21.从结果管理到过程管理
　　一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
　　前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，{zh1}改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前{yt}制定的方案进行总结考核并重新制定下{yt}的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
　　他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到{yt}一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
　　我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。

22.关于开会
　　打小我就讨厌开会，讨厌当众发言，这些年在公司虽然尽量避免召开会议，尽量避免参加会议，但有些时候还是躲不过去。我比较善于一对一当面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相关人员开会才能xxx地解决问题。既然躲不过去，我就琢磨怎样才能尽量少开会，怎样才能xxx率地开会。
　　对于开会，大家都很熟悉，一般大致分为两种情况：
　　一种是 ：开会时一言堂，老板或主持人在上面讲，下面或鸦雀无声，或漠不关心，大家该干嘛干嘛，讲完后也没讨论，谁也不把会议内容往心里去，{zh1}一哄而散。这常见于大公司或企事业单位的全体大会，属于走形式。
　　另一种是：会议人数不多，会上七嘴八舌，每个人都只想说不想听，整个会场乱哄哄，一般{zh1}结果是与会者都头晕脑胀同时很难能达成任何协议，看过台湾电视台有多人参加的访谈类节目的人应有所体会，此类常见于部门等小范围的会议。
　　经营公司很长时间了，对于开会我也有了一些体会。
　　首先，公司目前的体制决定了我们平时应避免开非必要的流于形式且劳民伤财的全体大会，因为这除了满足经理的表演欲外通常不能解决任何问题，除非有紧急情况或主持人有希特勒一样的演说才能和煽动性。
　　其次，在召开必要的部门内或跨部门会议时，应做好充分准备。而这必须开的会议根据我的经验，也可大致分为两类：
　　一类是老板或经理公布已定型的各类规定或公司政策，这时通常不需要与会者提出不同意见。这种会的气氛应在控制之中，功课应在会下做好，对于有可能的不同意见，开会前就应全面了解，对于重点人员私下要沟通好。会议的{dy}个发言人很重要，他的发言相当于给本次会议定了基调，所以如会议组织者想按照预定的路线将会议进行下去，一定安排好{dy}个发言人。有些对政策心怀不满的人经常在会上对某个枝节问题纠缠不清，不要顺着他的思路走，否则整个会议将一事无成。
　　第二类是管理者在做{zh1}决定前听取意见的会议或没有预定结论的各类协调会议。这类会应当尽量少开尽量控制规模，凡与会议内容无密切关系的人员一律不参加会议，同时能私下一对一沟通的尽量私下沟通，这样既提高了效率又避免了当众争吵伤和气。有时在会上，对方其实心里已经同意了你的想法但碍于面子口头上绝不会当众表态妥协。开会时要牢牢把握住会议主题，不过多关注枝节问题，千万不要跑题。
　　据说有的公司开会从来都是站着开会以提高效率，我想试一试。

23.私下批评与公开表扬
　　有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上两句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行，其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人不错，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。
　　现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，到单位也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，应随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地，是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。
　　而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。
　　有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。

24.库存商品
　　公司前一段时间搬家，门市的库房里清出不少库存商品，有的商品已经积压了将近十年。看着不少还未拆封的积压商品被做二手生意的同行以五十，一百的价格一件件收走，我真的很心疼啊，当初进货时，每样东西都花了三五千元。想想只能怪自己，前些年对库存商品重视不够，在商品开始积压或销路不畅时舍不得尽快降价抛售，这样看似省了小钱实际赔了大钱。
　　当今市场环境，商品更新换代极快，一种商品从上市畅销到退市有可能就两三个月的时间，电子产品经常在半年的时间内价格降一半，所以只有根据自己行业的实际情况，对产品在不同销售周期灵活定以不同销售价格才能保证货物流通速度，尽量压缩不良库存，减少销售风险。
　　同行中有家企业分销做得特别好，他们是这样定价的：
　　新品上市，根据市场行情定一个合理销售价格，保证足够销售利润。
　　对于库龄超过90天的商品，自动降价按进货成本价进行抛售。
　　如仍未销售出去，则库龄每增加30天，成本自动核减10%直到售完为止。
　　由于有了上述硬性规定，该公司几乎没有不良库存，而且各部门经理进货时都十分小心，仔细核算控制好数量，因为库存商品核减的成本都要从责任部门的当月利润中扣除，直接影响到该部门所有人的工资奖金收入，所以没有人敢忽视不良库存问题，这也从根本上避免了进货后销售利润算业务员和销售部的，产品积压赔钱算公司的计算方法所带来的盲目进货问题。
　　借鉴了同行经验，利用单位现有的财务软件，我公司也制定了相应的库存商品销售政策，这两年几乎消灭了不良库存。希望以后不要每当别人问我公司这些年挣了多少钱时我就指着一库房积压商品说：喏，这些就是公司这些年的全部利润。

