DF粮油公司是DF集团于2009年注册成立的，以优质稻米产业链为核心业务的粮油食品公司，该公司成立的主旨在于满足消费者改善型的饮食需求，即向消费者提供优质粮油，来满足消费者对于口味和品质日益提高的要求。DF公司计划在3-5年内打造国内品牌最强，产品最精，覆盖全国的销售网络和覆盖东北优质粮产区的采购网，打造优质粮油的全产业链模式，成为东方米王。针对这种战略规划，DF粮油必须设计有特点的供应链体系，本文将通过对于传统粮油生产商的供应链模式的分析，利用运营管理和供应链管理中所学供应链延迟策略和物流与产品类型配型模型，提出改进和革新的方法和措施，通过合理的供应链组合，形成DF公司的柔性高绩效供应链，与公司战略要求的高服务水平匹配。

政策支持

国家连续数年1号文件都是围绕农业板块的相关政策，国家对于农业安全和农业板块的关注，增加了农业板块的吸引力。

品牌消费

国内的消费者品牌消费意识经过大品牌培养，已初具雏形，三十年改革开放，通过各个企业密集的品牌营销，充分的教育了消费者，使得消费者在消费中品牌意识不断增强，同时在不少领域，都出现了强势品牌，比如碳酸饮料领域的百事、可口，日化类别的宝洁系列，联合利华系列，食用油领域的金龙鱼和福临门等等。 

地理差异

南北方气候，水土差异巨大，物产差异化，中国土地幅员辽阔，南北东西距离几千公里，风土人情和水文地理差异很大，消费者偏好也有较大的差异，大米作为一类主要的主食，传统上以长江为界，长江以南主要消费籼米，长江以北主要消费粳米。

稀缺的优质稻米产区

适合优质稻米生长的区域有限，橘在淮南为橘，到淮北则为枳，农作物对于产地和水土是有一定的基本要求的，尽管科技已经能够解决反季蔬菜等农作物的生长问题，但是要大规模的解决优质水稻的引种问题，目前还没有特别好的办法。最为粳米来讲，非常重要的一块产区是黑龙江，东三省有世界三大黑土带之一，土地肥沃，环境因为开发的晚，较为洁净，地广人稀，是非常适合大规模作业的优质稻米产区。天下香米出五常，在优质稻米中，黑龙江五常市又是全国有名的香米之都。

庞大的消费人群

中国的人口基数大，意味着对于很多产品来讲，都有一个庞大的母国市场14亿人口，随着经济迅速发展出现了庞大的先富人群，购买力逐年上升。

经济增长带来的消费趋势变化

中国经济奇迹为很多行业带来了大量的潜在和现实客户，连续多年两位数的GDP增速和较稳定较快的居民可以配收入提升，使得改善性需求类产品和享乐类产品市场越来越大，在主食消费领域，已经出现了由老三样，米饭、面条、馒头向多元化发展的趋势，食品类产品在居民消费的占比逐年下降。消费者偏好呈现分散化趋势，物质丰饶时代带来选择困难，选择吃什么而不是吃得起什么成为了人们饭点的一个头疼的事情。

新乐活生活

低碳、有机意识逐步深入人心，消费意识逐渐转变。迅猛到来的全球变暖和环境恶化，让消费者正在逐步接受低碳生活理念，不少都市消费者开始倡导乐活生活。 少开车，低排放，吃有机产品，改善环境。

适度宽松的货币政策

全球性经济危机带来了危机也带来了机遇，政府出台的适度宽松的货币政策，降低了企业融资难度和和融资成本，这为有实力有市场的企业提供了一次{jj1}的发展机会。

三大经济圈

中国的经济发展水平不平衡，环渤海、长三角、珠三角三大经济圈影响力巨大。据国家发展和改革委员会的数据显示，2008年三大经济圈地区生产总值（GDP）达到12.51万亿元，占全国比重（指占地区GDP总计的比重）达到38.2%，拉动全国GDP增长4.5个百分点。三大经济圈中的城市群总人口约占全国的20.6%，土地只占1.1%。也就是说，三大经济圈消费人群大部分都市非农业消费者，是农产品的消费者而不是提供者。

