本报记者  黄智军

    在平淡无奇、日渐乏味的PC产业，宏碁是一个必须被反复咀嚼、研究的对象。它的增长速度令竞争对手感到害怕，它的一举一动令全球PC玩家侧目。
    2004年全球PC销量排名第五；2005年第四；2007年第三；2010年第二……宏碁的快，总让人嗔目结舌。
    6000人的团队，做出180亿美元的PC营收业绩，宏碁的轻、高效和灵巧，总让人感到不可思议。
    从2009年开始，当移动互联产业如小荷露出尖尖角，宏碁立刻开始布局智能手机市场，并已在上网本市场拔得头筹。宏碁转型的速度，总让人措不及防。
    在中国同样如此。虽然不可否认，截至2009年年底，宏碁在中国市场所占份额名列第五，只有7%，仅为惠普的一半，联想的1/5，但是不要忘记，宏碁中国区员工仅有280余名。
    宏碁已有后招，这个全球PC销量亚军显然不满足于在中国市场的排名。在2010年战略规划中，中国市场的重要性首次超越欧洲、美国，被提升到了xx。今年以来，无论是在渠道、产品还是品牌推广上，宏碁的步伐突然迈大了。重装上阵的宏碁，如同一个披挂金属重铠，持战斧、长矛的武士，开疆破土的抱负有目共睹。
    不管你是想要打败它、还是加入它，你都必须学习它。

    “出租车的互动电视上有Acer的广告了。”2010年2月的{yt}，当杨薇在上海的出租车上看到宏的广告时，她立刻兴奋地给公司的同事打电话。
　　入行5年的杨薇在上海徐家汇管理一家宏门店。她表示，自己之所以敢接宏，就是因为知道它的“底子”好，口碑还不错。“宏目标是做全球{dy}，肯定会加大在中国的投入。”杨薇相信，今年宏无论从服务还是品牌都会很快得到提升。
　　“我信我选acer电脑”，今年以来，在报纸、杂志、电视、广播、网络、户外……几乎在各种形态的传播媒体上，这个口号随处可见。在官方网站上，宏还频繁邀请不同领域的社会专业人士，为其撰写使用笔记本电脑的日志。
　　这个自1993年就进入中国内地市场的PC企业，{dy}次在品牌推广上展现出如此杀气腾腾的气势。“今年我们拿出4亿～5亿元的资金进行广告投放和渠道推广，巩固1～3级城市的销售渠道和品牌形象，增加4～6级渠道的销售终端建设和品牌影响力。而且，这只是{dy}步，至少在2012年伦敦奥运会前我们都将持续加大投入，作为奥运会全球{dj0}赞助商，我们的品牌效益在那时会得到{zd0}体现。”宏中国区总经理艾仁思说。
　　去年4月走马上任的德国人艾仁思，已经交出了其中国区PC销量相比去年实现翻番的成绩单，但艾仁思显然对这个成绩还不够满意:在赴任中国区总经理之前，他在德国市场已经把宏产品做到{dy};在金砖四国中，宏在俄罗斯的市场占有率{dy}，在巴西是第二，在印度是第三，均超越联想，惟独在中国，排名仅为第五;在营收方面，宏{dy}季度报表显示，营收中的50%来自欧洲、中东、非洲地区，30%来自亚洲，但只有5%来自中国。而5年前，施振荣退位、王振堂接位之际，中国市场的营收还是8%。
　　艾仁思给出的目标是，今年在中国收入增加近一倍至15亿美元，并力求将在中国市场的笔记本电脑市场份额从目前的7%提高到10%。
　　而对于宏公司董事长暨宏集团执行长王振堂和宏公司执行长暨全球总裁蒋凡可·兰奇而言，中国更是宏荣登全球PC{dy}宝座的“{zh1}一公里”。在宏的全球布局中，中国市场要承担的使命远非策略性市场那么简单，显然，它将成为宏未来最重要的增量市场和引擎。那么，重新定位中国市场的地位、重新理解中国市场的格局、重新构建消费者的认知体系，都成为宏中国迫在眉睫的任务。
　　宏正在这么做。

