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    今年的4月26日，是海尔三年多前提出“再造1000天”计划的截止日。

    在这1000天时间里，海尔在干什么？海尔集团首席执行官张瑞敏如此总结：“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”

    1000天时间节点的到来，并不意味着海尔转型升级之路的结束，初步显现的效果预示着海尔在互联网时代的模式转型刚刚开始。2009年，在国际金融危机冲击的大背景下，海尔销售收入增长了4.5％，同时利润却增长了55％，利润增幅是收入增幅的10倍以上。

    “这正是我们多年来致力于商业模式创新的结果。”张瑞敏说，“海尔正在尝试创造出一种可持续发展的商业模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人在为客户创造价值的同时实现自身的价值。”

    走在市场变化的前面

    近两年，发生在海尔的一些现象引起了很多人的xx。

    2008年家电下乡试点时，海尔仿佛早有准备，抢先设计出了防鼠冰箱、能够“喂奶牛”的热水器等切合不同地区农民需求的产品，抢占了市场先机。2009年，海尔一家的销量份额占到了整个家电下乡市场的32％。2008年8月底，海尔突然宣布取消全国各地的仓库，实施“零库存下的即需即供”。“当时客户纷纷打电话问我，没有仓库怎么行？”海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰回忆说。进入10月份以后，当国际金融危机对家电行业的影响骤然显现，很多企业为大量沉滞的库存所累时，海尔却因没有超期库存避免了巨额损失。人们发现，海尔又一次抢先市场一步。

    这不是未卜先知。不论是对农村市场的提前“摸底”还是在国际金融危机来临前取消仓库，都只是海尔商业模式转型道路上的一个个阶梯，只不过它们“碰巧”推动海尔一次次地走在市场变化的前头。

    其实，海尔对商业模式的创新，并不是从1000天前开始的。早在1998年，海尔就率先推进“流程再造”，提出推倒企业内外的“墙”，与用户xxx；经过10年的摸索，2007年海尔终于定义了属于自己的商业模式----人单合一双赢模式，并提出“再造1000天”的转型计划。

    何谓“人单合一双赢模式”？海尔认为，“人”是员工，“单”是订单，订单的本质是为用户创造价值的体现。实现“人单合一”，就要求每个人都有自己明确的市场目标，并且这个目标不是由企业制定，而是员工自己在市场上寻找和创造的。只有为客户创造了价值，才能体现自身的价值，从而实现“双赢”。

    是什么推动着海尔锲而不舍地进行商业模式的创新？张瑞敏说，一方面是互联网时代带来的压力和挑战。互联网带来营销的碎片化、需求的个性化，因此员工和用户必须是一对一的，或者说每个用户的需求有一个对应的员工。
    另一方面是企业创新发展的需要。张瑞敏说，“2008年我和GE公司前CEO韦尔奇交流，谈到如何避免企业出现‘一管就死、一放就乱’的局面，他说GE就是靠严密的财务制度。我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说就是人单合一。”

    在转型过程中，海尔有条不紊地推动着几个“零”的实现----零应收、零库存、零签字、零冗员。

    “这几个零是商业模式转型的不同阶段的标志。”海尔集团执行副总裁梁海山解释，“零应收在前10年的流程再造中已经实现了，它使海尔的流动资金周转时间达到行业{zy}；零库存的推进拉近了与用户的距离，使库存周转天数由过去的40多天变为现在的5天；零签字通过全面预算体系来推进，过去我每天要签一堆文件，现在有时{yt}都不用签一个；{zh1}如果‘人单合一’真正实现了，自然就没有冗员了。”

    张瑞敏希望，转型最终将把企业变成一种“自组织”，能够自动地感应到外部变化，自动地应对外部挑战，“彩电的价格战去年非常厉害，海尔彩电没有参与价格战，但增长特别快，原因是作为‘自组织’的经营体，能够更加敏锐地感受市场的变化，并据此迅速调整经营策略，走到市场前面，成为市场的xx者。”

    重构企业组织结构

    “西方有一句谚语：没有人把新酒装在旧皮袋里。”明确了实现人单合一双赢模式的目标后，张瑞敏意识到，“如果说‘新酒’就是我们要打造的新模式，那么旧的企业组织结构就是‘旧皮袋’，必须重构。”

    海尔为新模式量身定制了新的组织结构。

    一般企业的组织结构是企业领导在最上层，然后是各级部门，{zh1}才是员工。海尔的组织结构则相反，一线员工在最上面直接面对顾客，管理者则变为资源提供者。也就是说，不再是管理者指挥员工，而是管理者与员工一起听顾客的指挥。在海尔组织结构的最上层，是一个个“自主经营体”。自主经营体由面对市场的员工与研发、企划、物流等涉及全流程的各职能部门人员共同组成矩阵式结构，自主决策满足市场需求。

