一、培训的理论基础——学习理论

培训的理论基础是心理学的学习理论。学习理论一般分为两大范畴：刺激——反映（S——R）理论和认知理论。近年出现第三种理论：群体学习理论。

（一）、刺激——反映理论。代表人是：斯金纳。他认为：人通过两类行为或反应进行学习。由已知的刺激引起的行为称为应答性行为；未知的刺激引起的自发反应叫操作性行为，其中后者更重要。通过强化某些需要的反映，可以塑造、操纵或控制操作性行为，同时让其不需要的行为消退。其基本假设是：行为是有规律的和被决定的。一旦发现了能激发人的行为的条件，便有可能预见、并在某种程度上决定人的行为。

（二）、认知理论与刺激——反映理论的比较：

1、刺激——反映理论强调具体材料的机械的、一步一步的小单元学习；认知理论强调一般能力的发展，把认知结构作为基本的学习策略。

2、从方法学观点看：刺激——反映理论站在微观立场观察学习，认为学习是一种归纳过程；认知理论站在宏观立场上观察学习，把学习事件作为整体进行研究，视学习为演绎过程。

3、刺激——反映理论强调学习是由外力推动的；认知理论认为学习动机既可由内部力量引起，也可由外力引起。

（三）、群体学习理论。该理论认为学习的过程不是孤立的在群体的环境中，人们相互学习，相互影响，充分发挥群体的助长作用，可以极大地提高学习效率；另一方面，在群体学习中，学员还可以掌握人际交往技能，创造性思维等。

二、培训目标与策略。

1、培训目标：企业培训目标包括三个方面：增加知识、熟练技能和善于处世。即实际上改变员工行为，这种行为的改变包括三领域：认知领域、情感领域、技能领域。

2、培训的策略：通过对工作特殊性的了解，有针对性地制定培训策略。工作的特性，从简单到复杂可分为五个层次：日常工作——按细节说明的工作——工作操作程序有变化——计划和操作复杂的工作——计划和操作高度复杂及技术的工作。

三、培训课程设计。

1、课程选择模式：通常依据三个原则，即评估培训课程在知识、技能及态度三方面的重要性、常用性及风险。综合这三个原则，大致可分出三种课程选择模式：（1）、必须学习：该模式的知识、技能和态度，具有高度重要性与常用性，但风险低。（2）、应该学习：该模式的知识、技能和态度具有高度重要性与常用性，但也具有高风险性。（3）、{zh0}学习：该模式的知识、技能和态度具有重要性、低常用性及低风险性；或具有低重要性、高常用性及风险性；或具有高重要性与高风险性及低常用性。

2、培训方式：包括远程教育、在职培训和职外培训三种，目前企业后二种居多。

3、在职培训的优点：费用低；真实性；具有激励作用。

4、在职培训应注意的几个问题：将工作分类，拟定培训大纲，准备培训设备和材料；使学员轻松学习；确认学员已有的知识、技能和经验，激发其学习动机；要学以致用；跟踪评价。

四、培训的技术方法。包括：工作教练法、讲演法、会议法、视听辅助设备法、实验室培训法、管理案例法、角色扮演法、商业博奕法、计算机辅助教学法。

培训效果的评估：影响培训成效的因素包括：从计划阶段、培训阶段直到培训后的应用。

注：人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。

一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图在短时间内使所管辖的部门脱胎换骨。然而，事情并不那么简单，须知，一切的经营管理法则，都离不开人性因素。

[案例]

野口音光的培训观念

   音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。

这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才xx脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。

人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。

在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：

(1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。  工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。

因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何? 以及基本知识是否明了? 因为就算有长时间的工作经验，谁也无法xx了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。

(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。

 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。

(3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的{dy}天，就应该开始实行。

松下幸之助的培训之道

   松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的{yt}。

因此, 松下电器公司不是仅仅靠总理经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 为此, 公司努力培养人才, 加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划, 开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

公司有关西地区职工研修所、 奈良职工研修所、 东京职工研修所、 宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由此可以看出, 松下所以取得如此巨大的成就, 除特定的历史条件和社会环境外, 他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说: “事业的成败取决于人”, “没有人就没有企业”, 松下电器公司既是“制造电器用品”的公司, 又是“造就人才的公司”。

  松下认为, 人才可遇不可求, 人才的鉴别, 不能单凭外表, 人才效应不能急功近利, {ldz}不能操之过急。

  如何去获得人才, 或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明, 人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心, 人才才会源源而至。

