怡亚通——研究报告_做精一支股一图一趋势_新浪博客
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2009-09-16 最早提高怡亚通,


真正重视是在,看到理财周报的一篇文章,
大机会

近期主力明显介入怡亚通,很强势,个人认为一旦大盘企稳,机会很大。


以下文字
转自博友 vic0621    

 

  投资要点

  ●公司作为一站式供应链物流服务商,业务模式{lx1},未来三大战略发展方向将是:B2B沃尔玛、虚拟富士康、B2X连锁加盟。

  ●快消产品供应链将是公司继IT、通讯产品后重点发展的业务方向。公司外汇风险可控,人才平台具有足够的吸引力,不过外部扩展暂受阻。

  ●公司发展前景宽广,竞争力突出且风险可控,基于对其发展潜力的看好,首次给予公司“推荐”评级。

  业务模式{lx1}

  

  不同于一般的物流公司,怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务。它打造了一个大超市,企业可以随意选购它需要的供应链服务。公司一站式服 务对客户的好处在于管理优化、效率提升、成本下降,在成本和竞争压力下,制造业企业剥离非核心业务专注核心业务发展的趋势,为公司发展一站式供应链服务提 供了巨大的发展空间和机遇。

  三大战略清晰

  业务方面,公司主要从事采购/分销执行、虚拟生产和卖场物流业务。怡亚通目前的战略发展方向,我们可以理解为三个:B2B沃尔玛、虚拟富士康、B2X连锁加盟。

  所谓B2B沃尔玛,即怡亚通利用电子商务网络平台及地面网络平台搭建一个企业对企业的供应链平台,这个平台是用来协助企业和企业之间的贸易融通。公司 依托于三张网打造该平台:{dy}张在地面,以某个城市、某个区域为单元成立供应链整合中心,这些中心承载着进出口通关、物流及流通加工、仓储等供应链服务功 能。公司目前在全国380个城市建立了由厂商到各类经销商、卖场、终端零售店的分销及分销执行网络及平台。第二张网以不同行业为单元,成立不同事业部、子 公司。第三张网即宇商网,提供一个电子交易平台。公司依托于三大网络,前期进行布局,在网络逐渐完善中,拓展市场范围。

  所谓虚拟富士康,即公司接到客户如诺基亚的订单,然后找合格的工厂生产,工厂生产完成后交给怡亚通的客户销售,类似于富士康,但公司没有工厂,因此为虚拟的富士康。公司主要服务对象为IT和通讯行业,该业务目前处于盈利能力快速上升期。

  所谓B2X连锁加盟,即公司的BtoX连锁加盟供应链平台业务。该业务通过整合供应链中下游的各种优势资源,建立全国性连锁加盟平台,并依托于先进的供应链管理水平,提供面向BtoX(BtoB + BtoC)连锁加盟体系各环节的采购、销售、售后服务、系统管理等一站式供应链服务。今年初,由怡亚通旗下子公司长怡科技与我国台湾地区大同集团成立的合资公司乐番薯经营的{dy}家名为“万电3C+1C”的门店,在深圳华强

  快消产品供应链前景乐观

  公司从2009年进入快速消费品市场供应链服务,今年快消业务发展势头不错,合作产品及品牌筛选标准是:行业前三名+地区前三名,代表性合作企业有青 啤、中粮等。公司在各区域有选择地选择合作品牌,以啤酒为例,如这个地区做青啤、在另一个地方可能是其他品牌。公司目前仍在完善快消供应链市场网络,通过 在一些地区先做少数产品或品牌,逐渐复制到其他产品,进而实现快速扩张增长,快消业务前景非常可观。

  其他方面,从账面看,公司存在巨额外汇xx,但外汇风险基本锁定,人民币升值对公司没有实质影响,只会影响公司在不同会计期间的利润确认问题。人才是 公司的核心竞争优势之一,公司为员工提供了具有足够吸引力的平台和发展空间。由于市场形势变化,公司此前拟通过控股伟仕控股进行外部扩展的方案受阻,公司 持有的伟仕公司股权可能将被出售。此外,如果战略投资者SAIF II MAURITIUS退出公司,短期可能会不利于股价,但长期对公司发展利好。