    重新理解中国

　　近日，一封来自宏渠道伙伴的公开信流传于互联网，信中对宏今年在广告上的投放表示了感谢:“消费者的品牌认知度在提升，产品的客户群在增加，经销商卖起Acer来会比以前容易得多，销售机会也更大。”
　　要在从前，这种情况是不可能出现的。“Acer从来不做电视广告的。”一位宏经销商告诉记者，2009年以前，很多人对宏的认识有一种共性，那就是产品大而笨;市场投入少，几乎看不到广告;渠道建设差，二、三级城市很难找到它的身影。
　　据宏中国市场部总监林容丰介绍，2009年，宏中国曾专门针对一到四线城市目标消费人群进行过一次广泛的品牌调研，结果比较尴尬——平均每4个受访者中，就有一人不知宏为何物;而在认识宏品牌的人群中，也萦绕着三大误解，即认为宏只是一家台湾企业，是区域小品牌，或是代工商。
　　欧洲市场占有率{dy}的优势，客观上限制了宏对中国市场需求的深入理解。一位宏中国区的产品技术人员向《计算机世界》记者举例说:“我曾经到英国去，和宏在当地的产品经理交流。我告诉他们，中国的消费者最喜爱的是14英寸、带独立显卡的笔记本电脑产品。英国同事很是诧异，因为在欧洲，消费者最喜爱的是15和16英寸、带集成显卡的笔记本电脑。”
　　为什么会产生这样的差异？这位技术人员认为，欧美用户对电脑的需求细分更强，有人甚至拥有4、5台电脑;而中国消费者受收入所限，往往希望一台电脑承担更多的功能，于是不仅要求笔记本电脑具备便携性，还希望能玩大型游戏、看高清电影。此外，宏一贯坚持实用、可靠，正好符合海外消费者的需求，而国内消费者则更注重时尚外观，还有一点非常重要——中国的消费者对广告的关注度更高。
　　“去年我们发现，相比友商，我们的笔记本电脑模具数量并不多。比如在中国用户偏爱的14英寸笔记本电脑领域，我们只开发了两套模具，显卡也只配备了两款。”Acer笔记本产品事业部负责人崔红杰坦承。而事实上，宏以前都是直接将适合欧洲市场的14英寸以上大屏幕笔记本电脑拿到中国来销售，适合中国消费者的产品难得一见。
　　一方面是产品设计偏向西方市场需求，本地化程度不够，不符合中国消费者的口味;另一方面缺乏一套行之有效的行销系统——这是宏董事长王振堂对之前宏在中国市场的表现不尽如人意的分析。
　　除了产品设计的缺陷，宏在行销体系上也一度面临困境。宏中国近年来在行销体系的变动颇为频繁: 2005年前的林显郎时期，宏中国采用了7大区的区域总代模式; 2005年，赖泰岳上任中国区总经理后，将宏在全球通行的“新经销模式”复制到中国，以全国总代的力量获取快速发展;而2009年年初，为了扩大渠道占有率，宏一度陷入严重的震荡之中——由于取消了实行多年的分级制，将渠道扁平化彻底执行下去，使各个渠道提货价全部拉平。这个政策最终事与愿违，于当年7月被取消。
　　相比起来，宏在中国的两大竞争对手联想、惠普的行销策略要相对稳定。在2005年，联想率先在本土市场实现网格化的渠道布局;惠普也从2005年开始大规模调整中国区渠道，并于2007年推出网格化理念，以国际PC企业身份在联想、方正科技、神舟等本土企业扎堆的基层市场分得了一杯羹。
　　怎么办？王振堂给出的“xx”异常简单——“我们将在国内建立研发中心，增加研发投入来满足本地市场需求，另外就是建立一套与之相匹配的完整的行销系统。”
　　但对宏中国区总经理艾仁思而言，具体的做法显然不是这么简单。对各个薄弱环节（包括产品、渠道、品牌）的补强，显然不是一朝一夕的事。
　　“首要的任务就是加强渠道和品牌建设。”在很多场合，艾仁思表达了这一观点。

　　计世观点:

　　重新理解中国，宏用了不短的时间和不小的代价。但是，对中国市场的认识，并不单单是消费习惯、品牌认知、渠道体系这么简单。中国市场很大，地区、用户需求不一，正在努力扎根中国的宏，需要对中国市场的多元化和差异性有进一步的研究。

