怡亚通不是一家进出口贸易公司，也拒绝被定义为一家物流仓储公司，更非所谓的 类金融公司。有媒体将它冠之以“商业丛林里的新物种”称号，而初识它的人往往被纷繁芜杂的概念唬得晕头转向。但这并不妨碍它在世界500强企业中快速发展 自己的客户。它招致麾下的员工多为行业xx，银行为它慷慨解囊，风投为它蜂拥而至。其2007年年报显示，怡亚通固定资产仅占总资产的0.81%，当年营 业收入17.97亿元，平均毛利率60%以上，净利率高达40%！

好吧，至少我们可以谨慎地宣称——怡亚通是一家轻资产公司。

然而摈除掉一切因舶来而显得三分高贵七分疏离的专业词汇，这个“国内供应链行业的{jd1}龙头老大”，何以成功？

“四不像”的DNA

1997年。深圳。

人们从四面八方涌来，仿佛 这个花花世界俯拾皆是黄金。的确，深圳特区最早开放，又靠近香港，已经成为当时的电子产品集散地。人们纷纷从香港采购产品返销内地。200元港币购得的一 台录像机，动辄卖出2000元人民币；自己组装一台电脑成本仅6000多元，批发价能喊到1万5，再转手就上2万……淘金热潮中，有一个32岁的广东客家 人显得与众不同。

这个人叫周国辉。

与马化腾同样出身于深圳大 学电子与计算机专业的周国辉，已经两次创业。其中一次，他做的是组装电脑，左手买，右手卖，赚取中间差价。因为利润高，竞争对手越来越多。他们彼此杀价， 以致5年后这行利润只剩下20%，而且一旦产品出现质量问题，客户又找上门来，他们甚至会亏本。于是，挣了不少钱的周国辉急流勇退。1997年，他成立深 圳怡亚通商贸有限公司，开始第三次创业。

怡亚通主打电子产品的采购代理，替内地IT企业在香港这一面向世界的窗口，采购价格远低于内地的电子产品零配件。之前创业的黯然结局，让周国辉这次“不求利润{zg}，只想着怎样持续把生意做下去”。

当时这行的基本模式依然是 “赚取差价”。同行们代理采购，绝不肯对客户透露供货商是谁，更别说采购价格，反正产品紧缺，他们坐地起价，客户爱买不买。周国辉却采取了另一种模式。他 从不参与客户的采购决策，如供应商的选择，产品的质量、品种、数量、规格等，只是负责中间的执行环节，收取一定比例的代理服务费。正是这个看似不起眼的创 举，开启了一个帮助企业进行直采的商业新模式。

由此，怡亚通的客户群迅速扩大，从中关村的小公司一直做到方正、同方甚至联想。2001年，怡亚通的业务量就达到了25亿元！按5%的代理服务费计算，收取服务费已经上亿。而且周国辉还不需要什么固定资产投入。

他也动摇过：据说做物流很来钱。咱们每年代理采购那么多产品，然后再发货到全国各地，是不是该买一些货柜车什么的自己做物流？不过这个想法立刻就被他自己给否决了。理由很简单：一怕钱不够，投资不起；二怕两头分心，管不过来。

就是这么朴素的想法，从此注定怡亚通与众不同的DNA。直到今天，怡亚通仍然连一辆自己的货车都没有。

进化雏形

企业家最重要的一个职责，就是明晰企业定位。不过那时候的怡亚通，活得很滋润也很塌实。周国辉也跟大多数人一样从没听说过所谓“供应链管理”。怡亚通的进化，取决于客户需求和自我创新。

2000年，国内各大港口的进出口权相继“解冻”。深圳凭借政策、区位占据的进口优势一去不复返。做采购代理的公司顿时如雨后春笋般在全国开花，暴利时代结束了。这些公司中不乏跟怡亚通一样只收取微薄服务费的企业。怡亚通独特的价格优势似乎丧失殆尽。

怎么办？“怡亚通的出路是 给客户提供更有价值的服务！”这一年，周国辉亲自上阵，与另外两名技术人员开发了怡亚通的{dy}套信息管理系统。通过这套系统，客户从下单开始，就可以在网 上查看自己采购的货物在香港查验、报关、通关乃至配送的全部进程——与其他采购代理企业的粗糙流程相比，高下立判。当年，周国辉拿下了全球{zd0}的IT分销 商英迈100万美元的单子。

随后在2003年，世界500强企业思科通过英迈找到怡亚通。

思科准备将分销执行外包给一家中国企业，由这家企业在海外提货后再统一配送给思科的国内代理商。其流程特别复杂，包括办理国际运输、国际进口通关、付汇等。而参与竞标的，大多是中电、中化等老牌国企进出口公司。