松下认为吸引人们来求职的手段, 不是靠高薪, 而是靠企业所树立的经营形象。

   目前所有中、 小企业的烦恼, 在于不易吸收人才, 甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说, 大都缺乏劳动人口, 但是, 在日本, 初中或高中毕业后就做事的人, 有好几万。因此, 如果有意录用, 就不可能找不到人, 但如想雇用合适的人才, 就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言, 唯有培养这种吸引人的魅力, 才能逐渐地争取到所需要的人才。  松下认为争取人才{zh0}不要去挖墙角。

  松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人, 当然, 可依赖的人的确不少, 可是还是有些不可靠的, 所以还是不做的好。

  如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这个新人人品好, 就可以让他去学习, 不必非要用有经验的人。

  公司应招募适用的人才, 程度过高, 不见得就合用。

人员的雇用, 以适用公司的程度为好, 程度过高不见得一定有用, 而且有些人会说: “这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人, 他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。

  “适当”这两个字很要紧的的, 适当的公司, 适当的企业, 招募适当的人才, 如果认真求才, 虽然不能达到{bfb}, 但70%大概不成问题, 达到70%, 有时候反而会觉得更好。

   所以, 程度过高, 不见得就合用, 只要人品好、 肯苦干, 技术和经验是可以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。

   提拨年轻人时, 不可只提升他的职位, 还应该给予支持, 帮他建立威信。

不过, 提拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须xx以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为, 树立了这种提拨风气, 有利于青年的成长, 会带动整个公司各个方面的进步。

   松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题, 说“松下电器公司是制造人才的地方, 兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的: 事业是人为的, 而人才则可遇而不可求, 培养人才就是当务之急, 如果不培养人才, 事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价:“别家公司输给松下电器公司, 是输在人才运用。”

   对于人才的标准, 松下这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠于职守的人, 有气概担当公司重的人。

   现在松下公司课长、 主任以上的干部, 多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训, 总公司设有“教育训练中心”, 下属八个研修所和一个高等职业学校, 这八个研修所是: 中央社员研修所, 主要培训主任、课长、 部长等领导干部; 制造技术研修所, 主要培训技术人员和技术工人; 营业研修所, 主要培训销售人员和营业管理人员; 海外研修所, 负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员, 东京、 奈良、 宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员, 松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。

松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工, 都要进入八个月的实习培训, 才能分配到工作岗位上。

   为了适应事业的发展, 松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:

{dy}, 自己申请制度: 干部工作一段时间后, 可以自己主动向人事部门“申请”, 要求调动和升迁, 经考核合格, 也可以提拨使用。

第二, 社内招聘制度: 在职位有空缺时, 人事部门也可以向公司内部招聘适当人选, 不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。 

第三, 社内留学制度: 技术人员可以自己申请、 公司批准、 到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要, 优先批准急需专业的人才去学习。

第四, 海外留学制度: 定期选派技术人员、 管理人员到国外学习, 除向欧美各国派遣留学生外, 也向中国派遣留学生, 北京大学、 复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在xx, 有一套培养人、团结人、使用人的办法, 所以在松下体制确立以来, 培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中, 多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的, 不少人会一门或几门外语, 经常出国考察, 知识面广, 年纪较轻, 比较精干, 而且雄心勃勃, 渴望占领世界市场, 有在激烈竞争中获胜的志向, 这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

在如何培养人才上, 松下有自己独到的见解:

一、 注重人格的培养

名刀是由名匠不断锻炼而成的; 同样地, 人格培养, 也要经过千锤百炼。松下认为, 造成社会混乱的原因, 可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼, 就会在商业道义上, 产生不良的影响。

二、 注重员工的精神教育和人才培养

对员工精神和常识上的教导, 是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力, 让员工了解公司的创业动机、 传统、 使命和目标。

三、 要培养员工的专业知识和正确的价值判断

没有足够的专业知识, 不能满足工作上的需要, 但如果员工没有正确的判断事物的价值, 也等于乌合之众, 无法促进公司以至社会的繁荣。

不过, 培养员工正确地判断能力, 不是件简单的事。全知全能的神, 能具备先知先觉的见解。但凡人, 却无法以无误的见解, 来判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值的意识, 就会有准确地判断。这样, 做事时就能尽量减少失败。

所以, 在平常应该多参考别人的意见, 和自己的想法作比较, 而想出更好的方式, 做最妥善的决定。所以, 应该鼓励员工不断地努力, 相互学习, 研究如何才是正确的价值判断。

