，都有非常好的表现，这是为什么呢？首先我们来分析一下投资行业，我认为，从理想状况的角度，投资公司需要具备四大核心能力。从投资公司角度来说有两大能力：一个是“看事“的能力，一个是“看人”的能力。从被投资公司的角度来说也有两大能力：一个是推动企业上市、并购等资本运作的能力，另一个是辅导企业经营的能力。作为{yl}的投资公司，通常看事的能力和、看人的能力、推动上市的能力都非常不错。而联想系的投资公司，无论是弘毅投资还是联想投资，因为他们的独特的实业背景，有几十年的实业积累，有将企业从小带到大的成长经验，而且对企业运作有了规律性的认知。因此，能对企业日常经营提供有力的辅导，而这一点，当众多{yl}的投资公司追逐同一家优质企业的时候，往往是被投资企业极为看中的。于是，联想系的投资公司就将持续提升增值服务能力作为自己关键的制胜之道。因此，也就有了弘毅和联想投资的良好表现。

上面这个例子比较宏观，接下来讲一个联想电脑具体运作的例子。1996年是联想电脑的转型年，这一年联想电脑销量增长约{bfb}，市场占有率超过10%，{dy}次超过国外品牌，成为中国大陆{dy}位，从此开始了联想电脑在中国的霸主地位。

联想是如何做到的呢？在1996年，联想共发动了四次价格大战，均创造销售记录。联想当时的降价降到什么程度？比如当年3月份的{dy}次降价，就将一款奔腾入门级的电脑降到10000元以下，只售9999元。这是什么概念呢？当时国外品牌的奔腾机，售价全部在2万元以上，即使是486，都要卖到15000以上，换句话说联想同等配置的电脑只有他国外同行的一半价格都不到。电脑当时已经有作为消费品的明显趋势，如果一个品牌有如此巨大的价格优势，自然势如破竹、锐不可当。但问题来了，有业内人士认为联想这样的降价无异于“xx”，甚至还有一篇报道说：“联想的红旗还能打多久？！”外界的担心是有道理的，价格降到这么低，企业岂不是赔本赚吆喝？！但事实上，联想不但没有亏损，反倒是赚取了非常不错的利润。

为什么产品如此大幅度的降价还能有不错的利润？联想是如何做到的？

联想之所以能够降价的根源在于，随着技术的飞速进步和电脑元器件厂商对市场的争夺，电脑的几大主要元器件，一个是CPU，一个是DRAM，还有一个就是硬盘，价格不停的下滑。下滑到了什么程度？比如DRAM，单片价格3个月内从16美金下降到两美金，而这种元器件每台电脑里面要用到8片。换句话说，一台电脑3个月内，光DRAM成本，就下降了100多美金，将近2000块人民币。什么意思呢？如果企业能够将产品库存时间压缩到足够短，比如同样的电脑，如果对手的是3个月前的库存，而你的是当月的库存，那么你光一种元器件的成本，就要比对手低近2000块，这样你就获得了巨大的成本优势。也就是说，只要大幅度缩短产品库存时间，就能极大的降低成本；只要成本足够低，售价就能大幅度下降。同样配置的电脑，当你比对手的售价便宜一半以上，那么在市场上势如破竹自然就不在话下。因此，通过企业物流、资金流、信息流的优化调整，从而大幅度缩短产品库存时间，就成了制胜的关键。当年的联想，就是基于这一点，提前半年就开始作调整和准备，并反复预演，从而确保了价格战的胜利，“四战四捷”，一举奠定了其在中国大陆市场的霸主地位。

企业无论是在定战略的过程中，还是做执行的过程中，都需要我们能够抓住本质，“洞察制胜之道”，也就是说，找到“坚实的黄土路”，然后“撒腿就跑”，又快又稳的向目标迈进！

把柳传志和联想是如何“做事”的这一问题，概括起来讲的话，就是四点：1、定战略时“把嘴皮子磨热”。2、做执行时“把事情做透”。3、抓本质时“洞悉制胜之道”。4、将战略和执行融为一体。这就是我总结提炼的柳传志经营哲学的术篇。按照这四点要求来做，任何企业，包括我们广大的中小企业，都能够{zd0}可能的达成既定目标，拿到预期成果。（本文作者何万斌先生，是伟大公司培训{dy}人，柳传志哲学传播讲师）

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