“都快100年了，我们一直都是这样做的，可是没有人知道为什么要这样做。”公司负责补偿和酬谢的高级经理Chris Ceravalo说，“我们真的不知道花了多少钱，也不知道这些钱到底花在了什么上面。”

　　这些缺少统一协调的激励项目，更多的是让员工觉得自己xx地拥有这样的权利，而不能让他们增添工作责任感。员工们只是一味地期望得到奖励，而不管自己的工作绩效如何；经理人员则受缚于自己过去的行为，他们更多的是担心如果不给予奖励就会影响士气，而对于通过引入某种不同的做法来提高绩效则少有兴趣。

　　在可口可乐的首席人力资源官安排Ceravalo调查全公司每年花了多少钱用于员工激励之后，这种情况才开始有所改变。这项调查工作如此复杂，以至于Ceravalo花了半年多的时间才完成。当{zh1}的数目计算出来之后，几位公司领导都惊住了。“当他们发起这个工作时，他们以为每年大概会花10万美元左右。”Ceravalo说，“但没想到{zh1}的数字竟然超过了200万美元。他们只是不停地在寻找让员工感觉得到认可的方法，却从不曾对其进行跟踪和管理。”

　　在完成了调查工作之后，Ceravalo建议公司实施更为正式、有明晰指标、可视化更强的激励方案。他为公司制订出了一套综合的覆盖全公司的员工激励计划，这套计划后来被称为“SPARC Rewards”。SPARC Rewards由许多奖励项目组成，这些项目基于不同的时间段（有的是短期项目，有的则是不断进行的项目）对不同的行为（比如说销售）进行奖励，整个过程紧扣“SPARC”这个单词所代表的含义：简化（Simplification）、优先（Prioritization）、责任（Accountability）、酬谢（Recognition）和庆祝（Celebration）。

　　这个项目通过一个在线平台来运行。员工被授予SPARC卡（有Visa标志的礼物卡），或者是在被上司提名时获得SPARC积分。员工也可以将SPARC积分授予同事。积分可以兑换成物品、旅行券和VISA礼物卡。这个系统包含了所有的部门和办公室，奖励方式也包含了公司以前所有的激励方式。不同的是，现在的做法是通过一个集中化的项目来实施，这使得公司领导可以随时了解花了多少钱以及钱花到了哪里。Ceravalo说：“最重要的两点是可跟踪和可计量。”

　　销售、客户满意、安全、健康、培训等等都可以通过SPARC系统来跟踪，对每个项目中出现的优秀行为都提供适当的奖励。公司曾发起过一个针对卡车司机的名为“{zj0}xx者”的健康项目，该项目对参与体重测量的个人提供奖励。这些人被分成几个小组，集体体重减轻最多的小组将获得SPARC积分。“当他们被分成小组时，有趣的竞争就出现了，这就像一个小组拿着油炸圈饼诱惑另一个小组。”Ceravalo说。后来，这个项目获得了极大的成功，每个参与者的体重平均减轻了10磅。

　　变革总是会遭到xx。Ceravalo认识到他们的工作在最初会遇到一些阻力，尤其是来自那些在公司工作了几十年的团队领导以及多疑者的阻力。为了打消这些人的疑虑，Ceravalo的团队总是强调SPARC奖励项目不是为了削减用于激励的成本——他们保证SPARC会花与以前同样多的钱——而是为了花同样多的钱能为组织带来更多的价值——或者是通过经济增长的形式，或者是通过提高员工敬业度的形式。

　　与此同时，可口可乐公司的领导给予每个团队一定程度的独立性，允许他们自主决定在什么情况下给予奖励以及如何奖励，他们并不希望所谓的“集中化”就是意味着“非个性化”。

　　Ceravalo决定要用新的方法来评定激励项目的效果，他要创建一个度量系统，可以对SPARC项目的效果进行评估和再评估。这样做的好处是，不仅可以对某个激励以计分的形式进行及时跟踪，而且当项目没有带来期望的结果时可以进行调整。当一个SPARC项目要启动时，Ceravalo会准备好正式评估表，并推荐一些可能的调整方式。在项目进行过程中，项目的成本和效果都将会被计分并填入到评估表内。

　　将SPARC项目与以前那些没有进入到SPARC系统的项目相比较，Ceravalo可以证明那些老的项目没有显示出绩效的提高。他说：“现在的做法可以让我们思考，我们到底想通过激励得到什么东西。如果沿袭以前的思维方式，那只需要给员工100美元就行了，可是这样做无法计量组织获得的回报。”

　　有了这种综合性的激励框架，可口可乐的领导层可以获得公司范围内员工行为的大量信息。“进入这个项目内的每一条数据，我们都可以提供相应的指标。”Ceravalo说，“无论是客户响应的失败率、货品运送数据，或者是他们是否使用了全部的预算等等，我们都能提供相应的数据。”

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