四、 训练员工的细心

细心体贴, 看起来似乎是不足以挂齿的小节, 其实是非常紧要的关键, 往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上, 如果人们犯一点差错, 就可能招致不可挽回的局面, 这种体贴而用心的表现, 看起来不足挂齿, 其实是至关重要的。

五、 培养员工的竞争意识

松下认为, 无论政治或商业, 都因比较而产生督促自己的力量, 一定要有竞争意识, 才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人, 而且要为二十一世纪培养人才。

六、 重视知识与人才相结合

知识是一种兵器, 这种兵器要碰到人才, 才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利．福特说过的一句话: “超好的技术员, 越不敢活用知识”。说明知识分子往往是弱者, 容易陷于自己知识的格局内, 划地自限, 缺乏迎战困难, 打破陈规的精神, 以至于无法成大功立大业。

松下认为, 今日的年轻人, 多受过高中、大学的教育, 所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁, 分工很细, 公司的工作项目也愈来愈复杂, 所以年轻人具备程度的学问知识, 在一方面来说, 是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑, 而要决心去做实际的工作, 在处理工作的当中, 充分运用所具备的知识。这样, 学问和知识会成为巨大的力量。

松下告诫刚从学校毕业的年轻人, 要十分留心发挥知识的力量, 而不要显示知识的弱点。

七、 恶劣环境促使成功

松下强调真正的培养是培养一个人的人格, 知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育, 但不能算是真正的教育, 真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育, 知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识, 是给他们兵器, 绝不是教育本身。教育的中心, 是以培养一个人的人格为{dy}, 至于知识、 技术之类, 可说是附属的教育。

一个具有良好人格的人, 工作环境条件好, 就能自我激励, 做到今天胜过昨天, 明天胜过今天, 即使在恶劣的环境或不景气的情况下, 也克服困难, 承担压力, 以积极的态度渡过难关, 开辟胜利的新局面。

适才适用, 即在适当的位置上, 配置适当的人才; 人才适用, 即通过人格的配置、 信任和升迁, 调动人才自动自发工作的精神。

八、人才要配合恰当

 聚集智慧相等的人, 不一定能使工作顺利进行, 往往只有分工合作, 才会有辉煌的果。松下举例说, 三个能力、 智慧高强的企业家合资创办了一家公司, 并且分别担任会长、 社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣, 但没想到却不断地亏损, 让人觉得很可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂, 隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后, 马上就召开紧急会议, 研究对策。{zh1}的决定是敦请这家公司的社长退股, 改到别家公司去投资, 同时也取消他社长的职务。

   有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后, 一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司{zd0}的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍; 不但把几年来的亏损弥补过来, 并且连连创造相当高的利润。

   而那位改投资到别家企业的社长, 自担任会长后, 反而更能充分发挥他的实力, 表现了他经营的才能, 也创造了不错的业绩。

   这其中奥妙就在于, 人才要配合适当。在用人时, 必须考虑员工之间的相互配合, 如此才能发挥个人的聪明才智, 这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用, 就是把一个人适当地安排在最合适的位置, 使他能安全发挥自己的才能。然而, 更进一层地分析, 每个人都有长处和短处, 所以若要能取长补短, 就要在分工合作时, 考虑双方的优点及缺点, 切磋鼓励, 同心协力地谋求事情的发展。

    怎样才能达成人事协调呢？

    松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解, 可是, 可以想象, 如果把十个自认{yl}的优秀人才集中在一起做事, 每个人都有他坚定的主张, 那么十个人就有十种主张, 根本无法决断, 计划也就无法推动。可是, 如果十个人中只有一两个特别杰出, 其余的才识平凡, 这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的{ldz}, 事情反可顺利进行。

现在很多公司都拥有{yl}大学的毕业生, 条件应该是得天独厚, 但业绩并不如想象中的好, 反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多, 但人事协调的问题是最主要的因素。

    一加一等于二, 这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上, 如果编组恰当, 一加一可能会等于三, 等于四, 甚至等于五, 万一调配不当, 一加一可能会等于零, 更可能是个负数。所以, 经营用人, 不仅是考虑他的才知识和能力, 更要注意人事人的编组和调配。

九、 任用就得信任

松下说: 用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任, 能放手做事的人, 都会有较高的责任感, 所以无论上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任属下, 动不动就指示这样、 那样, 使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 如此对于交代任务也不会全力以赴了。

