走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。这台运转精密高效的企业机器，在新形势下会如何“变形”?

【《中国企业家》杂志】“如果将富士康看做一个人，他选择了一种很累、很苦但很有效率的活法。”对富士康素有关注的心理分析师杜思遥评价说，“他的特质、文化，带有一种焦虑感，代工类企业都有类似性格。”

确实焦虑。尤其是5月27日—所谓“12跳”的次日，记者进入园区时，氛围简直让人压抑到窒息。南大门外，聚拢了上千人：死者家属，媒体记者，网友团，公益人士，老人，妇女，员工;一度，上百媒体记者裹挟着种种人等要冲过几个保安的阻拦进入园区，富士康内部的说法是，“南门几度要陷落”。

园区里，你总能看到表情肃然甚至带点儿恐惧的员工，走着走着顺手一指—没准就是“某某跳”的宿舍。员工关爱中心几乎坐满了人。仅仅10天前，这里还几乎门可罗雀，来咨询心理问题的员工也遮遮掩掩。现在，一个员工说，“大家毫不避讳来这里寻求帮助。”

那天上午，我们与富士康级别{zg}的“陆干”—董事长特别助理孙玉麟邂逅三次，他总是捧着手机不停地说、说、说，眉头紧簇。平日，孙以谦和示人，当天，难见一丝笑容。

祸不单行。外界纷纷传说，苹果、惠普、戴尔等客户—郭台铭历来重视客户，向富士康施压，称要联合调查富士康。富士康方面则表示，负责客户的负责人并未接到客户类似通知。“做做样子罢了，他们比谁都了解富士康。”一位离职高管透露玄机。

鸿海广为人知的优势，是速度、人才、弹性、品质、成本+附价值，这并非它的独门xx，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到{jz}，又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业{df}，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“{qwgr}”，也堪称“后无来者”。

但这台机器的运转规则眼下不得不有所改变。

“人机合一”

2006年，一位跨国公司的高管手下的总经理被富士康挖角。他愤懑不已，赶往深圳去拜访，想搞清楚：自己的总经理待遇很好，工作压力也不大，为什么要离开?

他在郭的工厂里转了一圈后，震惊了，也彻底服气了。“这是个骨头里能榨出油的企业。管理上不得了，几十万人的工厂，能够随时调动。”他终于明白了总经理为什么跳槽：过去领导三四百人，到富士康领导几万人，还特有成就感，每天报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。“那种感觉，你看了以后没的说，我再也不想再和他们吵架了。”

事实如此。走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。

放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：{dy}排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。

生产线最基层管理者是线长，他的职责之一是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工段能够组合，能放一个人的地方绝不放两个。

车间另一端，上百位年轻工程师操作着三维图像，数据会传输给设备，指导操作人员对配件进行加工。从四楼到一楼，产品就完成了从设计、原料处理、生产、组装的全部流程。

“如今代工与以前概念大不一样了，做得最彻底的是‘从头到尾’。”李金明介绍说，客户有时只向富士康描述产品需要什么样的外形，要具备哪些功能，面对的目标市场是哪类，价位大概多少。富士康据此设计、开发，然后客户投放到市场，如果卖得好就大量生产。

像富士康这样的{dj0}代工厂商，具备若干种能力，从工业设计、外观设计到模具设计、模具制造、元器件制造、模块制造、组装直到最终系统集成。李金明说，富士康甚至还能完成物流配送，把产品直接配送给客户的客户。对方xx直接开给富士康的客户，他们再去结算。如果有维修之类的需求，富士康也会帮助处理。

“要是不具备这些能力，现在已不配做代工，只能做代工厂的代工厂。”李自豪地说。富士康垂直整合最深，且建立了压缩到{jz}的供应链，{zd1}的成本架构，最快的交货速度。

早在2005年，当其它电子大厂能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时，富士康已经做到“982”(98%的出货2天内完成)。手机机壳所使用的模具设计和制作通常至少需要一个月，而富士康只需7天。