这是怡亚通从未涉及的领域。但客户既然找上门了，“没条件创造条件也要上！”

为达到思科的要求，周国辉断然放弃原有的信息管理系统，挖来IT高手重新打造，甚至请来了毕博咨询做顾问——这可是世界上{zd0}的系统集成服务提供商之一。怡亚通当时只是一家100来号人的小公司，却为这套系统付出数千万元！

2003年5月，周国辉“降临”思科在北京的中国区总部，演示PPT，回答各种刁钻问题。数天之后，他接到了思科中国区总裁的电话：“周先生，恭喜你！”怡亚通击败对手，成为了思科的分销执行商。

狂喜之后，周国辉的脑海里突然冒出这样一个问题：为什么世界500强企业还需要将这些业务外包出去？这个问题还可以翻译成：怡亚通究竟是做什么的？怡亚通能给客户带来什么？

理性思考后，怡亚通开始在 商业模式上进行脱胎换骨式的调整与整合。周国辉说：“我那时才意识到，怡亚通与生俱来的DNA就是供应链管理。无论采购代理还是分销执行，都只是客户供应 链中的某个环节。客户的核心业务是技术研发和市场营销，其他一切非核心业务怡亚通都能为它服务。而怡亚通自身，也一直专注于自己的核心业务——做服务，始 终没有参与非核心业务，譬如自己做物流。”

进化至此，雏形初现。打个比方，怡亚通就是一个建筑总包。它把客户的供应链总包以后，再弄整体的规划设计——土建交给谁、装修交给谁……建筑总包并不需要亲自去做土建和装修。所以，怡亚通把客户的资金流包给银行，运输找运输公司做，有时候报关进出口，则找专业的报关公司。

2004年2月，怡亚通正式更名为深圳怡亚通供应链股份有限公司。好玩儿的是，注册的时候，深圳市工商部门在企业类型划分中竟找不到“供应链”一词。

大跃进

与思科的合作，为怡亚通带 来了更多的世界500强客户，也让怡亚通面临更大挑战。无疑，“当客户的需求越来越复杂的时候，为了跟上客户的步伐，怡亚通必须加紧建设系统和网络。”于 是，怡亚通成为全国{wy}一家进驻国内所有保税物流园区的企业，相继拥有了香港、深圳、上海、北京四大运营中心和9大物流配送中心。这是硬件的竞争力。

但是很多人仍旧看不懂怡亚 通。因为今天的怡亚通从国际采购、进出口通关、物流加工、仓储、保税物流、代付货款到供应商库存、虚拟生产、商务外包……它什么都做，却又什么都外包给别 人在做。它没有一辆贷车，也没有1平方米的仓库。怡亚通的能力仅仅体现为供应链管理外包吗？那么一旦有人肯花大钱复制怡亚通模式，迅速打造同样的系统和网 络，会成就另一个怡亚通吗？如果不能，怡亚通的核心竞争力究竟是什么？

2009年1月15日，深圳国际文化大厦27楼，阳光普照。当记者提出这个问题，怡亚通建材事业本部总经理龚冬生开怀大笑。

遇见周国辉之前，龚冬生是 阿波罗建材的东莞和深圳总代理，在业内赫赫有名。2007年上半年，他登高一呼，想要在珠三角成立一个建材经销商的购销共同体，响应者众。想象当中，这个 购销共同体不仅集中采购降低成本，更扩张彼此销售网络，做大市场人人受益。不料没多久，旗下经销商就各打小九九明争暗斗，龚冬生整合建材产业链的梦想也风 流云散。幸运的是，此时他遇见了周国辉。听完周国辉对怡亚通商业模式的介绍，龚冬生茅塞顿开：自己的梦想只能在怡亚通实现！

2008年9月，龚冬生放弃了自己多年经营的企业，带领自己的团队“加盟”怡亚通。此举让许多人大跌眼镜。他也曾对周国辉声明：“我不是来打工的。”但是随着对怡亚通的全面了解，“从供应链角度出发”整合建材产业链的思路让他激动不已。

建材业的现状是，上游工厂 绝大部分找经销商代理产品，下游经销商必须自己上工厂提货，款到才能发货。这种传统做法导致业内长期存在着深刻的矛盾：对工厂来说结算复杂，尤其是经销商 囤货容易造成串货，不利于产品销售和品牌推广；对经销商来说，囤货就是囤资金，而且许多大的经销商还要自己设立仓库管理，使得自己成本上升。