25.开公司并不是让所有客户都满意
　　从小我们受的教育就是为人民服务，无论做什么事情，我们都希望人人对我们都满意。各种管理书上，各类媒体上，大家会看到许多公司或组织为每一个客户提供优质服务从而让人人都满意的案例：有110民警早晨为打电话求助的市民买早餐，有某某公司半夜12点为用户免费修空调，有某某公司驱车几十公里为用户送一个价值十几元的商品等等等等。刚办公司时，我心里就暗下决心，一定要做好服务让公司所有用户都满意。
　　一开始，公司确实基本做到让每一个客户对服务都满意。无论节假日，客户需要服务，我们随叫随到，本应送修的商品，用户要求我们上门免费修理，我们就上门免费修理，价值很低的货物我们也送货上门。过了一段时间，我发现，大部分用户都满意了，但公司利润却不能让我满意，每日忙得焦头烂额，月底算账却挣不到多少钱，频繁的节假日加班让公司员工也牢骚满腹，而且对每一个用户平均分配人力，一些大的优质用户在需要服务时与小用户一样排队等待安排造成了对重点用户服务响应时间过长，重点用户有流失迹象。
　　有次一个个人用户从我们公司购买了一台价值几百元的产品，回家不会用，打电话让我们上门去教她。按照厂家规定，此类产品是不提供免费上门服务的，但既然顾客有要求，本着为人民服务的精神，我们安排了技术人员上门去教她，一来一去五六个小时。过了不久，这名顾客在使用设备过程中又遇到问题，我们让她看说明书，她说看不懂，我们让她到公司来学，她说没时间，于是我们又免费上门教了她一次，这次我们明确表示以后再有类此情况就要收费了。一个月过去了，该名顾客又提出了同样要求，这次我们实在受不了了，公司客服对她说本次上门服务需要收服务费一百元。客户坚决不干，客服解释说该产品厂家规定不提供免费上门服务，客户反问那为什么前两次你们能提供免费上门服务，这次不行！由于实在无法如此持续提供免费上门服务，我们婉言拒绝了她的要求，她大发雷霆，立刻就打电话到厂家投诉去了。
　　痛定思痛，经过反思，我认为，应当放弃理想主义，从实际出发，开公司并不是为让所有用户都满意，应首先让老板及公司股东满意，其次让公司员工满意，下一步让能为公司带来大部分利润的重点用户满意，如果还有精力，再满足一般用户。二八法则十分适合解决这方面的问题，既然公司80%的利润都是由20%的重点用户产生的，当然我们应将至少80%的人力和物力投入到为这20%重点用户服务上，对此类用户，服务要保证随叫随到，挣钱时去不挣钱时也要去。对于一般用户，只需保证行业规定承诺的服务，力争尽量缩短相应时间，尽量提供优质服务，对于承诺外的服务，则应明确予以拒绝，一切按国家规定走，法定节假日尽量不予响应。还有部分用户，对价格极为计较，公司在这类用户身上基本挣不到钱，这部分用户通常拒绝支付人工费用，他们认为售后服务只要不更换零配件就不应收费，设备一般修理及电脑软件调试应无限期免费，人工费从来就不应该收。对于此类用户，只需保证{zd1}标准的服务，规定外服务一律不予提供，尽量保证不因违反消法被投诉即可。
　　道理想明白了，措施也就好定了。经过实践，发现以上方案还是比较可行的，至少公司利润上升了，员工抱怨也大为减少，至于极少数客户的投诉有时是免不了的，反正公司只认一个道理，对一般用户，该我们提供的服务我们一定提供，不该我们提供的服务，我们不予提供，我们是为人民服务，但我们只为愿意付费的人民服务。现在社会环境就是这样，如果我们开公司让所有人都满意了，{zh1}自己一定无法满意。自己都不为自己公司和员工着想，没有人会可怜你的，毕竟公司存在的{wy}理由是利润，一个长期亏损的公司既不能让老板和股东满意，也不能让公司员工满意。国家规定节假日员工加班需要支付百分之二百到百分之三百的工资，但绝大部分用户一定不会认可你节假日加倍收取服务费，如果那么做了，他们会骂你奸商。因此，对于一般用户，我们节假日通常是避免提供服务，用户要过节，我们公司的员工节假日也要休息，好歹我们也要对得起自己公司的员工吧。既然我们无法改变社会，我们只能选择去适应这个社会，违法的坏事我们不做，不该我们做的好事我们也不做（公益事业除外）。现在好像不怎么提什么社会主义资本主义了，但反正是不会有人给我们提供免费的午餐。

