营销启示

    从一定意义上讲，现代企业之间的竞争是企业战略定位的竞争。定位意味着有所为、有所不为，它直接影响着产品、品牌及业务模式的运作方式。因此，无论是产品定位、品牌定位，还是企业经营模式定位，都是企业战略的核心问题。

    1.定位是系统工程

    定位是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，必须有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。

    产品可以定位在低端，也可以定位在xx；可以定位在某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的市场中，战略起点必然也会有多层次、多元化的特征。这些“起点”都没有错，关键是后面的策略和措施是否配套。只要顺应了规律，这种定位就会走向战略成功的终点，否则就会半途而废。

    例如，在格兰仕横空出世之前，微波炉被定位为一种家庭使用的xx品，价格很高。但是格兰仕重新做了定位，把微波炉定位为普通家用电器。如果是xx品，销量自然会较小，利润率自然要高；而普通家用电器则正好相反。在定位思想的指导下，格兰仕必然要以低价格销售。无论是低端的微波炉还是xx的微波炉，价格都必须从当时“高高在上”的价格高位上走下来，必须舍弃高利润率。格兰仕要想使定位获得成功，有两条道路可供选择。一是企业没有低成本优势，只能追求较低的利润率；二是企业获得低成本优势，在压低价格的同时保持行业平均利润水平。如果选择{dy}条道路，格兰仕可以在价格战的初期获得成功，但是一旦有成本优势的竞争对手也诉诸价格战，格兰仕或者成为价格战的失败者，或者赢得价格战，但失去利润。这两种结局都是理性企业应该极力避免的。因此，如果格兰仕不能获得低成本优势，那么格兰仕关于微波炉的定位就变得没有意义，因为它无法通过这种定位在战略上获得成功，成功的将是{zj1}成本优势的竞争对手。最终使格兰仕微波炉定位获得成功的关键是走通了第二条道路，找到了低成本优势的途径。格兰仕通过为跨国公司做OEM获得生产规模经济，然后再以刚性的价格战来实现大规模销售，使产能得到充分利用，完成了微波炉定位的一个闭环，使其成功地逐次占领了从低端到xx的各个细分市场。所以，格兰仕产品定位成败的关键是能否获得低成本优势，如果能，就可以从这个战略起点走向成功的战略终点；如果不能，就必须放弃这种定位。

    反之，企业如何才能在中xx成功定位呢？华旗资讯将自己“爱国者”品牌的产品定位在中xx市场。他们用葫芦状市场来分析中国目前的市场现状，把打算购买计算机或数码产品的人群分为3个档次。一个是xx，需要{zh0}的产品，这个人群叫做“上葫芦市场”。另一个是中端，要的是性能价格比，这个人群叫做“下葫芦的上端市场”。对价格非常敏感，敢于冒质量风险来省钱的消费群体，这个人群叫做“下葫芦的下端市场”。

    按照华旗资讯的市场分析，下葫芦的上端市场是中国{zd0}的市场，也是现阶段竞争比较激烈的市场，下葫芦的上端市场{zd0}的竞争对手是韩国三星。华旗资讯把“爱国者”产品同时定位在上葫芦市场和下葫芦的上端市场，两个市场都要做，但{jd1}不涉足下葫芦的下端市场。在移动存储、机箱等领域，“爱国者”存储王和一部分特殊功能的“迷你王”以及“月光宝盒”机箱就是做上葫芦市场，而一部分普及型“迷你王”和“爱国者”普通机箱就是做下葫芦的上端市场的。下葫芦的上端市场实际上也是上葫芦市场的锻炼基地，做好了这里，再上一层楼的机遇就会更大。

    既然有了明确的定位，如何才能在战略上施行呢？这必须从目标市场的特性出发。为了在自己选择的目标市场获得竞争优势，华旗资讯坚持走技术创新和品牌塑造的道路，在移动存储方面获得了技术突破。以这种技术为基础，再结合对国内市场的深刻认识，华旗资讯推出了一系列具备{lx1}技术和时尚新颖外观设计的优质产品，产品品质和性能与三星等国外品牌产品不相上下，但是价格低了15%～30%，以“高质优价”的产品价格战略获得xxx优势，正好符合下葫芦的xx市场的需求特点，因此，华旗资讯的定位战略取得了成功。

反思华旗资讯的定位战略，它正确地把技术创新和品牌营销与定位相结合，符合中xx用户的需求特征，所以成功地实现了定位目标。反之，如果定位在中xx，却不去提高技术水平，而去追求大规模制造和低成本优势，就犯了南辕北辙的错误，其定位就会失败。