  看好公司长期发展

  总体而言,公司发展前景宽广,核心竞争力突出且风险可控,目前暂不给予盈利预测,但基于对公司发展潜力的看好,首次给予“推荐”评级。



作者:
   就一个企业或一项投资而言,我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等,往往需要占用大量的资金,属于重资产。这样的企业一旦达到产能限制,而市场需求仍然 增长,如果要想获得更高利润,则必须投资新的产能,这需要消耗大量的资金和时间,如果投产过慢,则可能丧失获利机会。而一旦市场需求不足,重资产的公司不 仅盈利增长乏力,而且计提这些新设备和厂房造成大量的折旧反而降低了利润。
  所谓轻资产,主要是企业的无形资产,包括企业的品牌、经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、人力资源、企业文化等。
  从财务报表来看,一般固定资产与总资产或者销售收入之比非常低的公司属于轻资产。
  轻资产公司运营一般通过两种方式:一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权,本企业输出品牌,输出管理,利用自己有限的资金,盘活被收购企业的重资产。
  可以看出,轻资产公司的核心理念是用最少的资金去撬动{zd0}的资源,赚取最多的利润。要实现这个目的,企业的客户资源、治理制度、管理流程等轻资产,必然要取代生产线等重资产,成为企业获利的主角。
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   未来国内会大量涌现轻资产类公司。主要是因为我国日益成为全球制造中心,多数商品的供应是过剩的,行业竞争也在加剧。在这种情况下,很多制造业企业缺少 投资价值,只是在赚辛苦钱,而这些供给过剩的领域都是未来轻资产公司诞生的温床。轻资产公司在这里最关键的作用是作为产业链与价值链的组织者和协调者,具 有很大的投资潜力,是中国经济的新生业态。
  轻资产本身并不是一种竞争优势,投资轻资产的核心在于其创新的整合能力和对市场需求的快速反应。但是轻资产公司也存在两个重要的问题。{dy},轻资产公 司在运营上有很大的软肋。该模式对企业的运营管理能力要求非常高,不能让任何环节出现问题,否则业绩会受到很大影响。第二,轻资产运营的模式很容易被模 仿,缺乏资源、规模等垄断性优势,难以形成中长期的竞争优势和投资价值。

 

  怡亚通不是一家进出口贸易公司,也拒绝被定义为一家物流仓储公司,更非所谓的 类金融公司。有媒体将它冠之以“商业丛林里的新物种”称号,而初识它的人往往被纷繁芜杂的概念唬得晕头转向。但这并不妨碍它在世界500强企业中快速发展 自己的客户。它招致麾下的员工多为行业xx,银行为它慷慨解囊,风投为它蜂拥而至。其2007年年报显示,怡亚通固定资产仅占总资产的0.81%,当年营 业收入17.97亿元,平均毛利率60%以上,净利率高达40%!

好吧,至少我们可以谨慎地宣称——怡亚通是一家轻资产公司。

然而摈除掉一切因舶来而显得三分高贵七分疏离的专业词汇,这个“国内供应链行业的{jd1}龙头老大”,何以成功?

“四不像”的DNA

1997年。深圳。

人们从四面八方涌来,仿佛 这个花花世界俯拾皆是黄金。的确,深圳特区最早开放,又靠近香港,已经成为当时的电子产品集散地。人们纷纷从香港采购产品返销内地。200元港币购得的一 台录像机,动辄卖出2000元人民币;自己组装一台电脑成本仅6000多元,批发价能喊到1万5,再转手就上2万……淘金热潮中,有一个32岁的广东客家 人显得与众不同。

