{dy}节 国际物流企业
一,美国联合包裹(UPS)
UPS于1907年8月28日在美国华盛顿州的西雅图市创立,后总部迁至亚特兰大市.目前UPS是美国{zd0}的包裹快递公司,世界几大航空公司之一.
(一)UPS现状
1,崇尚科技
早在80年代,UPS就决定创立一个强有力的信息技术系统.在最近10年中,该公司在技术方面投入110亿美元,配置主机,PC机,手提电脑,无线调制解调器,蜂窝通讯系统等,并网罗了4000名程序工程师及技术人员.这种投入,不仅使UPS实现了与99%的美国公司和96%的美国居民之间的电子联系.同时,也实现了对每件货物运输即时状况的掌握.
到 1993 年,UPS 每日为多达 100 万的固定客户递送 1150 万包裹和文件.对于如此庞大数量的业务,UPS 依赖先进的科技来保证效率,保持价格的竞争性并提供新的客户服务.技术在 UPS 中的应用已达到了一个难以置信的范围,从专门设计的包裹递送运输工具到全球计算机和通讯系统.例如,UPSnet 是一个全球电子数据通讯网络,为国际性包裹处理和递送提供信息处理流水线.有超过 500,000 英里通讯线路的 UPSnet,其中包括一个 UPS 卫星,连接 46 个国家中超过 1,300 个 UPS 分发中心.这个系统每日追踪 821,000 个包裹.从 1986 年到 1991 年,UPS 在技术改进上花费了 15 亿美元,并计划在以后的五年里再投入 32 亿美元.这些改进既瞄准高效服务,又着眼于延伸客户服务.
2,服务延伸
在十九世纪八十年代中期,UPS 将其重点从高效率及可靠地经营转移到面向客户上,主要注重客户需求.今天,UPS 提供许多客户信息服务,如 TotalTrack 和 MaxiShip.TotalTrack 是基于全国性的蜂窝移动数据系统,可以为客户即时提供所有具有条形码的空中和地面包裹的追踪信息. MaxiShip 是基于计算机的系统,可以让客户管理全部的分发处理,从包裹的定价和分区到用户定义的管理报表的准备.同时,UPS 也继续扩展了其基本服务,从定价和服务付款方式到整个业务的新分类.例如,存货特快专递是一种合约物流管理服务,在其中,UPS 存储客户的商品,并在需要时运送……."适时"甚至更深远,就是 UPS 全球物流服务,一种全面的咨询服务,其中 UPS 依靠客户的个人需要来装配服务.这些个人需要可能包含运费付款方式,海关通关,仓储,货运公司的选择,价格商议,追踪,信息系统,电子数据交换,机队管理,订单处理和存货控制,等等.
3,业务发展
UPS 不仅仅立足于递送业,也属于客户满意行业,客户的需求将继续成为此公司的驱动力.UPS 今后五年的{zx1}目标将是开拓技术,使 UPS 继续引入新的服务,为客户提供关于他们货件的全面信息,并提供培训,使所有雇员清晰地理解 UPS 服务,理解使这些服务成为可能的技术,并且可以与其客户交流这些信息.
UPS成立了一个物流集团,为客户提供供应链管理和运输服务.该集团现已成为世界上业务增长最快的第三方供应链管理解决方案供应商之一,业务涉及高科技,电信,保健,电子商务以及电子产业等众多行业,从全球性配送,库存及订单管理直至质量检验,为各式各样客户的产品粘贴上标签,都一并包揽.至于像NIKE这样的传统行业进军电子商务,直接交给UPS就行了,UPS会处理网上订单,把运动鞋,运动衣和各种体育用品从生产商那儿运到它的仓库,然后分送给顾客,丝毫不需要NIKE烦心.据统计,网上购物的退货率达7%-10%,UPS对处理退货也有一套技术解决方案.
物流集团的另一项内容是零部件管理物流服务,由承运部门,中央配送机构及现场仓储点组成的全球网络可以在1,2,4或24小时内将关键零部件送达,这对高科技行业是非常有用的.
