电子商务的价值可以从多个角度进行考量，每个角度都有其巨大价值，可以列举出一大堆。比如社会效益：城市交通，

　　京东商城北京每名配送员平均每日配送70个订单，最多时候可以高达120个订单，一个助力车的出行就减少了至少70人次的传统购物交通出行，三年后，仅京东商城一家就可以为北京市每月减少200万人次的购物出行！如果北京的社会零售总额的10%在网上完成，就可以每天减少近170万人次的购物出行，已经可以缓解城市交通压力了。电子商务的价值确实是多方面的，但是，我认为电子商务最核心的价值是其成本和效率，这是从客户和产业角度来看的。

　　一、低成本的价值。

　　1、低成本可以为客户创造价值：你能拥有更低的成本就意味着有能力大幅降低销售价格，为消费者省钱是最为实实在在的一个巨大价值。

　　2、为品牌厂商带来价值：纵观传统零售渠道，无论是美苏连锁还是沃家连锁，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了！传统零售商的净利率似乎也不高啊？利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了！被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。

　　巨额运营成本最终由品牌厂商和消费者共同买单了！品牌厂商因利润不足，无法对研发和生产进行足额投资，无法为消费者开发更多更好的产品，也就容易导致消费者需求不足，整个产业进入恶性循环。

　　但是电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同时让品牌厂商获取合理利润。让整个产业能够更加健康的发展下去。

　　二、高效率的价值。

　　1、零售业的获利途径：我认为b2c电子商务本质上就是一个零售企业。老贝说过：亚马逊不是一家零售公司，是一家it公司。

　　这句话迷惑了很多国内电子商务的创业者，导致很多创业者上来不是做产品、做价格、做服务。而是投入巨额资金和精力去做页面优化、去做seo、去做edm等各类技术类活。结果似乎没有一家成功的，不是这些技术活不重要，而是和产品、价格、服务比起来太不重要了。老贝的所谓it公司提法更多的内涵是通过it技术提升零售效率，和沃尔玛巨额信息投入都是一个道理的。沃尔玛全球1万多家店面，全球库存周转率只有30天，而国内的连锁企业，当店面数超过100家的时候，库存周转率就远超过30天啦。这是沃尔玛成为全球零售霸主的很重要原因。

　　零售企业的获利一般2条途径：产品差价利润和现金流再投资收益。沃尔玛利润的40%都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业重要性，电子商务企业既然也是零售企业，它的获利途径同样也是主要的2条。

　　2、高效率价值：那么电子商务除了成本更低外，其实还有一个和低成本同等重要的价值就是：电子商务的高效率，主要指库存周转率。大家不要小看这个效率，很多同行认为我有足够长的账期就无需关心我的运营效率。只要我的现金流为正就可以安全了，大体没有错误。但是如果你能不断提高你的库存周转率，则可以减少你的账期获得供货商更好的供货价格或者维持更多的现金流，用现金流去进行再投资获利。

　　看看中国家电连锁零售商公开财务报表显示：其平均账期超过一百天，个别高达112天。如此之高的账期导致品牌厂商现金流严重不足，疯狂向银行xx。超长账期已经成为行业毒瘤，也导致整个产业畸形发展，甚至容易引发金融安全问题：银行坏账。这是题外话，在此不多谈。

　　电子商务因为高效率，在拥有同样现金流情况下，可以大幅缩短供货商账期，让供货商有更多资金为消费者开发更多更好的产品，让整个产业更加健康、和谐。

　　三、总结。

　　1、电子商务的核心价值是其低成本和高效率。

　　2、核心价值也即是核心竞争力，电子商务的核心竞争力也是低成本、高效率。

　　3、电子商务行业内的竞争也是成本和效率的竞争，谁能在行业内做到更低的成本、更高的效率，谁就有资格最终胜出。

　　文/京东商城——刘强东

零售行业发展到今天，经历了四个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这四个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者，为企业带来更多的利益。

图1 零售行业模式变迁图

一、集贸式

集贸式零售模式的渠道成本达到30%-50%之多，运营效率需要60-90天。集贸式模式的典型代表是如中关村IT卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至******************分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。