价格受国家管制

粮食价格受到国家政策管制, 2004年国务院颁布的《粮食流通管理条例》明确提出了国家采取储备粮吞吐、委托收购、粮食进出口等多种经济手段和价格干预等必要的行政手段，加强对粮食市场的调控，保持全国粮食供求总量基本平衡和价格基本稳定。当粮食供求关系发生重大变化时，为保障市场供应、保护种粮农民利益，必要时可由国务院决定对短缺的重点粮食品种在粮食主产区实行{zd1}收购价格。

　　当粮食价格显著上涨或者有可能显著上涨时，国务院和省、自治区、直辖市人民政府可以按照《中华人民共和国价格法》的规定，采取价格干预措施。

土地流转问题

受困于土地流转方式，国内大型企业难以在农业板块打造一体化的供应链。中国的土地极度的分散化，有限的耕地散布在大量的农业人口手中，为了就业和社会稳定，土地流转方式的创新长期以来政府都很慎重，订单农业等创新模式在试验过程中逐步都被证明是存在明显弊端的，企业没有办法和成千上万的自然人全部签订合同来约束土地使用的责权利。这种问题最终导致了企业不愿意在农业板块大量投资。

我国稻米80%作口粮消费，全国年均消费大米2.4亿吨，而其中的品牌大米仅占2%，传统流通市场以散装米为主，“量大、利薄、质低”；目前市场上小包装大米占全部大米市场的份额还不到4%，但每年的增长速度却在50%以上。

上游供应商

稻米的上游供应商是数以亿计的农民，理论上来讲应该拥有较小的话语权，但是由于中国有政府的各种农业政策和国储政策，导致受政策影响的领域，作为农民这一分散的供应商群体，提高了话语权。

优质稻谷由于产地日益稀缺，现在已经变成了资源类产品，比如五常市的稻米，农民已经掌握了很强的话语权，大米行业的壁垒较低，农民通过合作模式，很容易就能够实现自我加工，自行销售，特别是优质稻米产区的大米，各地经销商纷纷上门采购，稻米价格经常是{yt}几个价格，农民坐地涨价。

在订单农业条件下，很少有企业能够按照春耕时签订的采购协议拿到稻米，秋收价格低于议定价格，则企业必须收，如果稻米价格高于议定价格，则农民经常出现毁约行为，导致投入的企业血本无归，出现了稻米采购企业的单边风险。

销售者

稻米行业加工销售企业众多，2004年全国规模以上(日加工能力30t以上)大米加工企业5 666个。

虽然各企业在进行初步的差异化，但是很难将各类大米产品划入不同的类别。差异化营销目前还停留在产地、包装等初级层次，价格竞争激烈，大多数企业都是价格的被动接受者，整个行业类似于xx竞争。

大米加工销售领域整体壁垒不高，进入和退出成本较低。

原粮供应，受限于土地流转方式，销售者要实现后向一体化交易成本较高。

大米行业放开较晚，概括起来就是“小、散、低”。全国2004年产量在10万t以上的大型大米加工企业只有17家，“差”，满足于自己的小天地，条块分割很严重，形不成群体优势，形不成社会化的大生产。“低”，就是产品的科技含量低，企业管理的水平低。总体来讲，销售者的话语权较弱。

