好工作尽在

在“舶来品”管理培训生制度（Management Trainee，简称MT）进入中国的本土化过程中，不同声音亦随之而起：这种对企业来说“劳民伤财”的“快速造人”工程是不是一种洋时髦，是不是不懂业务又好大喜功的HR做业绩的工具？

MT千万不能沦为HR的独角戏！再xx的HR制度如果只是停留在理想中都还是空中楼阁。业务部门是否发自内心赞成MT制度、愿意{zd0}限度支持、配合是决定管理培训生制度成败的关键。离开业务部门的支持，就算真的招到了“高潜力人才”，在表面“热闹”、内里“排斥”的企业环境下，只怕这些人最终也会含怨离去。

业务部门的抵触情绪

《杜拉拉2》中之所以出现了一个众人声讨MT“弱智甚至有害”的局面，根本原因就在于对于HR部门发起的管理培训生计划，业务部门根本“不买账”，“干打雷不下雨”，让HR陷于尴尬和被动，新人也难受。在招聘的“过五关斩六将”和培训的多部门轮岗等诸多“花哨”之后，MT究竟能不能起到理想中的实质作用还要看业务部门的配合程度。

事实上，“除了招聘过程之外，在MT的整个过程中，HR更多是充当方向制定者，而具体业务部门则负责督导MT的培训和职业发展。”欧莱雅（中国）人力资源副总裁乐雅表示。

无论是在管理培训生的培训还是在后期上岗、职业发展的过程中，具体业务部门的支持和配合都起到至关重要的作用：MT的轮岗需要各业务部门提供配合，MT的辅导需要有专门的“导师”乐于施教，MT的上岗和发展通道需要相关合适业务部门与之磨合、“配对”。

相对在海外的成熟推广，在国内，MT还是一个比较新的人力资源概念，处在起步阶段。太和顾问高级咨询顾问李洪涛表示，对于“平步青云”的管理培训生们，初期必然会在企业内部遭遇抵御情绪。譬如在企业中已经有一定年资但还是普通员工的嫉妒，“凭什么他们天天听课、学习就有钱赚？”或者“仅凭各种测试就推断潜力可靠吗？已经用事实证明了的优秀员工不是xxx的投资吗？”

更需注意的是，一些表面应承下来的业务部门主管也可能心里犯嘀咕———“这些MT们什么都不会，钱倒拿得比别人多，还要当他们高潜力人才供着！”在MT施行初期，他们可能只是迫于企业人才战略压力而接手MT，心里却未必愿意培养。他们的忧虑其实也不无道理———MT对于部门原有员工是不是不公平，会不会打击士气？管理经验是需要量变才能质变的，没到那个份上，就算再聪明也吸收不了，MT能打破这个自然规律吗？

“MT的概念很新，推行初期的确有些抵触情绪，所以需要循序渐进，考虑部分员工的想法”，安利大中华及东南亚人力资源副总裁张玉珠表示。“要跟员工、高层沟通，另外我们自己要做到成功才慢慢推广。开始也不可以要求所有部门都支持，首先要找几个比较接受这个概念的部门先做，出来的效果有目共睹以后就比较容易推广了。开始有顾虑的那些部门主管在看到MT的真正效果之后，自然会改变态度，积极参与。有时他们所想的不一定是真的。当他们真正看到MT的标准是不同的，以及MT所表现出来的潜力，也在慢慢接受和积极支持，反对的声音逐渐变少。这个过程是让MT制度融入公司文化的一个过程。”

寻找“共赢”点

为了让业务部门全力支持配合，仅凭理念和口号是不够的，必须让业务部门能产生“共赢”的想法———MT们能够成为未来经理岗位的接班人，是未来关键管理人才的储备和拓展。

此外，通过带新人，“导师”们能获得实际的带人体验，将来晋升时比别的竞争对手明显多了一个有力的筹码。“导师辅导机制是MT成功的关键。对导师来说，除了会加重工作量以外，似乎没什么好处，那他们就会想为什么要花费那些精力在和我的事业无关的领域上？”深圳合智企业管理咨询公司总经理何新云表示，物质上的鼓励（“导师费”）可以提高导师的积极性，但这还不够，还要有选拔制度上的倾向性，譬如规定没当过导师的人不能直接提拔为干部，从而建立起一种导师激励机制。

{zg}层“实质性”支持

而在众多环节施行之前，还有一个前提必须把握好，那就是如果真的要执行管理培训生制度，那公司{zg}层一定要高度重视，倘若{zg}层都爱理不理的，或者心里根本就觉得可有可无，那奉劝贵公司还是放弃好了。

光接受还不够，而必须是“高度重视”！何新云表示，{zg}层不仅要有姿态上的支持，更需在行动上做出实质性动作，否则很可能为后续管理培训生制度中的难题埋下伏笔。

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