这个人叫周国辉。

与马化腾同样出身于深圳大 学电子与计算机专业的周国辉,已经两次创业。其中一次,他做的是组装电脑,左手买,右手卖,赚取中间差价。因为利润高,竞争对手越来越多。他们彼此杀价, 以致5年后这行利润只剩下20%,而且一旦产品出现质量问题,客户又找上门来,他们甚至会亏本。于是,挣了不少钱的周国辉急流勇退。1997年,他成立深 圳怡亚通商贸有限公司,开始第三次创业。

怡亚通主打电子产品的采购代理,替内地IT企业在香港这一面向世界的窗口,采购价格远低于内地的电子产品零配件。之前创业的黯然结局,让周国辉这次“不求利润{zg},只想着怎样持续把生意做下去”。

当时这行的基本模式依然是 “赚取差价”。同行们代理采购,绝不肯对客户透露供货商是谁,更别说采购价格,反正产品紧缺,他们坐地起价,客户爱买不买。周国辉却采取了另一种模式。他 从不参与客户的采购决策,如供应商的选择,产品的质量、品种、数量、规格等,只是负责中间的执行环节,收取一定比例的代理服务费。正是这个看似不起眼的创 举,开启了一个帮助企业进行直采的商业新模式。

由此,怡亚通的客户群迅速扩大,从中关村的小公司一直做到方正、同方甚至联想。2001年,怡亚通的业务量就达到了25亿元!按5%的代理服务费计算,收取服务费已经上亿。而且周国辉还不需要什么固定资产投入。

他也动摇过:据说做物流很来钱。咱们每年代理采购那么多产品,然后再发货到全国各地,是不是该买一些货柜车什么的自己做物流?不过这个想法立刻就被他自己给否决了。理由很简单:一怕钱不够,投资不起;二怕两头分心,管不过来。

就是这么朴素的想法,从此注定怡亚通与众不同的DNA。直到今天,怡亚通仍然连一辆自己的货车都没有。

进化雏形

企业家最重要的一个职责,就是明晰企业定位。不过那时候的怡亚通,活得很滋润也很塌实。周国辉也跟大多数人一样从没听说过所谓“供应链管理”。怡亚通的进化,取决于客户需求和自我创新。

2000年,国内各大港口的进出口权相继“解冻”。深圳凭借政策、区位占据的进口优势一去不复返。做采购代理的公司顿时如雨后春笋般在全国开花,暴利时代结束了。这些公司中不乏跟怡亚通一样只收取微薄服务费的企业。怡亚通独特的价格优势似乎丧失殆尽。

怎么办?“怡亚通的出路是 给客户提供更有价值的服务!”这一年,周国辉亲自上阵,与另外两名技术人员开发了怡亚通的{dy}套信息管理系统。通过这套系统,客户从下单开始,就可以在网 上查看自己采购的货物在香港查验、报关、通关乃至配送的全部进程——与其他采购代理企业的粗糙流程相比,高下立判。当年,周国辉拿下了全球{zd0}的IT分销 商英迈100万美元的单子。

随后在2003年,世界500强企业思科通过英迈找到怡亚通。

思科准备将分销执行外包给一家中国企业,由这家企业在海外提货后再统一配送给思科的国内代理商。其流程特别复杂,包括办理国际运输、国际进口通关、付汇等。而参与竞标的,大多是中电、中化等老牌国企进出口公司。

这是怡亚通从未涉及的领域。但客户既然找上门了,“没条件创造条件也要上!”

为达到思科的要求,周国辉断然放弃原有的信息管理系统,挖来IT高手重新打造,甚至请来了毕博咨询做顾问——这可是世界上{zd0}的系统集成服务提供商之一。怡亚通当时只是一家100来号人的小公司,却为这套系统付出数千万元!

2003年5月,周国辉“降临”思科在北京的中国区总部,演示PPT,回答各种刁钻问题。数天之后,他接到了思科中国区总裁的电话:“周先生,恭喜你!”怡亚通击败对手,成为了思科的分销执行商。

狂喜之后,周国辉的脑海里突然冒出这样一个问题:为什么世界500强企业还需要将这些业务外包出去?这个问题还可以翻译成:怡亚通究竟是做什么的?怡亚通能给客户带来什么?