潜在进入者

大米行业壁垒较低，行业总体规模庞大，包装米领域成长迅速，蕴藏着较强的成长机会，特别是优质粮油领域，经过几年的调研和试销，从2008年开始中粮和益海嘉里迅速开始在全国布局，并利用资本优势和网络优势与各地割据品牌进行博弈，DF公司，中储粮等企业也纷纷加入战局，想在行业的快速成长期分一杯羹。还有更多的资本大鳄在房地产、金融市场疲软，资金无处可投时候，也杀入农产品市场，祭出行业整合的大旗。这对在位的小型企业造成了严重的影响，2009年秋季已经发生了很多小型企业采购不到优质稻米导致生产无法开展的问题，行业集中度的提高必然在资本大鳄的推波助澜下快速展开。

替代性产品

大米作为居民主食序列中很重要的一项，还是有很多替代性产品的，作为商品的基础属性和核心利益，解决温饱问题的角度来讲，小麦，杂粮等等产品均可对于大米进行较好的替代，碳水化合物的摄入方式有很多，大米仅仅是其中的一种。

购买者

作为消费者在一个物资丰饶时代，经常要面对的是如何进行选择的难题而不是有没有的选的难题。很多行业都出现了供大于求的局面，买方市场的发展，形成了消费者较强的话语权。网络的发展，让好事不出门，坏事传千里的现象放大了很多，消费者的体验和口碑成为了其他消费者的重要参考对象，消费已经进入了一个全民信用评级的阶段。

面对真正稀缺的优质粮油，如每年只出口中国50吨的日本天皇吃的大米时候，消费者的话语权就减弱了。物资丰饶的这个时代，食品安全问题和改善性需求却很难找到企业来满足，能够满足消费者这类别需求的企业将对购买者拥有较强的话语权。

推出双品牌，聚焦中xx大米营销，避开国家政策的过多影响。使用聚焦策略的同时，DF公司还需要使用差异化战略，通过职能战略的差异化，获得新的商业机会，扩扎新的营销渠道，在主要竞争对手仍然在中低端大米中追求市场份额时候提前卡位，形成先发优势。

由于企业定位服务中xx消费人群，因此服务水平就成为了企业首要考虑的问题了，为了实现服务水平的高目标，必须综合运用各种手段，在满足客户需求的前提下，尽量减少不必要的成本支出。

粮油企业的供应链，用业内企业的话来讲是两网，即上游的采购网和下游的销售网，粮油企业的供应链打造，也就围绕着这两个网开展。

普通的粮油企业主要采用的模式都是合作采购+集中生产+集中发运的模式。

该模式的优点：

1、  不确定性较低，种植环节企业不过多参与，降低风险。

2、  订单集中，消峰平谷，降低安全库存量。

3、  规模经济优势，在一两个工厂集中生产，能够聚集大量的生产订单，产生规模经济优势。

该模式的缺点：

1、  较长的前导期，响应速度差。长途运输多次转运的成品，极易出现包装破损，导致大量客诉。

2、  因为较长的前导期，导致经销商和渠道商不得不多囤积安全库存，相当于厂家将安全库存的压力给了渠道商，不利于供应链战略合作伙伴的建立。

3、  因为发运周期导致无法满足突发性团购订单，不利于全国性企业与地方性割据势力竞争。

以东北为生产基地的粮油企业传统供应链示意图如下：

物资流角度来讲，一般的粮油企业都会采用原产地生产到成品状态然后通过铁陆联运和铁海联运配送到销区经销商库，再通过经销商将产品物流到各个终端客户。

较长的工厂到客户间物理距离，导致客户必须至少准备15天的平均库存量加上必要的订单波动作为安全库存量，且出现临时性订单后xx没有办法满足，效率低下。

终端客户在传统模式下，首先需要将订单信息汇集向经销商，经销商再将订单信息传递向企业的Call center，并转移到生产管理中心向工厂发出调货指令。工厂根据库存情况，选择发货后生产以及向上订购原料。信息经过多次传递，容易出现牛鞭效应加剧的问题，不利于供应链效率的提高。

传统模式，要求经销商将款项打入集中生产的工厂或者财务管理中心，经过确认后，才能够发货，使得前导期进一步拉长。且资金流的确认机构与营销组织相隔较远，不利于账款的及时反馈和追踪，服务水平保障比较困难。

