( 2010-1-8)《家电市场》专访成都前锋电子电器集团股份有限公司董事长杨钢

中国厨卫产业主要具备两种不同的盈利模式：一种是品牌溢价盈利模式。这类企业竞争优势重点不在产品和技术层面上，而是聚焦在品牌的稀缺价值上，通过创造高度认知的品牌价值来获得溢价，一般溢价率在20%~35%以上。

另一种是价格驱动盈利模式。这类企业通过压缩生产销售成本，构建强大的价格竞争力，通过规模上量，走低价路线来抢占市场份额。

在品牌溢价盈利模式下，还有一种通过技术创新、材料创新等渠道，运作高技术创新含量的差异化产品，形成技术品牌驱动盈利模式。

前段时间，xxx总书记在珠海考察时明确强调：中国制造要加速向中国创造转型，加快经济发展方式转变、提高自主创新能力。

在中国厨卫产业，前锋就是一个中国制造要加速向中国创造转型，以技术品牌驱动盈利模式获得成功的{zh0}例证。

在中国厨卫产业通过各种{jz}的营销手段和同质化的产品抢占市场份额的同时，前锋却埋头钻研技术创新。凭借军工背景的国内{dj1}技术研发实力，众多xx行业发展的实用新型专利技术在前锋陆续诞生。利用技术创新的稀缺优势，前锋与其他竞争对手成功区隔，奇迹般的开创了大西南{swql}的“前锋神话”，如今，这个神话正在河南、湖南、安徽等全国市场成功复制。

前锋技术品牌驱动盈利模式的成功更大的意义还在于其代表了中国家电产业新的战略转型方向。

杨钢，成都前锋电子电器集团股份有限公司董事长，技术出身，被誉为“专家型企业家”。在带领前锋这个“西南王”百舸争流的征途中，杨钢和前锋一起经历过巨大的阵痛，但是在大浪淘沙的市场竞争中一次次经受住了考验。如今的前锋，正以凤凰涅磐后振翅高飞的英姿，在充满机遇与挑战的市场上实现新的跨越。

做世界xxxx，创国际{yl}企业，这是所有前锋人的愿景，而在年轻的掌舵人杨钢的眼里，把前锋带的更远是他职业生涯的目标。

杨钢喜欢运动，尤其喜欢爆发力强的运动，这需要极大的力量和耐力。在运动赛场上经常拿{gj}的杨钢更希望在人生的赛场上拿一回{gj}。

深度耕耘，有限多元化

《家电市场》：据中国xx调研机构的统计数据显示，前锋品牌在四川市场厨卫销量远远超过第二到第十位品牌销量的总和。而且“西南王”的霸主地位多年来无人能及，您作为前锋的领路人，您和前锋是如何做到的？

杨钢：七年来，前锋一直在大西南市场深度耕耘，并积极向欧美成功企业学习，坚持“专业、专心、专注”的文化理念，通过技术创新战略聚焦四川市场，打造百年企业。

前锋2002年改制以后，曾经面临了很多困难，但我们都挺过来了。在2008年金融危机爆发之后，整个中国厨卫行业都受到了前所未有的影响，前锋企业同样如此。但我们还是继续坚持技术创新，加大资金投入，引进了数百万的技术设备，对原有设备进行全面改造提升。在整个行业缓慢发展甚至停滞不前时，前锋仍然通过加大技术创造的力度xx了整个行业的快速发展。

《家电市场》：业内很多人都认为，前锋虽然位居“西南王”的市场地位，但其西南地区的成功模式由于无法在其他市场复制，因此前锋川外市场一度发展缓慢。但我们发现，近年来前锋积极拓展川外市场，并取得了显着的业绩，这是否是“西南王”的天下之谋策略的表现？