零部件管理还包含了为客户包办售后服务,可以看一个实际的例子.一台索尼电视机坏了,用户打电话报修,对方与用户商定时间上门取走电视机,并在修好后送回来,用户只知道跟索尼打了交道.其实索尼并没有介入,接电话的是UPS的职员,负责维修,取送货的也都是UPS职员.UPS物流集团的零部件管理与修复部门每天要收到4000件待修货物,修理好并把表面清理干净再送回用户家.此项服务主要集中在电脑,电话,打印机,无线电通信设备等产品领域,去年UPS并购了6家小公司,来加强它的零部件维修力量.
(二)UPS运作介绍
1,取件
每天,全世界的客户依靠 UPS 来运输 1150 万的包裹和文件.无论是送到城市的另一端,还是地球的另一端,每个通过 UPS 网络的包裹均会得到快速,可靠,有效且非常仔细的处理.处理的{dy}步是取件.UPS 递送员沿着指定的特定路线行进,并在这条线路上固定安排好停车.通常,驾驶员在早上递送包裹,下午提取包裹.大宗客户,或许每天要运输成千上万的包裹,UPS 的拖车可以在现场完成.小客户,或许一个星期才运输 2-5 个包裹,也可由 UPS 包裹车来完成 .有次日递送信或包裹等紧急货件的客户可以打电话给 UPS,要求电话取件.使用{dj1}的通讯技术,电话航空分派员寻找到最近的包裹车并电子化地将它派遣到客户所在处来进行"适时"取件.临时客户可在便利的 UPS 信件中心和服务柜台处投递包裹.
2,集散中心
为了更有效地运送包裹,UPS 开发了一个精心制作的"集散中心"电子网络或遍布全世界的中央分拣设备.每个集散中心由本地操作中心"喂养",它作为 UPS 取件和递送工具的基地.每天下午,来自本地操作中心的包裹通常是由拖车运进集散中心.在集散中心内,同时来自许多拖车的成千上万的包裹被仔细地卸载.
通过这项宏大但却快速的操作,包裹按 ZIP 码排序并集中到各条传送带上.到某一个特定地区的所有包裹都集中到同一条传送带上.在集散中心的另一端,包裹经过仔细地排序,或发送到要出行的拖车,或是装入用于邻近地区的包裹车,进行本地递送.装载前,{zh1}一次检查每个包裹,以确保它们是正确排序的.
3,支流网络
为了在集散中心间运输包裹,UPS 使用地面支流网络.每天,进料器或拖车从包裹来源地的集散中心将成千上万的包裹运送到离包裹目的地最近的集散中心.依赖于典型的装载,许多类型的拖车可同时作业.它们的长度从 24 到 45 英尺都有,可装载多达 1,800 个包裹.拖车是为{zd0}程度地保证包裹安全和方便装载,卸载而专门设计的.这些独特的特点包括"滚筒"(允许包裹前后方便移动的滚筒)和"放置框架" (可使小包裹被保险地存储在拖车底部).有了这些创新,一个熟练的 UPS 装运工仅需一小时就可把一个 24 英尺的拖车装满包裹.
4,递送
每个 UPS 驾驶员{yt}递送多达五百个包裹,包括必须在上午 10:30 前递送的特快包裹.为了统一处理如此大的数量,处理过程需要仔细地计划和协同工作.在集散中心内,当将包裹装到用于本地递送的包裹车时,包裹按要运送到的地区以同样的顺序被装载.这个过程称为"预装".按顺序递送包裹,从一个地址到下一个最近的地址,驾驶员尽可能地最快,xxx地完成他们的路线.每个驾驶员分配一条特定的路线,或"环路".为了优化驾驶员的效力,UPS 的工业工程师一直在研究和分析每条路线的递送趋势和交通模式.当递送包裹时,技术确保了包裹准确到达,并向客户提供有用的信息.使用称为 DIAD (递送信息获取设备)的手持电脑设备,驾驶员电子化地捕捉关于每个包裹的信息,包括递送时间甚至是接受包裹者的签名.这种信息通过蜂窝电话从包裹车传送到 UPS 计算机,那里可以为客户货物追踪或递送签收的验证.