针对传统供应链的一些问题，DF公司应利用供应链管理的一些通行原则进行供应链的改善，提高绩效，降低企业成本，缩小因为未达规模经济与成熟企业间的成本差异，并通过提供更快更好的渠道服务和客户体验，获得竞争优势。塑造企业渠道信用和品牌。

具体使用的策略，首先是模块化和标准化设计理念的贯彻，提高装载效率，并减少存货水平，提高供应链效率。

其次，利用差异化延迟策略，将差异化尽量推迟到客户端，提高供应链的柔性和服务水平，并降低整个供应链的存货水平。

{zh1}，采用产品与供应链的配型原理，设计双供应链模式，形成除经济供应链外的快速供应链模式，提供给企业进军礼品市场的机会。

模块是模块化设计和制造的功能单元，具有三大特征：

1、相对独立性，可以对模块单独进行设计、制造、调试、修改和存储，这便于由不同的专业化企业分别进行生产；

2、互换性，模块接口部位的结构、尺寸和参数标准化，容易实现模块间的互换，从而使模块满足更大数量的不同产品的需要；

3、通用性，有利于实现横系列、纵系列产品间的模块的通用，实现跨系列产品间的模块的通用。

模块化与系列化、组合化、通用化、标准化的关系：

模块化设计技术是由产品系列化、组合化、通用化和标准化的需求而孕育的。系列化的目的在于用有限品种和规格的产品来{zd0}限度、且较经济合理地满足需求方对产品的要求。组合化是采用一些通用系列部件与较少数量的专用部件、零件组合而成的专用产品。通用化是借用原有产品的成熟零部件，不但能缩短设计周期，降低成本，而且还增加了产品的质量可靠性。标准化零部件实际上是跨品种、跨厂家甚至跨行业的更大范围零部件通用化。由于这种高度的通用化，使得这种零部件可以由工厂的单独部门或专门的工厂去单独进行专业化制造。

DF公司在以下领域使用了模块化设计理念，减少存货，提高供应链绩效。

1、  统一各个工厂的包装物和周转箱，使得各工厂可以使用通用版本的包装物，利用喷码进行各个工厂的区分，而未对各个工厂设计不同的周转箱和包装物。

2、  统一各种产品的规格到三种，1KG，2.5KG，5KG，最终产品周转规格只有四种，在相同的包装规格内可以装入不同的内容物，形成不同的最终产品。比如：营养强化型产品的设计，并没有将大米属性进行改变，所有的大米只有三类基础型产品，在基础型产品的基础上，另外赋予xx食材的不同组合，在发货前进行最终组合，形成不同的功能性诉求的产品，避免大量存货差异，减少存货成本。

3、  设计过程中考虑市场成熟产品和行业标准化规格，减少特别的尺寸设计，在物流环节，与其他企业的主要产品兼容，提高了装载效率。

“延迟”概念最初是由Alderson（1950）在《营销效率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业务。消费品行业也在运用这一理念对顾客定单实施快速响应。

延迟就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。使一类或一系列的产品延迟区分为专门的产成品，这种方法称为延迟产品差异。一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用将定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。

实施延迟差异的重要途径。

1、  工艺重构（或重新排序）。即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。

2、  通用化。是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。

3、  模块化。 是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。

4、  标准化。 即用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。

DF公司进行延迟差异化的主要目的是为了提升系统对于订单的响应速度，其在物资流模式上进行了较大的调整，通过三个流的整个重新设计，形成了DF的新的供应链模式。具体来讲，有以下调整。

1、  在原产地生产过程仅仅将产品加工到大包装模式，这样加工后，所有的SKU仅仅有三种，包装容量统一为50KG大包，三种不同的水稻，烘干、脱壳、抛光后装入大包装。