杨钢：中国厨卫市场非常大，各品牌对于市场深度耕耘又是有限的，况且产业更新竞争速度非常迅猛，因此偌大的中国厨卫市场不可能被某一个企业所垄断。

对于任何一个企业来说，实力资源都是有限的，前锋同样如此。但我们始终考虑利用有限的资源去做到价值{zd0}化。

我们通过七年时间聚焦西南市场，并取得了非常不错的市场业绩。近年来，我们积极实施全国市场战略布局。通过复制四川市场成功的模式，目前已经在河南、湖南、湖北、安徽、陕西等区域开始铺垫。通过区域市场的深度耕耘，持续性的长期投入，2009年这些市场销量上升特别快，部分市场甚至呈现翻番增长的态势。

但我们在全国市场战略布局的同时，又切忌满天开花。我们希望通过重点开发、深度耕耘，做一个成功一个。

《家电市场》：从目前前锋集团的整体产业布局来看，既从事厨卫电器产业，又涉足军品和房产。这种产业布局是否有些不够专业呢？

杨钢：目前集团积极整合社会优质资源，富裕资金链，提升前锋厨卫电器产业布局的抗风险能力。

目前，前锋虽然涉及厨卫、军品和房产行业，但各个事业部各有使命，并不交叉。从另外一个角度来说，从事电子、IT的军品研发和生产，对于厨卫产品的技术辐射也非常有帮助，我们前锋一直将军工的技术和标准贯穿在厨卫产品的生产中，这也是我们前锋独有的核心优势。

从目前前锋整个产业布局的利润贡献率来说，民品占到90%之多。因此，前锋产业布局非常理性。对前锋来讲是一种有限多元化。

军工标准，持续技术创新

《家电市场》：中国厨卫产业在技术层面上可以分为两大阵营，一种企业是依赖技术模式复制，通过部分的外观改变进行所谓的自主专利技术；还有一种企业是通过巨额的研发投入，在产品结构和功能方面进行技术创新。尤其在金融危机爆发之后，更多的企业考虑到压缩研制成本，真正技术创新的企业并不多。您如何看待这种现象？

杨钢：近几年来，前锋企业虽然走得慢，但走得远。这与前锋军工背景和长期受国际百年企业的影响分不开。

由于军工背景的影响，前锋在产品质量把控等方面永远为消费者负责，“军工产品，质量{dy}”的观念自树立以来， 就自然形成了一种“xxxx”的优越感贯穿在前锋的产品之中。因为军品的特殊要求，每个零件都要检验，这就形成了前锋独特的管理模式，前锋从来都是按照军工标准严格对待每一项产品。现在有些企业为了提高竞争力，降低成本，只能以牺牲产品质量来获取短期利益，而前锋从来没有在质量方面降低要求。

同时，前锋在与美国和欧洲诸多百年企业合作的过程中，受其影响很深。

举例来说，我们目前拥有一家专业生产热交换器的合资工厂。前段时间，德国一家从事锅炉生产制造的百年企业与我们确定了长期合作关系。这家企业的负责人曾经表示，前锋产品质量已经超过了意大利企业十年的水平。

产品质量认可的同时，前锋品牌的诚信也得到了高度肯定。

《家电市场》：由于成本的提升，有人认为厨卫产业已经进入微利时代。在这种背景下，企业是否应该继续坚持高昂的研发投入？前锋一直坚持高品质路线，您采取了哪些战略措施进行应对，从而保持前锋在中国市场上的核心竞争力？

杨钢：现在企业的经营成本的确越来越高，加上无序的市场竞争，厨卫行业已经进入薄利时代。但这对企业的精益化发展应是一个逼迫的进步。

作为一个肩负社会责任的企业，不能因为眼前的困难而放弃一贯的经营准则，所以前锋会始终坚持高品质路线。多年来前锋一直在坚持以高昂的研发费用进行投入的同时，不断的通过改造生产、经营等各种体系，降低经营内部成本，从而保持前锋在中国市场上的核心竞争力。前锋拥有强大而坚固的核心竞争力，主要表现在技术{lx1}上，前锋的发展很大程度上得益于对新产品核心技术的运用。

《家电市场》：近吸式吸油烟机是近几年来厨电行业新增长的一大产业，各大企业纷纷进入，市场竞争已开始加剧。目前，各种所谓的“专利技术”在近吸式吸油烟机产业中比比皆是，成为各大厂家竞争的法宝。前锋作为近吸式吸油烟机的xxxx，如何看待这种现象？