    重构中国市场

    渠道和品牌的短板该如何补足？
　　宏中国的企业架构率先发生了变化。2009年，宏将销售、渠道、市场等职能从原来的产品部门独立出来，成立了专门的营销渠道策略管理处。新部门的主要职责，就是以传统渠道为主，以新兴渠道为辅，巩固1～3级城市的销售渠道和品牌形象，增加4～6级渠道的销售终端建设和品牌影响力。重新组建品牌推广移动互联产品家族成为宏向内容转型的重要载体。处，专门负责品牌推广和市场投入事宜，从春节伊始就开始在全国范围内掀起品牌宣传攻势。同时将渠道市场处从原品牌推广处剥离出来，专门负责渠道扩展、店面形象和终端管理。
　　“中国电脑销售渠道非常特殊，宏因此改变了其在欧美的做法，对组织架构进行了调整，目前在内部已形成零售、通路和电信3大板块，并在各方面配备了强力人马。”艾仁思表示。
　　更大的变化是从2009年下半年开始的。原惠普中国副总裁张永红在2009年11月闪电加盟宏，出任中国业务执行副总经理一职，主攻渠道管理和销售促进;另外，宏还建立了一支专门的团队，负责3C销售。
　　张永红将惠普网格渠道的理念和方法带到了宏。今年年初，宏执行多年的旧的分级制度被取消，3大全国总代神码、英迈和联强xx转到FA(FinancialAgent)模式，为各种终端渠道提供产品物流服务，提供经销商账期等资金服务;在1～3级城市，宏要求经销商以店面去覆盖，4～6级的市场则交给区域分销商去覆盖。
　　并且，经销商们还得到了宏高层的频频许诺，宏表示，今年会花大力气支持渠道，做到宏同配置机型比竞争对手更有价格优势、更有利润。而根据店面的渠道等级不同，宏会有一个阶梯式的返点倾斜，旨在刺激大经销商向终端转移，改变部分渠道依靠分销出货挣返点的老思维和老做派，同时充分调动中小渠道商的积极性。
　　“Acer今年对店面比较上心了。”杨薇表示，今年，宏请了原来没有的第三方神秘访客，以维护市场价格秩序。另外，它的督导会到宏各个专卖店去巡查，考核店面的整洁度、产品摆放合不合格、促销品的宣传等等。“今年宏要在全国开不少家专卖店，第二季度主要在店面布点上下功夫，同时给经销商一个缓冲期，真正销售任务冲量会放在第三季度。”
　　事实确实如此，就在5月，宏高调地宣布，将在内地招募1000名营销人员，业界对此动作的普遍解读是，这是继高管调整、渠道体系重新定义、亿元广告密集投放之后，宏为在下半年发力所布的又一招棋。
　　可以预见，这些新的营销人员将被更多地部署到三、四级市场中去。在反思2010年上半年取得的成绩时，艾仁思对宏
　　在一、二线城市的渠道拓展表示满意，但对三、四级或者更纵深的农村市场开拓并不满意，他明确表示，需要在这些市场进一步加强。而在宏新启动的“农村业务合作伙伴计划”中，宏也明确向经销商传达了这样的信息:我们并不鼓励在大城市做区域分销，这些城市xx可以依托总代的力量进行覆盖，希望分销商去做总代覆盖不了的地方，尤其是三、四级市场，这才是能体现渠道价值的地方。
　　就在5月27日，宏还与方正集团签定战略合作意向，共享渠道与售后服务体系。方正集团在中国本土拥有强大的PC销售网络，这无疑将为宏拓展3～6级城市提供裨益;另一方面，兰奇表示，宏同样看重方正在教育、政府、电信等行业的客户资源与渠道资源。
　　而无论是对张永红等渠道人才的挖掘，还是与方正的合作，都充分传递出这样的信息:新经销模式并未给宏中国带来像欧洲那样的成功，宏用5年经验换来了现在的幡然悔悟——要在中国成功，不能仅考虑渠道策略的调整，更需要了解本地政策、利用本土人才，制定一套适合中国内地的策略，建立一个本地特色的生态圈。
　　位于北京和上海的两个研发中心的成立，同样体现了宏本地化的探索。上海研发中心主要负责PC产品的研发，而北京则侧重于智能手机和移动解决方案。借助这两个研发中心，Acer为内地市场“定制”了一批高xxx、具有创新元素且价格有吸引力的产品，包括针对农村市场的台式电脑、针对中小企业的笔记本电脑等。
　　“今年，Acer笔记本电脑将致力于改变面向中国的模具过少的情况。我们在14英寸笔记本电脑至少会开发4套模具，配备的显卡将达到9款。”Acer笔记本产品事业部负责人崔红杰表示，“事实上，我们今年已经上市的3个新外观系列产品都得到了市场很好的反馈，大大改变了渠道和消费者对Acer的印象。”
　　宏旗下其他品牌、产品线也在补短板。Acer上网本产品事业部负责人简顺德介绍，第二季度，Acer上网本已推出超轻薄、金属质感的新模具，并增加提货渠道，持续推进3C卖场和网购渠道的发展; Acer台式机产品事业部负责人Ethan Yang表示，Acer台式机将侧重发展游戏型PC、生活时尚/小型机箱和数字家庭产品; Acer投影机产品事业部负责人刘巍表示，2010年Acer投影机将会发布包括3D、入门级1080p、超短焦以及便携LED等机型，将全面抢占投影机市场。
　　产品规划的变化不单单体现在对模具的开发，品牌的定位同样成为宏在今年改变的重点。作为全球前三大个人电脑品牌厂商，宏碁实行的“多品牌策略”一直为业界所称道，其旗下包括Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines四个品牌。其中，在中国内地销售的品牌包括Acer、Gateway及eMachines。对这三个品牌的定位，同样要根据本地化需要做适当的调整。比如，Acer中国区副总经理何谦永表示，在美国，Gateway品牌一直面向的是追求时尚的年轻人，在中国，宏碁将延续这个品牌地位，并和应对主流市场的Acer品牌形成良好的细分市场互补效应。