理性思考后,怡亚通开始在 商业模式上进行脱胎换骨式的调整与整合。周国辉说:“我那时才意识到,怡亚通与生俱来的DNA就是供应链管理。无论采购代理还是分销执行,都只是客户供应 链中的某个环节。客户的核心业务是技术研发和市场营销,其他一切非核心业务怡亚通都能为它服务。而怡亚通自身,也一直专注于自己的核心业务——做服务,始 终没有参与非核心业务,譬如自己做物流。”

进化至此,雏形初现。打个比方,怡亚通就是一个建筑总包。它把客户的供应链总包以后,再弄整体的规划设计——土建交给谁、装修交给谁……建筑总包并不需要亲自去做土建和装修。所以,怡亚通把客户的资金流包给银行,运输找运输公司做,有时候报关进出口,则找专业的报关公司。

2004年2月,怡亚通正式更名为深圳怡亚通供应链股份有限公司。好玩儿的是,注册的时候,深圳市工商部门在企业类型划分中竟找不到“供应链”一词。

大跃进

与思科的合作,为怡亚通带 来了更多的世界500强客户,也让怡亚通面临更大挑战。无疑,“当客户的需求越来越复杂的时候,为了跟上客户的步伐,怡亚通必须加紧建设系统和网络。”于 是,怡亚通成为全国{wy}一家进驻国内所有保税物流园区的企业,相继拥有了香港、深圳、上海、北京四大运营中心和9大物流配送中心。这是硬件的竞争力。

但是很多人仍旧看不懂怡亚 通。因为今天的怡亚通从国际采购、进出口通关、物流加工、仓储、保税物流、代付货款到供应商库存、虚拟生产、商务外包……它什么都做,却又什么都外包给别 人在做。它没有一辆贷车,也没有1平方米的仓库。怡亚通的能力仅仅体现为供应链管理外包吗?那么一旦有人肯花大钱复制怡亚通模式,迅速打造同样的系统和网 络,会成就另一个怡亚通吗?如果不能,怡亚通的核心竞争力究竟是什么?

2009年1月15日,深圳国际文化大厦27楼,阳光普照。当记者提出这个问题,怡亚通建材事业本部总经理龚冬生开怀大笑。

遇见周国辉之前,龚冬生是 阿波罗建材的东莞和深圳总代理,在业内赫赫有名。2007年上半年,他登高一呼,想要在珠三角成立一个建材经销商的购销共同体,响应者众。想象当中,这个 购销共同体不仅集中采购降低成本,更扩张彼此销售网络,做大市场人人受益。不料没多久,旗下经销商就各打小九九明争暗斗,龚冬生整合建材产业链的梦想也风 流云散。幸运的是,此时他遇见了周国辉。听完周国辉对怡亚通商业模式的介绍,龚冬生茅塞顿开:自己的梦想只能在怡亚通实现!

2008年9月,龚冬生放弃了自己多年经营的企业,带领自己的团队“加盟”怡亚通。此举让许多人大跌眼镜。他也曾对周国辉声明:“我不是来打工的。”但是随着对怡亚通的全面了解,“从供应链角度出发”整合建材产业链的思路让他激动不已。

建材业的现状是,上游工厂 绝大部分找经销商代理产品,下游经销商必须自己上工厂提货,款到才能发货。这种传统做法导致业内长期存在着深刻的矛盾:对工厂来说结算复杂,尤其是经销商 囤货容易造成串货,不利于产品销售和品牌推广;对经销商来说,囤货就是囤资金,而且许多大的经销商还要自己设立仓库管理,使得自己成本上升。

龚冬生在原有购销模式内部进行的整合,最终被证明行不通。但是一旦他的整合对象从经销商转变成了工厂的供应链,这就是一种“思想的突破”。

借助怡亚通的网络,龚冬生将建立一个工厂与经销商之间的“中间平台”。这个“中间平台”为优化工厂供应链服务,向工厂收取一定的“服务费”。它具体做什么呢?