26.尽量让下属用书面的方式表达意见
　　 上小学五年级时，班主任是语文老师，每当班上的同学犯了错误，班主任的口头禅就是：“去，写检查去，不得少于四百字，明天交给我。”这一年，全班同学的作文水平突飞猛进，而我的{zg}记录是某天中午利用午休的时间一口气赶制了三篇检查 。
　　刚上班时，每完成一项工作，领导经常要求我们写工作总结，将工作中遇到的问题和取得的成绩用文字形式记录下来。
　　公司成立初期，人员很少，大家表达各种意见一般都采取口头形式，声音稍微大点全公司人就都听见了。随着人员增多，口头表达意见缺点越来越明显。首先，大部分人说话是张嘴就来，很少过脑子，其次，大家每天你一言我一语，其他人根本记不住，影响工作的开展。提意见人人都会，上嘴唇一碰下嘴唇各种各样的意见和建议就源源不断地出来了，但大部分人说的话未经过仔细思考，常常是想起什么说什么，而且有时为了强调自己的观点经常把话说得十分极端，不考虑后果，所以不少在这种情况下提的意见和建议不具有可操作性。
　　同时公司人多了之后，我不可能经常和每个员工详谈听取建议，了解工作进展情况，这更需要员工尽可能地用书面形式表达意见，用书面形式总结工作。根据日常经验来看，口头表达意见人考虑的时间通常较短，经常有人因为口不择言而后悔，而一般人不经过仔细思考，是写不出书面东西的。在让员工写出书面意见时，我同时让他们尽量随意见附上解决问题的方法。思考和书面表达的过程也是一个冷静反省的过程，这可让大部分人避免在情绪失控时做出将来会后悔的举动或说出无法收回的话，要不怎么好莱坞警匪片里xx一犯错误就被上级要求停职在家写述职报告呢，此类方法看来全世界通用。
　　一次公司客服部的女员工小李与客户在电话里发生了争执，双方各执己见，互不相让。小李情绪激动，眼泪汪汪，声称如果公司不向着她这份工作就没法干了。此时我让客服部经理安排其他人先帮用户解决问题，同时让小李别忙着诉委屈抱怨客户，冷静一下，然后用书面形式将事情的整个过程记录下来并详细分析与客户发生争执的原因，再写出解决方案。过了半天，小李将书面报告交给我，此时她已xx冷静了。我看了看报告，小李与客户发生争执其实就是因为很小的事情，要是在平常小李xx不会与客户计较，近期小李因为私事情绪不好，所以才会这样。看完报告还没等我说话，小李就主动说：“经理刚才是我不对，我不该把个人情绪带到工作上来，我会自己给客户打电话道歉解决好这件事。”一场风波至此结束。

27.不要与下属争功劳
　　一次业务员小赵接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，小赵毫无进展，只好愁眉苦脸地找我来商量。我详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，小赵对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是我给小赵分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。小赵将信将疑地走了。
　　一星期后的午休时间，我路过销售部门口，看见一群业务员围在一起，小赵正在人群中央口若悬河地描述自己怎样将那个难缠的用户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩的表情，不停地随声附和。我忍不住走过去，随口对小赵说：“小赵，还是我分析的对吧？照我的方法是不是很轻松的就做成了？”小赵听我说完，满脸尴尬：“对，对，还是经理您分析的准确，这回多亏您了。”
　　回到办公室，我心里忍不住也小小地得意起来。
　　事后一琢磨，不对，我怎么与下属争起功来了。回想当时小赵脸上的表情由得意转为尴尬，下回他还会再找我探讨业务上的难题吗？自己真是活得不明白，不该争的也争。想想与下属争功真的毫无意义，一个好的领导应该是手下人员一个比一个强，恨不能所有人本事都超过领导本人，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如关羽张飞赵云，可只要用好人，自己本事不行一样能成大事。如领导每回把下属的功劳都据为己有，可想而知，有本事的下属一定都跑个精光，因为跟着这样的头将永无出头之日，剩下的不是无能之辈就是阿谀奉承之人。手下如都是这种人，估计领导不仅干不出大事而且会越干越累，越干越郁闷。