龚冬生在原有购销模式内部进行的整合，最终被证明行不通。但是一旦他的整合对象从经销商转变成了工厂的供应链，这就是一种“思想的突破”。

借助怡亚通的网络，龚冬生将建立一个工厂与经销商之间的“中间平台”。这个“中间平台”为优化工厂供应链服务，向工厂收取一定的“服务费”。它具体做什么呢？

建材业内大部分工厂分布在 华南、华东，在市场容量巨大的其他地区却鲜有生产厂。因此龚冬生首先集中某品牌的华北大区经销商，一方面只收取经销商货物的部分定金，另一方面则一次性垫 付全部货款给该品牌的工厂。同时，他正着手在北京建立一个大型仓库，将这批怡亚通付款的货物一次性拉到北京。

因为怡亚通一次性付款，工 厂结算成本降低，这显而易见。更重要的是：一，怡亚通相当于把工厂仓库“转移”到了北京。而北京直接辐射整个华北，怡亚通从北京发货给工厂华北经销商，直 接降低建材从华南、华东运输到华北的时间成本，市场反应速度大大提高；二，华北经销商原本100万的货必须付100万的现金才能提货，现在却只需付给怡亚 通20万甚至更少的定金就能提货。经销商的资金周转率大大提升，相比其他需要大量现金投入的品牌，他们肯定更愿意代理该品牌产品。一旦壮大经销商队伍，该 工厂品牌营销能力增强，无形中就扩大其市场占有率；三，经销商分期付款，因此可以卖了货再提货，没有了囤货压力，自然就避免了区域串货。

与此同时，产业链下游的经 销商也因此受益。这种模式相当于替经销商集中采购。经销商拿货价格和物流成本基本不变的情况下，怡亚通建立的北京大型仓库的租赁费用实行AA制，同时将使 用怡亚通花数千万元打造的信息管理系统，集中管理——一句话，工厂和经销商只需登陆怡亚通的网站，就能迅速查到货物是在哪个城市的哪个仓库的哪一个位置。 对经销商来说，货物的仓储管理成本直接降低。

由此可见，一旦建立这种模 式，工厂只需专注自己的核心业务，其供应链上其他一切业务怡亚通都可以代理，不仅代理，更能优化，让工厂和市场的距离缩短，效益放大。就工厂为之付出的成 本来看，怡亚通仅收取工厂货物成交金额1%～5%的微薄服务费。工厂何乐而不为？继而通过这种模式的推广演化，龚冬生整合建材产业链的梦想“何愁不成”？

这，才是怡亚通供应链整合的真正价值。

“土壤”哲学

从代理服务到优化服务，怡 亚通上了一个台阶。前者更适用于世界500强企业，因为这些企业大多有自己的供应链解决方案，它们只需要怡亚通系统先进、网络完善，照做即可；但是在中 国，大多数制造型企业仍然推崇亲力亲为，以为要做大做强，就是要控制产业价值链上的每一个环节，从产到销一个不落做到成本{zd1}。其实不然。低成本已经不是 中国制造型企业的竞争优势，而且产业链拉得太长，必然影响这些企业对核心业务的专注度，遏制其创新能力。从这个角度来说，优化供应链服务对中国制造型企 业，乃至中国制造的产业升级，都有着深刻意义。

而这，正是怡亚通存在的价值，更是它扎根的土壤。

记者接触到的怡亚通人，他 们大多曾在各自行业沉浸多年，继而来到怡亚通，他们都不约而同地说：“这个企业里有一种自由的气氛，可以说只要你敢想，老板就敢给你多大的舞台。”一句 话，只要不犯法、风险可控，周国辉只以结果为导向。由此，造就了怡亚通截然不同的“创新”气质，这就是一种“自由创造”。这种“自由创造”为怡亚通的中国 客户带来了各种“异想天开”的优化供应链服务。

而在与这些客户打交道的过程中，怡亚通自身还在“进化”。

现在怡亚通下属三大平台，对行业深入度层层递进：一是事业部，针对某个企业提供供应链服务；二是事业本部，大多关注某个产业供应链的整合；三是控股子公司，针对某个行业建立自己明晰的商业模式。

2008年9月底，怡亚通在深圳举办首届“创业大会”，周国辉宣布了一个“创星计划”——要把具有高成长性的行业事业部变成怡亚通的控股子公司，并向管理层出让30%的股份，在企业运作成熟后，拆分上市。

这让包括龚冬生在内的无数怡亚通人热血沸腾。正如周国辉所说：“怡亚通是一个开放的大平台，世界上的行业，我们可以进入一半。我们要吸引各行各业的精英，让他们在这里创业，把怡亚通的土壤带入不同的产业，演化出不同的商业模式，成就自己，也成就怡亚通。”

一个公司，如果具备了促进物种进化的DNA，然后在环境变迁和内部驱动下不断演变，那么它就可能从一株不起眼的幼芽，成长为参天大树——这正是记者从怡亚通身上看到的进化脉络。

                        《商界》2009.03