    计世观点:

    深耕渠道体系，联想用了21年，惠普用了22年。宏碁会用多久？宏将面临市场极为分散导致成本压力加大，单个区域发展空间相对狭小、资源有限、客户量有限导致销量少，以及经销商缺乏规范化管理等问题。宏必须有充分的心理准备。

　　重新定义PC

　　“我们究竟在做什么生意？哪些活动、指标和措施将有潜力带动未来的增长？市场和企业前进的方向在什么地方？”
　　在实现全球PC销量{dy}只是时间问题的时候，宏已经开始考虑这些问题了。
　　宏碁中国同样如此。
　　宏碁的答案是移动性。兰奇认为，“在接下来的几年里，人们对于连接性和移动性的需求会继续提高，而且这个成长还可能改变整个IT产业的形态。宏会围绕移动性的变化和需求加大产品的研发和生产，以期能更好适应环境的变化。”目前，围绕“移动性”，宏不仅拥有笔记本电脑、上网本、智能手机等终端手持产品，而且在轻薄及超长待机方面独树一帜，同时，Acer还在5月新推出了电子书LumiRead、平板电脑以及应对家庭环境下跨平台的内容解决方案clear.fi，力求在各个层面满足不同用户的需求。
　　宏碁对移动互联的布局由来已久。早在2008年，宏就以90亿新台币的价格并购了台湾智能手机厂商倚天资讯，为尚未爆发的移动市场做准备; 2009年10月，宏碁发布{dy}款基于Android系统的智能手机“Liquid”A1，并于同期在北京举行的Windows Phone发布会上推出Smartphone智能手机。
　　“我们最重视的并不是成为PC市场{dy}。”兰奇表示。他甚至对外界坦率直言，看不出成为整体PC业{dy}有何价值。宏真正想要的，是在2010年或2011年成为全球移动设备市场{dy}。今年，宏还将陆续发布六、七款智能手机。按其时间表，其2010年Android和Windows Mobile系统智能手机出货量共计在200万～300万台，到2011年将骤增至1000万台;到2013年，智能手机将占宏收入的10%，并继续提升至20%。
　　“PC是2000亿美元的市场，智能手机再过几年也能达到这个规模。我们专心在这个4000亿美元的市场里努力，xx可能做到300亿美元。三、五年内我们还有很大持续成长的空间。”王振堂表示。
　　要在这一市场有所突破，与运营商、内容商的合作就必不可少。宏在欧洲市场已经得出了经验。2008年～2009年，作为上网本市场的后来者，宏与欧洲运营商的合作，帮助其在上网本市场后来居上，实现全球销量{dy}。
　　“欧洲的经验让宏碁学会，要尽早与运营商展开合作，同时需要在相关技术上进行前期合作。”艾仁思称，宏中国将加强与运营商的合作，与运营商的合作正在进一步洽谈中。而在内容方面，与方正集团的战略合作意向中，就包含了与方正集团旗下全球{zd0}最全的中文图书资源库番薯网达成合作，借助这一渠道，宏的电子书得到了番薯网近180万种图书的丰富资源。
　　这注定不是一个一帆风顺的转型，宏将面临的对手正在成几何倍数增长:除了专注于PC领域的惠普、联想、戴尔、华硕等，还将面对的对手是:苹果、诺基亚、摩托罗拉、亚马逊、微软、Google……
　　宏接下来要书写的故事，将更艰难，也更精彩。