28.细节决定成败
　　套用了某本“名著”的名字。
　　因为公司规模一直不是很大，所以平时在很多常识性的细节上并不是很注意，经常在不知不觉中丧失一些机会也给将来留下一些不必要的麻烦。
　　以前公司业务员给客户发传真，经常是拿起一张白纸就用，顺手写下报价，不仅字迹潦草而且传真上还经常忘记留下联系电话和联系人。后来发现，来往的公司中稍微有点规模的发传真都用公司专用信纸，上面印有公司名称、地址、电话等，内容一律电脑打印，十分正规，给人一种可靠，值得信赖的感觉。签订合同时，大公司都要先由公司法律顾问审核，确定没有漏洞后再盖章签字，对比人家，我们的差距真的很大。此后我们花了不少精力在细节上改善公司形象。
　　有次与一个新客户聊天，谈到不久前刚与他们做成的一笔生意时，我问他为什么从我公司购买而未从另一家同行公司处购买，因为据我所知，同行报价比我们还稍微低一点。客户说：
　　“那家公司没实力，太小，你们公司比较正规，比较大。买设备我们不能只看价格，还得考虑售后服务，公司本身没实力价格再低我们也不考虑。”
　　我听了有些奇怪，竞争对手与我们规模几乎相当，而且在行业里也是一个老牌公司，售后服务做得相当不错。于是我问客户：
　　“您从哪看出他们是家小公司？”
　　“那还不简单，每回给我发电子邮件，你们都用公司专用信箱，而那家公司每回都用免费注册的私人信箱，一个公司连每年百十来元的公司信箱都舍不得用，肯定是个小公司。”
　　听了客户的话，我不禁额手称庆，当初听了公司网管的建议，为体现公司形象特地开通了公司专用信箱，这回算是用上了。
　　类似的例子还有不少，比如广告，不少小公司老板为了随时随地自己接听用户电话，怕公司其他人接电话影响成交率，广告上的联系电话只留自己的手机，不留固定电话，估计不少用户见了这样的广告会想：这家公司真小，连固定电话都没有，该不会是个皮包公司，没有固定办公场所吧。如果客户有此想法，广告效果一定打折。
　　再比如工作服，如果公司员工都着统一工作服，无论工作服质地好坏，用户也一定会觉得这家公司比较正规，管理也不错。另外还有公司员工接电话规范，财务手续规范等等。一般来说，公司条条框框越多，管理越细致，用户越觉得公司形象可靠，公司各方面越是随意，用户越不敢把钱给你。
　　通过这些年的实践，我觉得小公司要与同行大公司竞争，只有加强管理在细节上下更多功夫才能弥补自身的先天缺陷，立于不败之地。