{ldz}都知道信任别人对工作会有所帮助, 但却很不容易。上司在交代部属做事时, 心中总会存着许多疑问, 譬如说: “这么重要的事情, 交给他一个人去处理, 能负担得来吗？”或者想: “像这种敏感度很高, 需要保密的事, 会不会泄露出去呢？”{ldz}常会有这种微妙的矛盾心理。

而更微妙的是, 当上司以怀疑的眼光去对待部属时, 就好像戴着有色的眼镜, 一定会有所偏差, 也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地, 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间, 就有这么大的差别。

因此对待要用之人, 首先就要依赖, 并且要抱着宁愿让对方辜负我, 我也不愿怀疑他的诚意, 如此可能更会赢得别人的效劳。

现代社会{zd0}的缺点, 就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀, 因此导致许多意识上的树立, 甚至行为上的争执, 造成社会秩序的混乱。{ldz}如果能培养起信任别人的度量, 不但可以提高办事效率, 还可以为这个冷漠僵冻的人间, 增添许多光明与和谐。

十、 采用强过自己的人

松下主张采用强过自己的人, 认为员工某方面的能力强过自己, {ldz}才有成功的希望。即使一个才智出众的人, 也无法胜任所有的事情, 所以唯有知人善用的{ldz}, 才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误, 就是高估自己的能力, 而不肯接受他人的忠靠, {ldz}最应留意这点。

十一、 创造能让员工发挥所长的环境

工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置, 有时会使他胜任高于其能力的工作, 有时则只能发挥原来能力的一半。

因此, 人员的配置或运用很重要, 运用适当, 可以达到人尽其才, 运用不当, 则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、 小企业, 就会发现中小企业的员工, 往往工作效率较高, 大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。

日本人的性情是: 组织愈大的机构, 愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干, 而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中, 容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大, 所谓“官僚作风”愈浓厚。

但是中、 小企业如果有这种现象, 就无法生存。因此, 其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司, 彼此都充分了解对方的心情或动态, 政策较容易贯彻, 人员较容易动员。因此, 在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力, 而实际上, 每个人也会很卖力地工作。

世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力, 中、 小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、 小企业很大的长处, 应该积极地发挥它。

相对的, 大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化, 分工的细密等等, 创造能充分发挥员工能力的环境。

十二、 不能忽略员工的升迁

适时地提升员工, 最能激励士气, 也将带动其他同仁的努力。提升员工职位, 应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准, 年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的{zh0}办法, 莫过于制造的产品日益精良。因此, 在工作上必须造就更优秀的人才, 应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、 性别的限制, xx依才干、品德、经验来衡量, 是否可以胜任另一新的职务。但是, 在实行这种职位提升的办法时, 常会受传统年资观念的牵制与阻扰。

按照年资考绩来提升员工有其好处, 它的着眼点在服务时间的长短。虽然, 年长者在智慧和体力方面, 比年轻人差, 但是, 这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力, 年轻人也自然会表示爱戴及拥护, 对于整个公司业务的扩展, 会有很大的帮助。因此, 工龄和才干必须相互配合, 这样既使有才能的员工得以重用, 又利于使周围员工信服。

松下公司, 就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时, 以为某人有八十分的程度, 可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地, 有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样, 松下还抱着一种“为所当为”的信念。他们认为, 为了公司的前途和利益, 必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力, 便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断, 其余百分之四十就是下赌注, 既然是xx, 就有输赢之别了, 但常因公司的xx依赖和支持使他不负众望, 将业务管理得有条不紊。可见, 办理职员的职位提升, 还不能缺少冒险的勇气。

正是由于松下重视人才的培养, 并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来, 极大地提高了工作效率, 改善了产品及工作质量, 为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成, 正是建立在无数个人目标实现的基础上。

为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职工。在精神方面, 公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下电器公司的主人翁。

集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提出来, 共同经营松下公司。松下说: “如果职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等于科长完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成唯命是从的局面, 那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议, 公司都认真对待, 按成效分成1-9等, 有的表扬, 有的奖励, 贡献大的给予重奖。总之, 每一项建议, 都会得到满意的答复。

在物质方面, 推行周休二日制, 改变过去工龄和学历付酬的旧工资制, 采用按照工作能力确定报酬的新工资制, 并不断提高职工的工资收入。规定    “三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”; 设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”, 实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”; 等等。

公司采取的上述这些措施, 对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”, 从而燃烧起自己的热情, 把xx精神用于工作, “产生着无法想象的伟大力量”。