　　计世观点:

　　惠普收购Palm，联想回购手机业务，巨头们都在移动互联上下了血本。要想在移动互联领域有所建树，宏急需建立起与上下游厂商、运营商、开发者的快速沟通渠道。

    精彩言论

　　电脑（Computer）、通信（Communiction）、家电（Consumer），以及内容（Content），这四个“C“可以随意组合。ICT产业发生了很大的变化，未来Acer所有的产品里面体现的都是整个内容，而内容的品质、经验一定要持续地突破。
　　——宏公司董事长暨宏集团执行长王振堂

　　中国很快将取代美国，成为全球{zd0}的电脑市场。中国市场的用户喜欢更大屏幕和独立显卡，我们也推出了相应的策略。今年宏在中国市场的营收目标是15亿美元。
　　——宏公司执行长暨全球总裁蒋凡可·兰奇

　　现在面临的问题是店面的覆盖面还不是特别广，所以我们需要在全国有更多的店面、更多的销售点，同时店面需要对价格进行监督和监管。接下来，宏在三、四级市场将会有更强劲的攻势。
　　——宏全球副总裁暨中国地区运营总部总经理艾仁思

　　2010年，我们将通过加强店铺监督管理，对经销商、促销人员进行更多培训，增加对店内广告宣传品的投资，以及对商店重新装修等，进一步提高对经销商的支持。
　　——宏中国区业务副总经理张永红

　　在前端的产品方面，宏只保留了核心研发团队，针对用户的具体需求，更多地扮演统合与协调的角色。
　　——宏中国电脑产品事业处副总经理何谦永

　　光是靠好的产品，并不能xx带来好的市场反应，品牌至关重要。但是品牌的建立不能一蹴而就，我们将通过至少3年的持续投入计划，将品牌提高到足够高度。
　　——宏中国市场推广处总监林容丰

宏碁的胜利之钥

    宏碁很“轻”，6000余名员工，纯品牌运作，保证了它的成本优势;宏碁很“快”，国际化的团队，9人决策小组，推动了它在全球开疆辟土;宏碁很“老”，深厚的企业历史，成为其发展的基石。

　　．本报记者黄智军

    快速地发布新产品，这是宏能够超越竞争对手的主要原因;笔记本电脑是当前增长速度最快的领域，而宏的成功正是由于扎根于这种产品形态。
　　为什么宏能在PC市场突飞猛进？要解答这个问题，你就不能忽视宏自1976年成立以来的那些变革，不能忽视宏成长的环境，以及它多年发展形成的那些视角。

    纯品牌运作

　　如果说2005年成为全球PC销量第5的厂商，是宏冲击全球PC销量{dy}的开始，那么，进入新世纪的那场变革，就是宏开始腾飞的奠基石。
　　自1976年创立以来，宏一直从事自主品牌的笔记本电脑、台式机、服务器和外设等产品推广，直到1984年，国际PC代工业务转向台湾，宏也开始接代工业务，此时的代工业务量已经远远超过了自有品牌。到了新世纪初，PC市场激烈竞争，自有品牌和代工业务产生了巨大的冲突。2000年，宏创始人施振荣毅然将集团的营运分割为设计代工与自有品牌两个独立部分。
　　2001年，宏电脑公司与宏科技公司合并; 2002年，宏集团分割为acer宏电脑、Benq明基电通和Wistron纬创资通。经历过两次大规模再造，宏剥离了半导体、PC及相关电子的代工制造，从而走上纯品牌运作，在微笑曲线两端强化布局。
　　代工与品牌的管理冲突是不少台湾高科技企业面临的问题，而自有品牌壮大，并进而威胁代工订单的现象，也比比皆是。在宏之后，2007年，另一个台系PC厂商华硕也宣布将其品牌、代工业务全面分割。
　　纯品牌运作、无工厂模式无疑提高了企业的响应速度。以产品上市为例，几年来，在每次英特尔新品处理器发布后，宏几乎总是{dy}个将新的PC产品铺入市场。更关键的是，在无工厂模式基础上，宏的新营销模式的价值才得以凸显。这一2005年在全球正式确立的{bfb}分销模式，其特点表面看是国家或地区的总代理制，背后却是供应链整合。其中，厂商仅负责产品和售后，销售和市场全部交给总代，借助广达等ODM厂家的设计与代工能力，可以迅速完成一个稳定循环。
　　也正是这种无工厂模式和纯品牌运作，保证了宏能以6000余人的规模，高效而灵巧地运作。2004年，宏笔记本电脑取代惠普，成为欧洲{dy}笔记本电脑生产商。从此，宏从欧洲发迹，一发不可收拾; 2007年，宏成功买下美国PC品牌Gateway及旗下的eMachines，并由此顺手夺得了欧洲品牌Packard Bell; 2009年2月，宏宣布，进一步将公司结构根据品牌重组为四个业务部门，分别是Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines，而宏此前的公司结构是按照笔记本电脑、台式机、显示器等产品门类划分的。四大品牌定位各有侧重，Acer主打科技牌，Gateway、PackardBell走时尚路线，eMachines则强调xxx，突出价格优势。