杨钢：申请专利本应是为了制止仿造、抄袭、使用等侵权行为的一种途径。但在目前的市场中，某些品牌急功近利，针对产品外观稍作无实际意义的改动，以此来获得一大堆专利，同时将专利数量作为宣传的一种手段和捷径。这种风气不利于行业的健康发展，也不会对打造品牌核心竞争力起到实际的提升作用。

《家电市场》：以技术研发见长的前锋在近吸式吸油烟机产品方面是否拥有区隔于竞争对手的产品诉求？

杨钢：在近吸式吸油烟机产品方面，前锋始终立足于从实际性能的角度着手进行技术创新。比如我们的不锈钢双层圆孔滤油板专利，可以达到油烟的多次过滤，实现高达90%左右的油烟分离率。这一专利技术不仅xx杜绝机内污垢，更净化了排向室外的空气。提高产品核心竞争力，做真正有利于引导行业健康发展的技术创新，这是前锋一直努力的方向。我们在技术创新的同时，尤其要注重知识产权的保护意识。

《家电市场》：中国政府提出的“转变经济增长方式”和“由中国制造转向中国创造”的发展方向，您认为，中国厨卫产业将面临怎样的变化？

杨钢：由此也可以看出，政府非常鼓励企业自主创新，其中技术创新将成为关键。这也将引起中国厨卫行业的战略转型。

就前锋企业来说，我们已经积极响应政府号召，一直通过技术创新，降低高能耗，结合新技术提升前锋品牌竞争力。

协同发展，布局全国版图

《家电市场》：多年来，前锋在西南市场和全国其他市场的成功，都离不开与经销商建立的深厚战略同盟关系，经销商与前锋品牌合作都非常稳定，合作长达十年、二十年的客户比比皆是，很多别有用心的厂家曾经想撬开这种关系但都失败了。前锋的厂商战略同盟是如何打造的？

杨钢：这种长期的厂商战略同盟建立的核心就是我们为经销商朋友解决所有的经营后顾之忧，并提供源源不断的长期合理经营利润来源；同时其自身也在长期的经营过程中成长壮大，在前锋品牌价值体现的过程中同时体现他们自身的社会价值和社会认同感。

《家电市场》：如此稳定的厂商关系在业内并不多见。对于新加盟的经销商，前锋有哪些要求呢？

杨钢：对于新加盟的经销商，我们首先考量其人品，其次才是思路和实力。对于任何合作的经销商，我们不会轻易放弃，经销商实力弱、观念陈旧的话，我们可以提供帮助。

我认为，厂商之间，任何一方受到伤害，最受伤的将是整个产业链。

《家电市场》：正因为前锋如此良性的厂商战略同盟，前锋在西南和其他市场才发展如此迅速。尤其是西南市场的渠道覆盖率远远超出其他品牌，甚至存在着几家前锋专卖店相连的现象。同时，前锋4S店区别于其他品牌，都是以200平米的大店为主，这是前锋品牌的独创。前锋的渠道模式是如何制定的？

杨钢：存在就是合理的。前锋一条街现象在全国燃器具行业有着非常独特的特点。多家专卖店同时共存得益于经营者对前锋品牌几十年的信赖和前锋品牌能持续稳定的提供给经营者利益回报，当然也是我们前锋市场经营管理模式的体现。

4S店其实也是前锋品牌的特色，前锋集团就是希望依托长期的品牌基础实现多元化产品协同发展的格局，给信赖前锋品牌的消费者提供家庭厨房一体化服务的优秀企业。前锋的渠道模式也是紧密围绕以上的宗旨来制订的。

《家电市场》：近年来，前锋开始正式发力全国市场，并呈现出了迅猛发展的势头，在安徽、河南等西南以外的市场都表现不俗。请您具体谈谈前锋全国版图的市场目标将如何实现。

杨钢：前锋作为二十多年前中国燃气热水器最早的“四大天王”优秀品牌中惟一一家能持续发展到今天的企业，本身就是社会对前锋品牌长期认同的体现。但我们以前只重视了西南地区和燃气公司的专销渠道，我们的市场经营战略严重和当前的市场格局变化不符合。