富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。

由于赶上了电子商品寿命大大缩短的潮流，电子产品制造商对个性化等的要求越来越高，看准时机一口气上市大量产品也成为盈利的前提，而富士康恰恰能帮客户达成这一目标。正因速度与灵活性、个性化之要求，富士康许多工作无法由机器代替。

“如果我们仅是做组装，人力至少可以减少70%到80%。”李金明说，垂直整合程度越深，越需要人工参与。因为客户的订单数量和要求富有多样性，这种情况下，最可靠的就不是机器，而是训练有素的工人。“客户今年要求做5万，明年做8万。xxx率的方式，就是设备不变情况下投入人力，让技术同质性的人员能够相互调动，如果一条线需要支援，调来三千人马上就能够生产。”何友成佐证说。

这在金融危机中增加了富士康的抗风险力。PCEBG部门员工沈清萍介绍，当时她本来制造一种小零件，订单锐减，全线60名工人就转移，生产主板，“差不多一个月就适应了，一下子就开出了好几条生产线。”过去一条线60人，而新生产线仅需30人，多出来的可以资源共享，哪个部门缺人就借过去。

让如此庞大的团队高效运转，除外界讨论最多的“准军事化管理外”，郭台铭主要依靠两点，一是充分而严格的培训，在深圳园区内，他成立了IE(工业工程学院)，提供各种培训课程与学历教育，每日滚动上课，理论上员工可以从大专免费一直读到博士。负责内部培训的党委副书记李永中，曾在西藏教育厅任副厅长。

另一方法是线条简单、等级森严的晋升制度。富士康的干部架构是线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。从低到高，得以晋升必须是在自己位置上有突出表现的。

富士康的制造文化，带有强烈目标导向与效率导向，这种文化下浸润出来的工人，是{yl}产业工人，他们行走坐卧都有富士康的特点，甚至习惯使用相同的语言体系。

许多人指责富士康的生产方式是将人异化为机器的一个部分，实际并非如此，郭台铭是力图通过合格的“工业人”，让机器具备人的灵活性。

正是这些，确保了富士康前20年的高速发展。

规模悖论

“富士康不是血汗工厂，不过它是一个压力锅。”富士康前执行顾问信怀南在接受香港《星岛日报》采访时说。

尽管受金融危机冲击，2009年7月，富士康集团再次登上《财富》杂志全球500强排行榜，其2008年营收达到618.61亿美元，是同登榜单的大陆民营企业沙钢集团的3倍。

不过，查阅近5年鸿海精密年报可知，净利润率却并没有随着整合的深度与广度获得明显提升。“我们许多供应商都是客户指定的，价格也是他们谈好的，这中间我们不会赔钱，也没有太高利润。”李金明表示。事实上，鸿海“赤字接单，黑字出货”的成本控制秘诀和规模扩张，依然是最快捷的增长方式之一。

2009年的鸿海股东大会上，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增长三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁孩子一样。”而2008年公司增长仅22%，郭率先垂范，经常开会到半夜，压力自他而下逐级传导，最终承接的是一线工人。

富士康旗下香港上市公司富士康国际(02038.HK)2009年财报显示：截止2009年底，员工数量11.87万名，相比2008年的10.82万名，增加9.7%，但员工成本总额却从2008年的6.72亿美元，减至2009年的4.85亿美元，同比减少28%。富士康国际以手机代工为主，近年因比亚迪等竞争对手崛起，日子并不好过，其财务数据虽不能代表整个集团，不过集团对人工成本的控制，却能略窥一斑。

通常，工人{yt}工作十小时，中午有一小时休息，有的岗位需要工人站着，约每隔2小时休息10到15分钟。对多数工种来说，工人{zd0}的对手不是劳动强度，而是枯燥乏味。“每天重复一个简单工序，确实是一种心理压力，虽然没有什么体力活，但要求不能随便走动，否则一个工站的积压会影响下一个工站。”陈宏方说。

郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突，他力图将工作与生活分开，工作中诉求控制，生活中诉求快乐。走进龙华园区，俨然“企业办社会”：免费网吧;更便宜的大润发超市;亚洲{zd0}的中央厨房，每天要消耗30多吨大米，30吨蔬菜，200头猪，6万个鸡蛋;还雇下深圳四家{zd0}的洗衣公司，为员工免费洗衣，每年为此支付6000万费用。

不过，这些设施面对的是一个不断膨胀的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五个游泳池，如果不限制人数，就会出现“煮饺子”盛况。投资1500万修建了体育场，2007年请林志玲来演出，5万员工进来一人踩一脚，草皮就全没了，只好又花600万铺上假草皮。在“心理发泄室”里，员工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一顿痛打，不过假人只有两个，哪怕十分之一心怀不满的员工来发泄，{yt}之内它们也就粉身碎骨了。

硬件的改善，远跟不上富士康的扩张。即使金融危机也没令其放慢脚步。富士康曾在2008年底暂停招聘，不久就因接下一笔大单，又得招聘1万人;在门口贴了张告示，应聘者就从凌晨开始冒雨排队。各个办公室张贴的公司全球分布图，每隔几个月就要更新一次，IE学院有一个2009年5月的版本，已相当过时。

当管理半径放大到80万人的范围时，郭台铭的指示与想法就难以准确、迅速抵达公司每一处神经末梢。“这是我们最苦恼的事情之一。”李金明喝了口茶说。公司内部将来自集团的命令叫做“军令”，“军令”需在24小时内传达给{zd2}层的员工。事业群主管会下去抽查，发现员工不知情，就会追究上一级主管的责任;目前12个事业群中只有一个能做到这点。

管理断层也在于此。“军令”在中层尚能畅通无阻，再向下传递就有滞涩感。特别是组长、线长的管理行为往往不易控制。“他们有自己的生产安排任务，本身也着急，有时候下属不听话，他一急就口不择言骂人。这个很头疼。你对这一类主管也不能直接说‘你不能这样子’，否则他一撒手不管了，可能质量上又惹出个xx烦来。”李金明深感左右为难。

线组长是兵头将尾，PCEBG部门资深副理万红飞认为，提高他们素质是集团当前的重点。“他们管理责任大，可管理能力不够，这是制造业普遍存在的问题。但富士康是个放大镜下的企业，不能和小公司比。”形成这一问题的根源，还是速度，集团扩张太快，90%以上的线组长是从普工中提拔出来的，只不过比普工进厂早一两年，订单压力之下，他们哪有时间琢磨管理技巧。

普通员工的感受往往是，得到的激励少，受到的惩戒多。一位线长的苦恼是，生产量高时，平均每天生产十几个机种，每片板上几百个点，每个点都需目检人员确认，连续多个小时同一动作，流出不良品的状况难以杜绝，所以几乎每天都有员工记过。该线长受专理、课长的要求惩罚这些员工，但想起入厂三年半来，从未给部下记嘉奖，“真是惭愧得要死。”

规模产生效率，规模产生利润，但随着规模日增，边际效益在下降，规模也会产生烦恼，尤其是当数十万产线作业员都处于躁动的青春期时。“代工{zw}”富士康，{zx0}重重地撞上这面玻璃墙。

集体反思

尽管批评家们认为，以富士康为代表的代工企业，是“血汗工厂”模式。但企业界人士认为，代工模式在中国远未完成其历史角色，中国在短时期内不可能也不适合丢掉“世界工厂”的帽子。只是，把客户视为上帝之时，企业也应让工人分享更多。

不过，代工企业通常不愿与客户博弈。郭即为代表人物之一。他甚至因客户压力而替换掉负责IDPBG事业群的“爱将”蒋浩良，不过，郭马上又成立第十二事业群—云端事业群，由蒋担纲。

2009年7月16日，富士康员工孙丹勇跳楼xx，起因也是由孙保管并邮寄给苹果公司的16部iPhone样机少了一部，富士康曾因此饱受抨击。批评也同样指向苹果，正是它苛刻的“保密营销”，才令富士康对丢失样机如此重视。