    雄厚的台系背景

　　今年2月，一年一度的宏供货商大会在台湾举行。除了宏碁自家的董事长王振堂、全球CEO兰奇、信息产品全球运筹中心事业群总经理翁建仁、中国内地总经理艾仁思、亚太区总经理林义万外，广达董事长林百里、仁宝总经理陈瑞聪、英业达董事长李诗钦、广达副董梁次震、纬创董事长林宪铭、佳世达总经理熊晖、友达执行副总彭双浪等电子业巨头一并出席。
　　已经脱离了代工业务的宏，却取得了供货商和代工业大佬的一致追捧。这些供应链上的重量级人物在台湾举行了大誓师，表示将全力支持宏2010年击退惠普，达成全球{dy}大笔记本电脑品牌。
　　台系巨头给予宏的支持起到了不可磨灭的作用。细数台湾的科技业，目前全球半数晶片、七成电脑显示器及超过九成的笔电系由台湾制造，而广达、鸿海、宏、华硕，及以自有品牌智能手机红遍全球的宏达电，都是台湾孕育的重量级科技企业。每一年的“台北国际电脑展”（Computex展）不单是各大PC生产商的新品展示场，也不仅是电脑零件商城。台湾IT产业的核心力量，是数百家零组件制造商汇聚的绵密供应网，从记忆晶片、主机板、硬碟、风扇到机壳，应有尽有。从台湾起步的宏，自然是“近水楼台先得月”。
　　更何况，宏与不少台系供货商、代工厂的渊源相当紧密:创办华硕的童子贤、谢伟琦、徐世昌和廖敏雄四人，就是宏的员工出身;明基、纬创与宏本同出一源……如果说纯品牌运作保证了宏碁对市场反映的快、准、狠，那么与供应链厂商的深厚背景，则为宏的市场决策提供了保障。

    国际化视野

　　单纯依靠纯品牌运作和台系背景，还不足以令宏有登顶全球PC销量{gj}的希望。国际化的视野，更是支撑宏全球市场占有率快速成长的保证。
　　宏碁的国际化运作经验远胜于许多竞争对手。早在上世纪80年代，当联想还在倒卖国外PC时，宏便开始了国际化征程。1989年～1997年，它在北美市场先后完成3次并购，尽管不算成功，却积累下不少国际化经验，培养了海外人才。这些经验在宏与竞争对手在北美竞逐Gateway、以及在欧洲竞购Packard Bell的过程中，表现得非常鲜明。
　　2005年元旦，洋帅蒋凡可·兰奇出任宏全球总经理，一时间闹得沸沸扬扬，有叫好的，也有拍砖的，但兰奇的到来，却把宏独占欧洲鳌头的气势推广到全球，更提升了宏的全球化视角，最终做到了在拉丁美洲、欧洲、中东和非洲笔记本电脑市场排名{dy}，在美国笔记本电脑市场排名第三的成绩。
　　这种全球化视角同样体现在宏的组织架构上。很难想象，这家全球PC出货量第二的公司没有总部，其办事处遍布圣何塞、加利福尼亚州及米兰，其研发小组散布在中国台北、上海、北京等地。而如果非说宏有经营总部的话，那就是宏的9人决策小组。这是一种xx度非常高的快速运作模式，即使是一个全球性的策略，9人决策小组都能在1个小时内做出决策。