前锋的目标就是要成为百年品牌企业，给我们的消费者提供高xxx的多元化产品和优良的整体服务，让他们体会到前锋品牌所带来的价值感受。

前锋成功突围的关键就在于秉承以上宗旨，同时在以前稳健型经营基础上提升全国区域市场渠道拓展的速度。

我们在近几年已经在外贸出口和全国区域市场快速突破，取得了远远高于行业发展的速度，尤其是在中原地区和西北部地区；明后年将集中突破华东和东北地区，并逐步完成全国区域市场的阶梯性布局。让全国更多的消费者能体验到前锋产品所带来的价值体验。

社会责任，决定品牌价值

《家电市场》：最近前锋与李连杰壹基金羌绣帮扶计划合作，开拓了中国厨卫企业与公益组织的首次异业联盟，在社会上引起了非常大的反响。

杨钢：前锋一直致力于地震灾后的重建工作，前锋此次与壹基金羌绣帮扶计划签订为期三年的战略合作伙伴协议。前锋三年里定制的所有产品都发放到这个村子制作，通过长期购买帮扶中心的羌绣产品来长期持续的以现金帮助阿坝州内的个别贫困羌族家庭。

这是一项文化振兴工程，也是对{gjj}非物质文化遗产羌绣文化进行保护和拯救，加快民族文化产业化进程，拓展产业救灾和科学重建新渠道。

前锋作为四川本土企业，有义务、有责任为四川的灾后重建尽自己的一份力。对于一个企业来说，积极地从事慈善事业，关注弱势群体，尽自己的力量回馈社会是一个具备社会责任感的企业应该积极参与的。同时这对提升企业凝聚力、引导大众关爱社会、积极参与到公益事业中都有很大的积极作用。这样的企业和品牌毫无疑问将会得到社会更多的关注和认可。

我们希望通过这些活动唤起四川企业把对灾区长期帮扶活动融入企业日常营销计划当中。长期持久的加入到公益事业里来，并对其受众产生长期持久的影响力，从而唤起大众的社会责任感。

《家电市场》：前锋积极承担社会责任的毅力和精神确实令人佩服，随着多年社会公益活动的参与，社会责任将注入前锋品牌的稀缺价值里。品牌首脑影响着品牌稀缺价值，同样品牌稀缺价值也反映出品牌首脑的理念。作为前锋品牌首脑，您对公司{zd0}的影响是什么？

杨钢：我一直要求我的团队，要做未来而不是做现在。任何事情要看得更远，从长计议，而不要急功近利。

我要求中高层在工作中，着眼于3至5年的中长期规划，而不是埋头赶路。这在很大程度上，培养了前锋人执着、忠诚、诚信的工作态度。前锋因此也得到了持续的良性发展，急功近利对企业的危害太大，而前锋对每一个市场、每一件事精工细作的工作方式，也给公司带来了长期的丰厚回报。

《家电市场》：除了工作，您个人平时有哪些业余爱好？

杨钢：我喜欢运动，我一直认为运动是{zh0}的财富。我的运动除了高尔夫以外，其他运动项目都喜欢。我尤其喜欢力量型、有爆发力的运动，比如羽毛球、篮球、短跑等，在前锋集团的运动会上，我还获得过100米短跑{gj}。

《家电市场》：高尔夫是很多成功企业家的“专项运动”，您为什么反而不喜欢呢？

杨钢：{dy}，我没时间。我认为高尔夫是一项极需要花费时间的运动，我平时大部分时间都用在工作上。

第二，高尔夫似乎不合我的性格。高尔夫球最终的落点是击球的目标，相当于人生的未来。人们通常都会畅想未来，打球时就会过多关注目标，结果新手就会经常打不上球。老手就会打不实球，最终都不能实现自己的目标。

而我更多喜欢爆发力强的运动，它需要力量和耐力，更需要我们永远充满活力。

我坚信前锋品牌能充满活力，成就百年品牌

来源：{jp}策略