2、  在营销的战略市场，设置5个仓储中心，分别覆盖华北、西北、华南、华东、西南市场。将营销组织和分装中心整合，在仓储中心设置精选和二次抛光设备以及包装设备，仓储中心根据周边客户订单进行{zh1}的生产。

采用本策略预计的成效：

1、  大规模生产量的上游，SKU数量集中了，预测将更加简单，降低安全库存量。

2、  差异化的环节放到了离销区很近的中转仓，因为物理距离的缩短，减少了经销商和客户订单预测的难度，减少了系统库存。

3、  对市场的响应速度大幅度的提升了，客户服务水平将得到较高的提升。

4、  通过战略市场设置中转仓，可以直接服务KA客户，提升企业的渠道控制能力。

5、  信息流和资金流在中转仓就得到了及时的处理，客户满意度也将得到提高。

6、  物理距离的缩短，减少了包装产品在途的损耗，大米行业大量使用真空模式，长途运输对于产品的漏气率影响巨大，渠道关系因为产品漏气退货问题经常恶化，采用此策略后将有效的解决此问题。

7、  将碉堡修到了对手门口，有利于贴近市场与竞争对手一较高下。

8、  只是将分装这种简单的加工过程放到了{zh1}，因此对于管理成本来讲影响不大。

9、  因为新技术的出现，DF{jz}的差异化可以xx实现包装除了规格以外的定制化，为礼品销售打下基础。

差异化延迟后的三个流示意图如下：

在DF公司完成了供应链的物理布局后，还要考虑一点，就是DF公司的不同产品对于供应链的不同要求。

一般来讲，供应链可以分为经济供应链，即平常所利用铁海联运，公路运输进行的批量运输，可是对于一个致力于服务客户，并计划利用创新营销的理念将大米大规模的卖入礼品市场的企业来讲，仅仅使用这样的一种供应链，肯定是不行的，还需要使用快速响应的供应链。

DF公司的产品可以分为三大类，{zd1}一档的绿标产品，适合大通路销售，主要是消费者自己食用，价格较低，在这个领域DF公司SKU较少，属于模型中所讲的Functional products，通过经济（效率）供应链解决即可，而对于DF公司的有机类别产品和“功能型”产品来讲，因为销售渠道的特殊，最终客户的零散配送和配送时间要求将都很高，只能使用快速响应的供应链。

在这一点决策上，DF公司面临是自制还是外包的选择。与中良美裕自建快速供应链导致出现大量亏损时的决策条件不同，互补性产业的快速发展，DF公司已经无需自建快速物流体系和结算体系。中良美裕的单次出车成本达到70元，且只能覆盖北京一地，而选择战略联盟，单次配送成本只有不超过30元，显著的降低了运营成本，且客户的体验不会出现明显差异。通过比较DF公司选择了与顺丰快递公司建立战略合作关系，来解决快速响应单个客户需求的能力。

采用第三方供应链体系，满足快速物流需求，有以下优点。

1、  物资流：实现从五个中转仓接单后48小时产品到达全国150个二线以上城市能力的快速响应能力。

2、  信息流：产品周转情况随时可查询，将高额的快速供应链建设固定资产投入变成了可变成本，只有销售发生时才发生，降低了经营压力，保持了资产弹性。

3、  资金流：可以实现验货付款，解决自建网络消费恐惧症的主要因素，为消费者提供了便利和支付安全，亦可利用第三方支付平台，特别是绑定与金融机构的合作，发展数据库营销。

4、    借助三个流的外包解决，DF公司可以大面积的开展电子商务，并利用“众包理念”和“模块化产品”以及“延迟策略”，实现商务礼品的定制化服务，形成别具一格的差异化竞争能力。DF公司的电子商务拓展使用了长尾理论的模式，目前还没有粮油销售企业实现此种营销模式。 利用打造的快速供应链，DF公司将可以实现B2C网络代理商的大量繁殖，试水病毒式网络扩散的行销创新模式。

网络代理商的交易流程图示意如下：