“当A客户(苹果公司代号)向你伸出手来，任何人都无法拒绝它，接下它的单子就等于向世界证明你的代工能力。”富士康一位离职高管说，“可这个客户也最麻烦，不要说丢了样机，它的任何不满都会令集团高层震动。”不只苹果，富士康的每一个客户都xx巨大，失去任何一个客户都是它所不能承受的损失。

2009年临近春节，恰逢iPhone需要的量特别大，富士康便以3-4倍的工资招人，而一旦订单做完，人一下多出了几万，又不能随便裁掉，至于这些难题，苹果自然不用担心，它们与代工企业签有合同，类似责任都与它无关。

即便如今，苹果依然“落井下石”，称要对富士康展开独立调查。“其实他们每个月都有稽核，调查一向都很独立，”这位离职高管说，“它们对富士康情况相当了解，现在是不得不做做样子。”

实际上，代工企业并非全无博弈能力，如果客户离开了富士康，也是双输格局。iPhone在全球80多个国家同时上市时，就要依赖富士康相关事业群提供的垂直爬坡量产服务。该事业群从2009年开始生产iPhone第三代手机，为此架设了18条线，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就组装了苹果急需的64万部手机。

在郭台铭推出令人震惊的加薪计划之时，苹果终于开始“发善心”。先是乔布斯力挺郭台铭，称富士康不是“血汗工厂”，接着，一个未经苹果证实的消息是，它与富士康达成共识，将为代工的苹果产品提供2%补贴。现在正值富士康与客户就明年订单举行年度谈判的微妙之际，鸿海精密发言人丁祈安说：我们现在开始采用国际标准，是时候让全球食物链来面对这些问题了。

不只富士康，也不只“做做样子”的客户，整个制造业都到了一个需要反思的节点。

锡恩公司总经理姜汝祥将富士康事件戏称为“上帝的暗示”，“如果不读懂这个暗示，可能会面临更大的灾难。”他所解读出的“暗示”是，转变经济增长模式最重要的核心，是将“人”认定为产业{zd0}资源。

“这些话空喊了多年，可富士康事件之前，大家缺乏一个实实在在的动力。中国到目前为止，没有哪家企业真正把人力资源，尤其是普通工人上升到真正的战略资源来对待。”他评价。

郭台铭在内部讲话中数次强调将人视作资源。他的管理原则是理、情、法，法排{zh1}。可要在80万人之间建立有效沟通，“法”显然最容易参照。郭自己也在2009年7月的开会时提到：公司小的时候，弹性是优势;公司大的时候，制度是优势。

制度到了基层，往往已不是他所表达的含义。“我们的问题在于制度太完备，考核员工的方方面面，课长线长照着做就行了。制度越完善，管理越规范，就越难有个人发挥的空间，所以，管理也就成了生产线的附属物。”富士康一位离职员工抱怨说。

不过，由此形成的“准军事化管理”，恰是中国企业最欣赏的方式。许多公司的工作环境与待遇远逊富士康，管理之严格又有过之而无不及，却较少发生类似激烈事件，更易令其迷恋于此。

另一信号接踵而至。“跳楼”事件余波未了时，珠三角另一家外资企业本田也陷入劳资纠纷。随后，类似事件再度在昆山爆发。

美国铝业亚太区总裁陈锦亚表示：“外资企业不管是台资、港资还是美资、日资，他们刚来中国大陆后都会出现水土不服，过了一段时间觉得适应了，但再向下走，结合更紧密时，更深层次的冲突就又出来了。”

外资确实应该注意到大陆劳资环境的微妙变化。那一代易于满足、安于现状、习惯逆来顺受的中国产业工人，已逐渐淡出了舞台。这将让那些在劳资关系、重视员工及福利待遇上心思花得不够的企业，付出惨痛代价。

如今，富士康事件正在珠三角企业群中掀起一场影响深远的风暴。姜汝祥大量客户都在珠三角，过去企业间都心照不宣，知道企业如果不加班就根本没钱赚。姜和他们讨论加班、压低工人工资之外的其它方法，对方往往长叹一口气，“姜博士，你说的挺对，可转型和升级不是{yt}两天的事，我现在没有利润怎么活?”

