去年8月，杜邦公司宣布精简组织架构。作为精简后的13个业务部门之一，杜邦可持续解决方案部整合了此前的杜邦安全管理、杜邦环境技术以及Coastal培训科技三大业务部门。
魏杰铭强调，杜邦可持续解决方案部的成立，是为了配合公司瞄准新兴市场的战略以及通过知识和创新技术提供全面的解决方案。“凭借我们的市场洞察力以及丰富的实践经验，xx可以根据当地市场的需求提供定制的解决方案。”
经过了208年的发展，杜邦的产品从最初的火药，到化工、能源，再到化学、生物。如今，魏杰铭要给客户的则是“解决方案”。
事实上，发生改变的不仅仅是杜邦公司。IBM从全球{zd0}电脑公司成为“智慧地球”的倡导者；戴尔从提供IT产品到将应用解决方案中心设立在客户所在地……跨国公司已经不再满足于仅仅向客户提供产品，他们更愿意说：“我们向客户提供的是解决方案”。
从卖产品到卖方案，跨国公司的“变身”所为何故？
难以复制的模式
与单纯的公司相比，“变身”提供解决方案的跨国公司更愿意把自己原有的产品、运营基础作为优势。
杜邦可持续解决方案部安全管理大中国区总经理邹飚直言，在全球有许多公司可以提供安全运营、环保、培训的服务，但与他们相比，杜邦提供的不仅仅是方法，而是杜邦200多年的经验。“我们本身就是企业的拥有者和运营者，我们向客户提供的解决方案来自于杜邦的经验积累和知识。我们不仅仅告诉客户要做什么，还会告诉他们怎么做，而这些都源于杜邦自己的实践。”
中国企业跨国经营研究中心理事、安徽大学国际经贸系主任高茜教授在接受本报记者采访时表示，按照产品升级周期理论，一种产品的销售利润总会越来越薄，技术则有溢出效应，而解决方案则处于产业链的xx，这种延伸让跨国公司可以始终拥有高回报和高收益。
仔细观察不难发现，杜邦、IBM、戴尔这样的跨国公司都拥有或曾经拥有{sjlx}的产品，但在相关领域，产品的竞争往往更为残酷。
高茜表示，产品较为容易被模仿、被跟进，当在劳动力成本上具有比较优势的发展中国家进入相同产品领域后，跨国公司就必须开发出新的产品，以保证其在产业链上的利润不被抢走。“但解决方案则不同。它依赖于智力密集优势，处于价值链的xx，发展中国家还不具备这样的智力资本，所以很难被模仿跟进。这让跨国公司可以保持相当可观的利润率。”
魏杰铭告诉本报记者，杜邦可持续解决方案着眼于全球150亿美元的潜在商机，其业务涉及安全管理、可持续运营、培训解决方案和环境清洁技术。而被IBM寄予厚望的云计算以及物联网领域则是一个无法估计潜在商业价值的巨大市场。
高茜认为，跨国公司凭借强大的技术实力和创新优势，一旦在某一领域向客户提供解决方案，往往会形成对该领域的强势占领，使其他竞争者很难涉足。这种难以复制的模式已经成为当今世界跨国公司发展的一种趋势。
中国如何借鉴
跨国公司在产业链延伸过程中不断向xx迈进，这是否意味着本已在国际分工中处于弱势的发展中国家将被甩得更远呢？
对此，高茜表示，跨国公司的这种变化也可以为发展中国家带来一些利好。同时，作为中国企业，更应该从跨国公司的发展中借鉴相关经验，让自己不断壮大。
她告诉记者，在产品和技术领域，跨国公司在全球市场的布局往往不会同步。“比如，一项新产品或新技术一般都是在发达国家市场率先推出，之后再引入发展中国家，这使得在中国市场销售的产品或使用的技术要落后于发达国家。”但解决方案则不同，一方面，不同客户对于解决方案的需求往往不尽相同，这让跨国公司必须针对特定客户提供特定的解决方案；另一方面，从跨国公司的商业战略看，解决方案通常会在全球同步应用，从而有效缩短发展中国家与发达国家的差距。
魏杰铭也向记者间接证明了这一观点。他告诉记者，杜邦的可持续解决方案业务在全球各区域分布较为均衡。“目前世界各主要市场的客户对我们的业务都有需求，这让业务在欧、美、亚、非等市场获得比较均衡的发展。”
对于中国企业的发展，高茜建议可以从跨国公司身上学习到一些经验。“比如，中国的跨国企业需要认识到延伸产业链的趋势，把握新情况，将企业未来的战略支撑点向更xx方向转移。”
而对于企业需要做的准备，高茜认为，中国企业首先必须建立有效地人才战略，培养面向世界的xx管理人才。“提供解决方案实际上属于服务业的范畴，这需要以人才资本做基础。中国企业在人才培养上必须抓紧时间。”其次，中国企业需要形成适应企业未来发展的企业文化。“比如创新精神就是中国企业普遍缺乏的，而未来的国际竞争关键在于创新，这是引导企业未来战略发展的关键。”(李高超)