图2 集贸式零售模式图

二、大商场式

再看大商场式的零售模式，虽然它的渠道成本相比并没有降低，我们在双安商场、当代商城看到的衣服，利润率仍然可高达一半。但是与集贸式相比，它的运营效率有所提高，需要40-60天，从而保证了我们可以在大商场中购买到当下流行的产品。

图3 大商场式零售模式图

三、连锁店式

以国美和沃尔玛为代表的连锁店零售模式的出现，对前两者产生了巨大的冲击。由于连锁店减少了中间渠道的环节，渠道成本降低至12%-20%。像沃尔玛全球有1万多家店面，库存周转大约只需要30天，低成本高效率带来了价格上的明显优势，给消费者足够的选择理由，所以能够成为主流模式。

图4 连锁店式零售模式图

四、电子商务

电子商务的模式给零售行业带来了颠覆性的变革。一是经营成本低，仅为6%-15%。由于省去了传统渠道商在门店租金和门店人员上的投入，电子商务在经营成本上更低，把利润转让给供货商和消费者。二是电子商务在物流、信息流、资金流的运转效率相对传统渠道要高得多，电子商务通过庞大的信息系统，根据消费者在网上的点击率、xx程度，过往的销售量等信息，就能快速对产品销售做出预判。京东商城目前的平均库存周转只需要12.6天左右。未来，我们的目标是只需要7天就能将供货商的产品送到消费者的手中，从而加快了整个产业链运营的效率。

图5 电子商务式零售模式图

零售企业的竞争就是成本和效率的竞争，这正是电子商务能够成功的根本所在。

文/京东商城——刘强东

正如前面两篇文章所谈，电子商务具有极强的竞争力，同时也能够为整个产业和用户带来巨大的价值，这就注定它在未来的社会经济生活中扮演着举足轻重的角色。当然，任何一种新模式或者新渠道的诞生，博弈和冲突也会随之而来。这也是考验品牌厂商的眼光、勇气和智慧的关键时刻。

　　下面为大家举一个真实的案例，某xx品牌路由器厂商，其产品品质广受消费者欢迎。在韩国市场，2003年之前该品牌厂商主要通过传统的销售渠道开展销售，市场占有率达到35%，遥遥{lx1}于任何一个竞争对手。而在2003年，韩国的电子商务市场犹如今日之中国，处于大发展的早期。此时，很多新兴的电子商务公司找到该公司希望能够销售其产品，但该公司断然拒绝了所有电子商务公司的合作邀请。理由听起来也非常合理：我已经占据了35%的市场份额，拥有成熟且成功的传统渠道，为什么要和你们这些新玩意合作呢？如果和你们合作了，必然会影响到我的传统渠道。

　　这种理由和担心与今天国内很多品牌厂商的观念如出一辙，惊人的相似，现在国内有很多品牌的厂商也确实是排斥电子商务的。

　　短短三年后的2006年，韩国的电子商务突飞猛进。韩国IT产品中15%是通过互联网销售的，而这一数字在像路由器之类的网络产品市场中更是超过50%.当初在传统渠道上远远落后的其它厂商迅速抓住电子商务机会，大力开展和网络零售商的合作，三年之后纷纷超过了该品牌的市场占有率，而此时这个品牌市场占有率则不足11%.

　　当该公司发现销售渠道已经变革之后，开始试图发展电子商务市场时，却已经彻底没有机会了，因为别的品牌已经牢牢占据了优势位置。也许有人说这个例子并不代表全部。是的，也许不是所有品牌三年之内都会发生如此巨大的变化。但三年只是个数字，变化只是个时间问题。

　　一种有价值的新渠道的兴起，是渠道变革的必然。这种潮流目前已经有铁的事实证明。是任何一个品牌，任何一个厂商都无法阻挡的一种潮流，因为我们谁也控制不了用户的选择和消费需求的变化。