    2.定位不能一厢情愿

    之所以强调定位是战略的起点和终点，是因为成功的定位需要其他多种因素相配合，而不是灵机一动的想法。如果没有相关联的一系列配套策略和措施，定位就会成为少数策划人员的纸上谈兵，陷入一厢情愿的泥潭。

    例如，联通CDMA手机从2002年1月开始放号，联通公司把CDMA定位在中xx市场。联通的如意算盘是这样的：在GSM业务上，以低于中国移动20%的话费牢牢占住低端市场。同时，利用升级换代的CDMA网络争夺中国移动GSM业务的xx客户群，获得这个用户群的丰厚利润。一攻一守，一年之内发展799万用户，从而彻底改变落后于中国移动的市场形势。

    这种战略构思和业务目标本身无可厚非，关键是必须使产品具有足够的吸引力来实现这个目标，实现在目标市场的成功定位。但是联通CDMA并没有提供真正拿得出手的产品优势，只有绿色低辐射和语音清晰两个卖点，由于这两个卖点的吸引力不够，所以，基于这两个卖点的产品定位也就背离了目标市场消费者的实际需求。由于中国移动的中xx用户都是高话费量的商务人士和交际人士，他们的手机使用非常频繁，更换号码的成本太高。而联通CDMA的“绿色”概念和语音“更清晰”固然很有吸引力，但是，这个吸引力还远远不足以吸引xx市场的消费群体。

    事实上，到2002年4月，CDMA用户只有80万户，而且其中包括从长城网转网过来的44万户用户，新增用户只有36万户，与全年发展700万用户的目标相比，这个数字实在是微不足道，联通的市场定位被证明是一厢情愿。

    定位的关键是要符合消费者需求，并使产品具有满足这种需求的属性。“联通式”的错误在于过高估计自己产品的优势，错把产品的技术差异当作产品的差异化优势，在这种情况下，“定位”就成为自娱自乐的策划游戏。

3.定位与市场细分形影不离

    正是因为定位必须以消费者需求为出发点和归宿，企业必须研究消费者需求差异、细分市场，然后才能正确定位，并采取措施完成定位的系统工程。

    例如华旗资讯针对不同细分市场的用户推出不同特征的产品，产品划分为经典、时尚、经济和实用型，丰富的生产线满足了不同类型消费者的需求。例如，华旗推出了一款专门为男性量身打造的MP3——爱国者月光宝盒P系列，这款产品在外观、功能、操作等方面均按男性的使用习惯来进行设计，产品的应用逼近其主流目标群体；针对学生用户，华旗推出月光宝盒电子词典DM系列，该产品填补了电子词典与音乐播放器两不相容的市场空白；此外，华旗还推出月光宝盒S系列及T系列MP3随身听，这些产品具有复读、收听、录音、移动存储等全部功能。每一款产品都瞄准一个细分市场的特殊消费者，这样的产品定位是有的放矢的，就容易成功。

    定位不仅要立足于满足消费者需求，有时候，还要立足于发现潜在需求，甚至启发需求。这样的定位能够创造出一个新的市场，而由于这种定位具有一定的超前性，所以，率先采取这种定位的企业就会占据{lx1}地位，这就是创新性定位的战略价值，能够为企业构建竞争优势。

    4.定位中的变与不变

    战略具有短期稳定性和长期适应性的特点，在短期之内，战略要保持基本稳定，而在长期的范围内，战略肯定要做出修正，以适应内外环境的新变化。在定位方面常见的错误是：需要调整的时候一成不变，而应该保持稳定的时候又轻率地去变化。

    这种战略错误在我国企业中经常发生，例如一汽改变“红旗”轿车的品牌定位就曾经犯了一个这样的错误，把一款国人心目中的xx车，重新定位为“科长们的车”，品牌价值xx流失。相比之下，跨国公司经常犯相反的错误，他们来自于一个相对成熟、稳定的市场，在定位方面也非常稳定和执着，有时候就会与中国市场的快速变化脱节。

    定位是战略的起点，因为企业要在定位的前提下做出一系列关联性的决策，以支持定位；定位还是战略的终点，因为战略成败与否要根据定位目标是否实现来判断，并据此调整定位或调整战略。要想为产品、品牌、企业成功定位，其中的挑战性在于既要有足够的高度，还要有足够的深度；既要特点突出、立意鲜明，又要系统配套、环环相扣。定位不是单纯营销部门的任务，而是整个企业的方向性抉择。