建材业内大部分工厂分布在 华南、华东,在市场容量巨大的其他地区却鲜有生产厂。因此龚冬生首先集中某品牌的华北大区经销商,一方面只收取经销商货物的部分定金,另一方面则一次性垫 付全部货款给该品牌的工厂。同时,他正着手在北京建立一个大型仓库,将这批怡亚通付款的货物一次性拉到北京。

因为怡亚通一次性付款,工 厂结算成本降低,这显而易见。更重要的是:一,怡亚通相当于把工厂仓库“转移”到了北京。而北京直接辐射整个华北,怡亚通从北京发货给工厂华北经销商,直 接降低建材从华南、华东运输到华北的时间成本,市场反应速度大大提高;二,华北经销商原本100万的货必须付100万的现金才能提货,现在却只需付给怡亚 通20万甚至更少的定金就能提货。经销商的资金周转率大大提升,相比其他需要大量现金投入的品牌,他们肯定更愿意代理该品牌产品。一旦壮大经销商队伍,该 工厂品牌营销能力增强,无形中就扩大其市场占有率;三,经销商分期付款,因此可以卖了货再提货,没有了囤货压力,自然就避免了区域串货。

与此同时,产业链下游的经 销商也因此受益。这种模式相当于替经销商集中采购。经销商拿货价格和物流成本基本不变的情况下,怡亚通建立的北京大型仓库的租赁费用实行AA制,同时将使 用怡亚通花数千万元打造的信息管理系统,集中管理——一句话,工厂和经销商只需登陆怡亚通的网站,就能迅速查到货物是在哪个城市的哪个仓库的哪一个位置。 对经销商来说,货物的仓储管理成本直接降低。

由此可见,一旦建立这种模 式,工厂只需专注自己的核心业务,其供应链上其他一切业务怡亚通都可以代理,不仅代理,更能优化,让工厂和市场的距离缩短,效益放大。就工厂为之付出的成 本来看,怡亚通仅收取工厂货物成交金额1%~5%的微薄服务费。工厂何乐而不为?继而通过这种模式的推广演化,龚冬生整合建材产业链的梦想“何愁不成”?

这,才是怡亚通供应链整合的真正价值。

“土壤”哲学

从代理服务到优化服务,怡 亚通上了一个台阶。前者更适用于世界500强企业,因为这些企业大多有自己的供应链解决方案,它们只需要怡亚通系统先进、网络完善,照做即可;但是在中 国,大多数制造型企业仍然推崇亲力亲为,以为要做大做强,就是要控制产业价值链上的每一个环节,从产到销一个不落做到成本{zd1}。其实不然。低成本已经不是 中国制造型企业的竞争优势,而且产业链拉得太长,必然影响这些企业对核心业务的专注度,遏制其创新能力。从这个角度来说,优化供应链服务对中国制造型企 业,乃至中国制造的产业升级,都有着深刻意义。

而这,正是怡亚通存在的价值,更是它扎根的土壤。

记者接触到的怡亚通人,他 们大多曾在各自行业沉浸多年,继而来到怡亚通,他们都不约而同地说:“这个企业里有一种自由的气氛,可以说只要你敢想,老板就敢给你多大的舞台。”一句 话,只要不犯法、风险可控,周国辉只以结果为导向。由此,造就了怡亚通截然不同的“创新”气质,这就是一种“自由创造”。这种“自由创造”为怡亚通的中国 客户带来了各种“异想天开”的优化供应链服务。

而在与这些客户打交道的过程中,怡亚通自身还在“进化”。

现在怡亚通下属三大平台,对行业深入度层层递进:一是事业部,针对某个企业提供供应链服务;二是事业本部,大多关注某个产业供应链的整合;三是控股子公司,针对某个行业建立自己明晰的商业模式。