事实上，富士康的每一起跳楼事件，都会深深刺痛他们的神经，令其不寒而栗：郭台铭企业大，人在台湾，能屏蔽很多风险，如果出事的是自己，不要说“十二跳”，就是“两跳”、“三跳”，家属把死者往工厂一拉，自己多年的心血恐怕就毁于一旦了。姜汝祥发现，许多人近期都不声不响地给厂房加装除尘设备，盖新宿舍，或多少涨一点薪水。

身处暴风眼的富士康则更进一步，开始摸索怎样抵达年轻人的心。放电影，搞交谊舞会，唱唱卡拉OK，这些早已过时。公司现在开始搞网络游戏大赛，街舞大赛，模仿超男超女进行海选。类似方案不胜枚举，“希望能有点效果吧。”陈宏方擦擦汗说。

帝国的出路

撤回台湾，将园区做小、分拆，看似因“跳楼”事件而起，实际却非郭台铭心血来潮。

李金明告诉本刊，三年前，富士康就已确定深圳基地要转型成一个研发中心，只保留以科技含量高为主的少量产品。“我觉得一个园区基本上不超过十万人，是个比较理想的数字。”

这也符合深圳市的规划。2005年，深圳提出土地、能源、劳动力、城市容量“四个难以为继”的担忧，自此开始了一系列“腾笼换鸟”式的产业置换。

2008年经济不景气，富士康分割产业园的计划暂时停顿。不过，将规模“缩小”，比做大难度更高，技术骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬迁到内陆，再者员工也不可能一下子几万人都搬出去，否则配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，还要争取客户同意。富士康深圳园区生产流程相当紧凑，如果搬迁，就涉及客户产品的分割，而且过去都是富士康跟着客户搬，如果倒置过来，需要一些说服工作。

富士康四处开花式布局令内部人士感到担忧。当前除了深圳、昆山、北京、太原、晋城、烟台、上海松江等已投产园区外，武汉、成都、重庆、廊坊、淮安、营口、秦皇岛、南京等产业园都在建设中，有的边建设边生产，还有一些基地已经列入规划。一些反馈到集团的建议是，是不是应该取缔一些未来不具潜力的初建、待建方案，回笼资金，收缩战线?

同时，目前一个园区有多个事业群的现象，各事业群的事业处、配套服务据点分散在各地，管理方面常感鞭长莫及。而且，集团各事业群之间存在产品线重叠问题，如PC产品，几个园区内均有系统组装厂，这样也造成设备重复投资。

富士康每到一处，必受地方政府隆重欢迎，据说为吸引富士康，2005年武汉方面成立了“富士康工作班”，并要求所有专班成员必须做到“郭台铭语录人手一册，郭台铭传记深入研读，富士康公司现状与发展规划熟烂于心”。然而，郭台铭也不是每个棋子都放得恰到好处。“尽管老板脑子里每个点都有它的标准，可对一个企业来说，战线拉得太长了。”一位主管直率地说，他觉得有些布局就有问题，比如廊坊，孤零零一个厂，理论上与索爱很接近，但其实有些牵强;武汉园区也有类似问题。既然如此，为什么富士康还在到处建?“主要靠老板个人在推，这是比较辛苦的。”

可以梳理出的富士康布局逻辑是，它并不一定选择进入成本{zd1}的区域，而是选择薪资水平明显偏低、又能获得地方政府充分支持的区域。不过，偏远园区人力招募也开始遇到困难，这次大幅加薪后，各园区之间的薪资差距正在缩小，“搬家”战术是否能持续，或者是否能继续在大陆持续，或许郭台铭也在思索。

另一个现实问题是，本来有望接班的弟弟郭台成三年前离世，由此，接班人的问题再度浮现—郭台铭将如何培养接班人，传承公司基因?这将是漫长的接班，甚至可能会贯穿郭未来的“黄金十年”，而最终结果也可能是鸿海由帝国大一统，变为“诸侯自治”。