　　渠道的冲突，一定会带来不良的后果吗？其实不然。每次渠道的变化，也会导致品牌厂商市场份额的变化。谁抓住了这种变化，满足了这种变化，就可以获得更多的市场份额。反之，在新兴的渠道里面，份额大幅度丧失，一定会导致在整体市场份额的下降。既然变革是不可阻挡的，冲突也是必然的，那么品牌厂商该如何处理好这种冲突呢？根据京东商城五年以来的电子商务运营经验，有无数种办法可以解决这种冲突，比如：

　　1、引导电子商务公司进行理性价格竞争，加强对网上价格的监控力度。但一定要注意，由于电子商务的成本远低于传统渠道，所以要允许网上价格比传统渠道稍低一些。试图保持线上线下的价格{jd1}的一致，是一种愚蠢的想法，也注定会失败的。因为这不符合事物进化的规律。价格差距多少呢？根据京东商城的经验，应该允许线上的价格比线下的价格低5%-10%左右。这种价格差距并不足以给线下的渠道带来巨大的冲击，同时又能满足网民对更低价格的诉求。

　　2、对于销量较大的产品，厂商xx可以分渠道供货。比如对于同等配置的笔记本，只需要更改一下型号，就可以规避线上线下价格差带来的冲突。

　　只要厂商抱有一种积极地心态进入电子商务市场，这些问题其实最终都会得以解决的。而如果只是站在门外冷眼旁观，则注定会形成一个无法解决的局面。

　　伟大的公司拥抱变化，平庸的公司惧怕变化。面对新兴的电子商务模式，面对渠道的变革，各品牌厂商准备好了吗？

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三年前，每当我看到各大媒体发表文章，纷纷声称视频网站是烧钱大户、烧钱机器等诸如此类的报道时，我都是无奈且冷然一笑。如果他们知道在互联网里面还有一个叫电子商务的细分行业的话，那么他们就绝不会去说视频公司烧钱如何如何了。可以这么说：在电子商务公司面前，它们的烧钱速度和金额简直是小巫见大巫。

电子商务不仅注定是互联网中烧钱最多的行业，而且发展周期也最长的行业。当然：本处所指的电子商务主要指的是自主经营型的电子商务公司，如京东商城、亚马逊等，并不包括平台型电子商务，如ebay、淘宝等。我有一个最保守的观点就是：想做成一个成功的电子商务公司，至少需要十年时间，最少也要烧掉十个亿现金。请注意，我说的是最保守的观点。也就是说，绝大多数电子商务公司，如果想要成功，实际需要的时间将大大超过十年，资金投入也会远远高于十个亿。

一、时间长

简单来说：一条完整的供应链，包括从设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送，最终到达终端消费者手中。而自主经营型电子商务公司几乎承担了整条供应链中一半以上环节：从厂商的生产线下线开始，一直到到达消费者手中，所有环节都涉及了。由此造成了所有自主经营型电子商务公司都无法绕过门槛：庞大复杂的信息系统开发（包括UI/UE、BI、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM系统、售后服务系统等等，这些系统的研发没有五年时间是根本无法建立起来的）和广告、采购、销售、库存管理、配送、支付、售后服务等众多环节，这些环节无一不需要大量的时间积累才能够逐步地协调和完善。

供应链的管理是一种学习曲线很长的能力，是典型的J型曲线。越过这条J型曲线的弯钩，没有十年时间的知识积累几乎不太可能。

二、烧钱多

根据上面的介绍，大家基本可以算出，仅是信息系统的开发这一项，没有2-3个亿是做不出来的；市场费用最保守的算法：每年五千万，十年的时间，也需要5个亿；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据京东商城目前的测算，一个十万平米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其它附属设施，至少需要花费6个亿。中国国土幅员辽阔，没有四个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要总共花费24亿。算上各类二级库房和配送站，没有30个亿根本建立不起来覆盖全国的物流体系。

另外，各类财务费用：如税费和各种管理费用：如人力资源成本等等每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利，没有十个亿以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。

在中国，没有十年时间，十个亿的资金投入，谁也别想做成一个像样（本文所指像样是指年销售200亿以上，净利5亿以上，这是对比线下零售商的规模得出的）的电子商务公司。大家赶紧抓图留存，老刘敢跟任何人打赌。