2008年9月底,怡亚通在深圳举办首届“创业大会”,周国辉宣布了一个“创星计划”——要把具有高成长性的行业事业部变成怡亚通的控股子公司,并向管理层出让30%的股份,在企业运作成熟后,拆分上市。

这让包括龚冬生在内的无数怡亚通人热血沸腾。正如周国辉所说:“怡亚通是一个开放的大平台,世界上的行业,我们可以进入一半。我们要吸引各行各业的精英,让他们在这里创业,把怡亚通的土壤带入不同的产业,演化出不同的商业模式,成就自己,也成就怡亚通。”

一个公司,如果具备了促进物种进化的DNA,然后在环境变迁和内部驱动下不断演变,那么它就可能从一株不起眼的幼芽,成长为参天大树——这正是记者从怡亚通身上看到的进化脉络。

                        《商界》2009.03



研究怡亚通,我只追求“模糊的准确”,而不追求“准确的模糊”
 

1、我只认为怡亚通这样的公司所处的行业是今后10年的朝阳行业,企业非核心业务的外包和供应链管理的兴起将是大势所趋。在股市里重视这个领域的人好像不多。

2、我只认为怡亚通这样的公司每年的业绩虽然可能大幅波动,但很难亏损,无论怎么样,每年赚几千万是不成问题的。

3、我只认为怡亚通这样的公司是不可能获得暴利的,微利、大业务量是它的正常状态。

4、无论怡亚通的赢利模式多么令人争议,但始终只是一家现代服务业的企业,毫无神秘性可言。

5、大力发展现代服务业,是中央政府和地方政府的共同意愿,谁不欢迎像怡亚通这样的企业入驻他们的城市?

来源:() - 孙迪辉如何研究怡亚通_vic0621_新浪博客

6、几十年来,中国人一直喜欢在制造环节精打细算,甚至偷工减料,但事到如今,效果怎么样?代价是巨大的。既然制造环节的潜力已经挖掘到{jz},为何不重视流通环节呢?

来源:() - 孙迪辉如何研究怡亚通_怡和_新浪博客

7、我一直认为怡亚通这样的公司的经营风险要小于保险公司,小于银行,小于地产公司,其他周期性行业就更不用说了。

8、我一直认为一个小股民一眼就能看出的风险实际上不可能成为真正的风险,小股民现在看到的风险在怡亚通成立时实际上已经解决了。怡亚通的董事长、高管难道不会看到和重视风险吗?民营企业的钱除了交税都是自己的,谁会与自己过不去?

9、对于每年每季的业绩波动,特别是这几年的业绩大幅波动,实在是太正常了,知道就好,但不必大惊小怪。

10、至于某年某月某个高管辞职了,加盟了,闹别扭了,甚至没了,都是正常的,更不用搞得神经兮兮。

11、对于管理层的素质和能力,我只要求一般以上,过得去就行。何况怡亚通的董事长和管理层并不平庸,打交道的很多是世界{dj1}企业。那些大型国企的管理层难道水平都很高,不出蛀虫就是幸事了。

12、我天真地认为,今后10年的大牛股不会出现在人人都知道的行业里和人人都看的懂的公司里。如果 随便叫来10位股民,有7位知道并看好这个股票,我就马上枪毙这个股票,逐出自选股的行列。不然的话,找牛股也太简单了。这其实也是追求“模糊的准确”, 是建立在常识和经验基础上的合理推断。

13、那些老生常谈的大众情人式的股票我也提不起兴趣,比如招行、茅台、苏宁电器、万科、云南白药、盐湖钾 肥等等,反正是真假价值投资者津津乐道的股票,他们确实很好,但今后的中国难道没有比他们更精彩的公司了吗?我认为肯定会有。要是没有,则中国发展也就基 本到此为止了,但我认为中国以可持续发展为目标的,以人为本的,绿色和谐的新的发展时代刚刚开始。

                                                     
孙迪辉 2009-8-18  
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