郭台铭曾在公司尾牙聚会上与弟弟共舞龙头，亦令人猜测比他小十岁的弟弟最有可能成为接班人。为栽培郭台成，郭台铭可谓用心良苦，富士康内部人士透露，早期郭台成辛苦搭建的生产资源，其它事业群负责人只要提出来，郭台铭一句话就让弟弟让出来，再白手起家重新开始。

而郭台成病逝后，是否还有人能以一肩之力挑起鸿海的十二大事业群，是个巨大问号。

为此，郭台铭有时会对李金明半开玩笑半批评地说：“你不能这样子。”意思是每个高管都要找自己的接班人，在高管退休时能顶上来。李同样半开玩笑地回答：“董事长你也不能这样子。”意指郭也应加快自己的接班人计划。

鸿海各事业部负责人几乎每人都管理千亿资产，数万员工，权重功高，不易驾驭。每个人距离权力中心的位置，又时远时近，经常变换。如前富士康国际首席运营官戴丰树，原在日本丰田汽车工作，郭名铭和秘书近半年时间几乎每晚都给戴打电话，终于把他挖过来。但2009年戴调至韩国，对外说是去和韩国人抢手机订单，可韩国、日本手机订单行业内都知道是最难啃的，戴等于挂了个空职。

有人曾将鸿海高管分为四类，戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等旧部，程天纵、蒋浩良、吕芳铭等前外企高管，简宜彬、锺依文等内部培养的新秀，以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的空降兵。谁能成为继位者?无人知晓。

鸿海的权力体系与挂在外面的组织结构图大不相同，其错综复杂，内部人也未必知晓其中奥妙。一样的头衔，权力很可能相差甚远，也有人头衔不高，实权却在同级之上。

这从财务授权上可见端倪，每个主管有多大的签字权，不是因职位定，而是依据郭台铭对这个人的主观判断，同一级主管，有的可能无限额，有的可能只有5000万台币。“有的主管风格比较保守，他送上去的案子，郭先生几乎闭着眼睛就签了。他觉得这么保守的人，做判断之前肯定已经仔细权衡。”一位高管透露说。

郭的驭人术之一就是内部竞争，仅手机机壳模具厂内部就有多家，相互之间比拼成本与效率。每到年底公布成绩前，没几个事业部负责人敢把心放到肚子里。每隔三年，鸿海内部就会进行一次组织变革，事业部之间会合并、分解，以组织再造保持活力。

郭很喜欢一首歌名为《你侬我侬》的老歌，在一次干部激励大会上，他曾哼起歌词，“将咱两个，一起打破，再将你我，用水调和，重新再做……”并说，这就是自己要求的组织整并效果。

他将接班视为一项系统工程，并不是仅选几个人了事，整个管理体系都要为此做好准备，打出对联“出将入相，争权夺利”，发布所谓的“擢才拓疆求贤令”，摆出一副打一场人才大战的架势。

花旗环球前董事总经理杨应超有“{wy}看懂鸿海的分析师”之称，他认为，“后郭台铭时代”，郭其实也是在和时间赛跑。要跑赢时间，他主要的挑战是：退休之前决定未来代工产业如何布局，以及能否在代工之外再走出一条路。

显然，郭不会离开{zj1}优势的代工领域。但在代工领域，想继续保持30%的增长并非易事。

郭台铭与广达电子董事长林百里有着20年情谊。广达也是鸿海笔记本电脑连接器的{zd0}客户，双方曾有口头承诺：互不进入对方的领域。不过随着台式机出货量衰退，2009年郭台铭终于把筷子伸到广达所精专的笔记本电脑领域，从林百里手中挖人、抢单。尽管这也是出于客户的要求，二人因此甚至几乎断交。

郭还豪赌上游面板产业。2010年3月，只用两周不到就收购台湾面板业三甲中的奇美，与旗下与群创光电、统宝光电合并组建新奇美,一举超越宏旗下的友达光电，成为全球第三大面板商。