    海尔冰箱农村市场自主经营体就是一个成功的“样板”。经营体负责人叫郝美霞，她和企划、研发、物流等平台的13个人共同构成自主经营体，团队战斗力极强。在“家电下乡”中，一线员工捕捉到了一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些xx冰箱。矛盾如何解决？团队倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，倍受欢迎。去年，海尔冰箱在整个农村市场实现了40％的高增长。

    作为人单合一的载体，海尔要求每个“自主经营体”必须具备三个要素：端到端、同一目标、倒逼机制。

所谓端到端，就是从用户不满意到用户满意的全流程闭环；所谓同一目标，就是全流程各节点的人员都要按同一目标参与经营；所谓倒逼机制，就是以用户要求为目标，倒逼内部所有流程。以郝美霞团队为例，2010年新一轮家电下乡的招标切换之前几个月，团队就定下了要在{dy}时间让老百姓看到新产品的目标。从去年的15款到今年的50款，如何设计、生产这么多新产品？如何做好市场互动切换？所有人都为这一目标行动起来。同时，团队将销售指标提高了50％，倒逼集团提供资源扩大产能。今年2月，国家招标方案一公布，农村用户就可以买到海尔的新冰箱，而此时不少厂家还未推出样品。

    今年初，郝美霞获得了海尔集团“珍珠项链奖”。为什么叫“珍珠项链奖”？原来，海尔把一个个自主经营体比喻为珍珠。2010年，海尔的主题是“做透样板、复制样板”。“做透样板”相当于打造一颗晶莹剔透的珍珠，“复制样板”就是要把珍珠串成项链，最终形成具有竞争力的“海尔模式”。
每个人都是自己的CEO

    具体到每个员工，人单合一双赢模式带来的改变是：从原来的接受指令者变成了主动的创造市场价值者。如张瑞敏所倡导的，“在海尔，我希望每个人都是自己的CEO。”

    如何保证让每个员工成为“自己的CEO”？海尔为每个员工设计了三张表：损益表、日清表、人单酬表。

    王德勤是海尔冰箱青岛工贸的一名产品代表，他负责经营青岛所辖的即墨市、莱西市两个区域市场，3月份在总数上虽然完成了预算目标的110％，但损益表上显示的“损失项”却很大。

    为什么？因为海尔员工的损益表与一般企业的损益表不同。传统财务报表的损益表是收入减成本、减费用，等于利润，而海尔的损益表中，“收入”项相同，“益”（收益）则是指通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入，而前面两者的差就是“损”（损失）。就是说，只要不是通过做自主经营体而获得的收入都不能算数，因为这些数不一定为用户创造了价值。

    王德勤之所以拿不到110％的收入，因为他每周的订单很不均衡，4家主要客户只有1家做到了每周都提货，是有效的“收益”，而其他3家没有做到，被视为不可持续的收入，也就是“损失”。

    损益表中的“损”为王德勤指出了当前工作的差距，为了消弭差距，就有了第二张表：日清表。海尔通过创新平台、创新流程、创新机制，帮助员工形成每天的预算进行“日清”。如王德勤就针对3家未做到每周提货的客户，制定了每天的沟通计划，与客户一起分析差距、做预算，发现差距出在乡镇网络上，他马上与客户跑到即墨乡镇开拓新的网点。

    要把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，还需要第三张表：人单酬表。每个人根据自己创造的订单的价值，获得自己的薪酬。不仅是王德勤这样的销售人员，企划、研发、物流等各职能部门员工，作为自主经营体中的一员也都有各自的“人单酬账户”。

    有了这个账户，很多事情xx可以让员工自主。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据销售来决定开销。对自主经营体的要求是：缴足公司利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。这样员工不会成天来审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，自己都会算。

    三张表体现了从“资本管理”到“人本管理”的思路。张瑞敏认为，“传统的财务报表是以资本为中心，追求股东利益至上；海尔的三张表是以员工为中心，追求员工利益至上，即以人单合一的机制激发员工的创新力，达到用户、企业、员工的共赢，并实现员工的高效率、高增值、高薪酬。”

    “互联网已经从Web1.0发展到了Web2.0,我们最终的目标，就是从企业管理的1.0时代向2.0时代进军，从以企业为中心提供产品，变成以用户为中心提供服务。这是海尔的追求，也是我们面临的{zd0}挑战。”张瑞敏说。

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