29.售后服务部门的管理
　　对于很多行业来说，售后服务部门是公司利润的主要来源。
　　十年前，零售业钱比较好赚，以我们公司为例：当时公司销售部利润占公司整体利润的百分之九十以上，每天送货装机都忙不过来，根本顾不上售后服务。那时的想法是，客户买完我们的商品后{zh0}别再回来让我们做售后服务，我们可没精力管那么多，真要出了问题，直接去厂家维修站，耗材零配件什么的爱哪买哪买，千万别再给我们添乱。
　　近几年，商品经济逐渐由卖方市场向买方市场过渡，东西不是买不着而是卖不出去了。各个经销商为完成任务保住市场占有率绞尽脑汁，促销活动接连不断，价格战打得头破血流，再指望销售部养活整个公司变得越来越不现实，零售商品的利润率通常都在5%以下，到了此时公司的售后服务部门显得越来越重要了。再看看公司的售后服务部，简直管理的一塌糊涂，每天疲于应付客户的各类叫修，不仅没有专职调度，而且没有用户档案，报修电话一响，谁接电话谁去。维修部经理每天四处救火，维修员每人包里一本空白xx（应维修员要求，说是每回到客户那维修费需要与客户当场商定，所以要携带空白xx好现场填写）几乎每人都在干黒活。客户询问耗材配件价格时，一人一个报价，叫修反应极慢，客户经常投诉。痛定思痛，再不改进，公司离关门不远了。
　　首先添置设备，配齐电脑，购买专业售后服务管理软件。然后招聘专职客服与调度，对公司的每一个客户建立详细完善的客户档案。客户档案不仅有电子版的，详细记录了客户名称，电话，地址，联系人，每次交易的时间，内容，价格，而且还为每个客户建立一份纸质档案，保存了用户每次交易的合同原件，维修每次上门修理的工作单，用户签字确认的各类回执。这样每次用户打电话购买商品或叫修时客服人员先在电脑上调出该用户的档案，客户各类历史信息一目了然，再报价时就有的放矢了。客户档案规定每天更新备份，确保整个系统安全有效。
　　设备配齐档案建立后紧接着对售后服务部门人员进行调整。当时维修部中有一个技术{zh0}的维修员一直带头干黒活，而且他一点也不避讳，经常公开炫耀，觉得反正公司也不能把他怎么样。几次谈话无效后我只能挥泪斩马谡，技术再好也不能成为违反公司制度的理由，否则整个售后服务部根本无法管理。开除了部分人员后公司随即又重新招聘了一批新人加紧培训，短期之内，维修部人员面貌焕然一新。
　　从前维修员外出干活都是经理口头安排，经理事情多时经常忘记自己到底安排了谁去。规范管理后维修员外出统一由调度开出三联派工单，一联留底存档，两联维修员拿走，到客户那里完成工作后必须逐项填写工作单并由客户签字确认，然后客户保留一份，维修员带回公司一份交由客服录入客户档案。维修单上不仅要写明维修内容，而且还同时记录维修员到达时间和完成工作时间，维修员每完成一张工作单都要立刻打电话向公司报时，这样公司就了解每个维修员每一刻都在什么地方，既便于及时调度缩短反应时间又是对维修员的监督。如维修员半路接到新的任务未开工作单，则由维修员自行开具工作单回公司后再由客服补写签字。
　　客服每人一本台帐，用户的每个来电都按时间顺序记录在台帐上，每处理完一项任务，就在台帐上记录一下，这样就可避免遗漏用户报修。客服经过培训，对设备故障基本了解，熟悉各类耗材配件价格，在电话里直接与客户定好零配件售价与维修费用，在给维修员开工作单时随单附上填好金额的xx，方便维修员到客户那修完后当场结账，维修员不再随身携带空白xx。同时，公司专门安排了监督人员在维修员上门修理完成后的{dy}时间对用户进行回访，检查维修员工作质量，及时了解用户的需求，尽量将客户的不满消灭在萌芽状态。
　　售后服务部门每天早上准时开晨会，总结近期出现的问题，表扬优秀员工，强调本部门眼下的工作重点，同时进行简单的技术交流，加强团队精神。
　　公司还对售后服务部门的每一个岗位制定了详细的考核标准，从多方面对维修员和客服进行考核。经过一年多的整顿，虽然售后服务部门的管理依然问题很多，但利润已经大大增长了，能占到公司总利润的百分之六十左右，照这种趋势，只要坚持下去，短期之内公司应该不会倒闭了。

30.制定规范流程
　　每回新员工进入公司，都会遇到很多同样的问题：不了解公司日常事务如何办理，本职工作如何开展,考勤制度等等。比如有次一个新员工要报销交通费，他先领了一张支出凭证，填写了数字，交到财务部门，会计看了一眼说：报销需要领导签字。于是新员工将填写好的的支出凭证交到经理处签字，签完字又交到财务部，会计又看了一眼又说：大小写写得不对，必须重新填写。新员工只得又领了一张支出凭证，重新填写后再次找经理签字。{zh1}，他又因车票粘贴格式返工一次，{zh1}才得以报销。刚开始时新员工一般对公司值班顺序不是很清楚,值班时经常误点;接听用户电话后怎样处理也不清楚,常常拿着用户电话东问西问。平常公司每个岗位的新员工基本都是由这个岗位的老员工一对一带出来的，有时公司某个岗位只有一个人，老员工离职后新招的员工就不知由谁去带了，只能自己摸索或靠经理指点一下。
　　后来看了某个公司申请ISO9000认证的过程，很受启发，原来成熟企业日常事务都有操作流程，每个岗位都有工作流程呀。于是给公司老员工开会，让每个岗位上的骨干员工编写本岗位的工作流程，从接听用户电话，标准销售程序到财务报销方法，公司岗位职责等都以文字形式详细记录下来，反复修改并编辑成册，这样新员工来了后人手一册，新员工感觉在公司办事方便多了，不再四处碰壁觉得受到歧视，对自己工作岗位的职责也能迅速做到心中有数，知道首先该学什么该掌握什么。虽然目前公司还没有通过ＩＳＯ９０００的计划，但制定规范流程还是十分必要的。简明而又规范的流程不仅能帮助新员工尽快融入公司，而且老员工也可对照流程手册自我衡量本身日常工作是否做到位，按照公司标准是否还有改进的地方。同时，由于制定了公司岗位责任，各项日常工作中责任人明确了，相互扯皮的事也减少了。