友达光电全球业务执行副总经理彭双浪对《中国企业家》分析称，近年鸿海成长动能已经降低了，需要找新增长点，而代工中新增长点只有两块是郭过去一直没做的，一是刚进入的笔记本电脑，一是电视机，两者都需要面板支持，所以郭才不惜买下负债率很高的奇美。

金融危机后，台湾电子制造业之间的竞争日趋激烈，“本来经过几轮洗牌，大家都各据一方，具备{sjj}规模，谁打谁也不容易。可现在大家都要寻找新增长点，像台积电最近也要做LED，未来大家可能再次撞到一起，难免踩了别人的脚。”明基董事长李耀对《中国企业家》表示。他过去在台湾虽有“防鸿总司令”之称，但实际与郭台铭并无直接竞争，如今算是名副其实了。

寻找代工之外的路，郭台铭已思考多年，只是如今随着竞争态势变化更具迫切性。富士康产品过去{bfb}外销，郭在内部讲话中称，从去年开始，每个单位营收至少要有三成来自大陆。他要抓住大陆拓内需、扩消费的趋势，除代工之外，也有意进入销售通路。

2009年富士康高调推出了“万马奔腾”计划，号称要征召并训练一万名员工，让他们回乡开数码专卖店，并可以占有店面一定股份，“我们不做品牌，只卖客户的产品，中间没有库存，都是帮客户直接出货。”郭台铭信心满满，“万家店成立后，集团会将它们整合在一起上市。”

郭在通路上的规划是“虚实并用”，另一项目为“飞虎乐购”。这是一个B2C电子商务网站，在龙华园区内开设有体验店。“老虎如果装上了翅膀，可以满世界飞，早上在东北吃人参，中午到上海吃人(上海人油水比较多)。”郭台铭在员工集体大会上戏说。

外界传说富士康将借此挑战国美、苏宁，甚至淘宝，其实仅是想象。据本刊了解，富士康在通路上的操作路径尚不清晰。郭所说的“一万家店”，激励员工的成分更高，实际运作可能是另外一回事。

“富士康谈服务不是一年两年，至少十年了，可没有这样的思路和人才。做制造是精打细算地省钱，做服务是大把大把花钱，xx不一样。”接近郭的一位投资者告诉本刊。与成熟渠道商不同，鸿海在产业链上处于被动位置，且很有可能与客户现有渠道冲突。

带动这个巨无霸转舵的，最终可能仍是制造。李金明曾听郭台铭谈起，退休后他很想做“工业银行”，这与一般的投资银行不一样，“郭先生希望与懂技术的人合作，别人专门研究技术的商业化，其它的事情他帮你搞定，要钱他投资，要管工厂他派人进来帮你管。”

对工厂的管理，正是郭所擅长的，集团内部还有一个“工业麦当劳计划”。该计划又名为“铁牧真”，以郭的偶像铁木真和操作此项目的总经理徐牧基的名字合二为一。意指工厂建设的微型化、标准化、移动化与网络化。徐牧基打算在龙华园C8空地建立{dy}个帐篷基地，以集装箱为模块，只要7天就能把工厂从一个地方搬到另一个地方。“总裁的这个构想就是希望我们所有的技术、设备、工厂都能够像蒙古xx一样，哪里有牧场就向哪里跑。”

在既有产品线，郭台铭不会打品牌，他或许会寻找一个新领域切入。像3G、软件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源，这些最“潮”的产业，郭台铭说“都在加快布局”。他还特别强调要成为“三屏一云”(电脑屏+手机屏+电视屏+云计算)产业趋势的推动者。在山西老家，他打算建一座富士康影视城，并准备成立一个电影基金，“资助有才华的影视界新人”，考虑到投资的钱可能一去不回，干脆取名为“神风特工队”基金。

要猜测郭台铭率领蒙古大军将会打到哪里，比猜测它不会打到哪里更难。李耀谈到宏的战略规划时，意有所指地说，“至少不会去投资高尔夫球场”。2010年2月传出的消息是，郭台铭打算以超过十亿人民币之巨买下台北的一个高尔夫球场。