5,UPS 航空
伴随着地面货件的运送,UPS 每天平均处理 130 万航空包裹,包括隔日和次日递送包裹和文件.为适应如此大的数量,UPS 使用了一个位于全球的"空中集散中心"系统.在肯塔基州的路易斯维尔市,UPS 的主要航空中心,每晚有超过 60 架次的飞机着陆,起飞.在下午 10 点钟到上午 2:20 间,成千上万的包裹必须从飞机上卸载,分拣,然后发送到正确的地面或空中进料器.午夜时分, 处理正常进行,UPS 飞机开始以每两秒的的频率快速起飞.UPS 机队由波音 727,747,757,767 和 DC-8 飞机组成,它们每日载着包裹飞过 390 个国内机场和超过 219 个国际机场. 757/767 包裹运输机,依照 UPS 规范定制,是迄今建造的技术最精良,噪音最小的商用飞机之一.其它的 UPS 飞机上也安装了高效发动机,这样,UPS 机队便成为了空中最能干的机队之一.
由于全球市场中各行业进行着日益激烈的竞争,于是 UPS 就承担起帮助提供递送和信息服务的角色来加速国际运输并简化管理海外业务的过程.例如,有了 UPS 全球信息网络和 UPS 警报系统,美国和许多其它国家的海关官员能知道仍在途中将要入关的货件.
并且,很多情况下,包裹在到达时已获得通关授权.另一项 UPS 服务,合并通关,允许国际货件由海关成批合并,通关,然后发送给单个收件人. UPS 客户可以从多种国际服务中挑选,包括两日国际特快,三到五日加速服务和昼夜快送服务.并且,UPS 国际客户服务代表{yt} 24 小时帮助追踪全球的货件并确认递送.
从1929年开始,UPS有了自己的航空业务,至今它的喷气机队共有283架飞机,并同时租用着384架飞机.每天仅UPS的货运航班即往返在2864条航线上,其中亚太地区231条.UPS为此被美国《财富》杂志在去年评为全球最受推崇的公司,这也是该公司第18次获此荣誉.
表10-1 UPS业务状况介绍
主营业务
包裹等的空运,陆路快速运输
目标市场定位
全球
设备优势
庞大的航运飞机队伍和陆路运输工具体系
网络优势
覆盖全球:
技术力量
雄厚:{yl}的设备,{yl}的电子网络系统和信息系统
规模实力
UPS的货运飞机每天承担着世界40%的航运货物量
{zx1}动态
进军中国大陆成功,增开全球航线
(三)UPS经营状况
2001年全年,UPS的营业收入达到306亿美元,同比增加2.9%.但是营业利润下降12.2%,达到40亿美元,而净盈利则从前一年的29亿美元下跌至24亿美元.每股净红利从2000年的2.5美元下落至2.1美元.在冲掉某些一次性收入和支出项目后,净盈利总额下降13.2%,即从2000年的28亿美元跌至24.3亿美元,而每股净红利则从2.38美元跌至2.12美元,下跌幅度为10.9%.
2001年综合业务后的日平均包裹运送量为1360万件,回落0.4个百分点.全年国内的包裹运送量下降1%,而国际包裹运送量增长5.1%.
二,马士基物流(Maersk Logistics)
(一)企业概况
马士基物流公司是AP. Moller集团的一个独立子公司.在2000年春季的时候,它的名字改为马士基物流公司以示Mercantile与Sealand这两个物流公司的合并.它们的合并产生了世界上{zd0}的物流管理公司.公司拥有3000多个员工,200个分部遍及世界70多个国家.
1904年,马士基买下{dy}艘船,并订下司标.1917/1918年,建立自己的造船厂.1928年,购买{dy}艘油轮.1962年,被容许在丹麦全国领域开发石油和天然气.1964年,在丹麦建立超市.1970年,成立空运公司.1974年,建成载重量为33万吨世界上{zd0}船舶.1995年,同意与美国SEALAND 公司合作.1996年,建成6000TEU的世界{zd0}集装箱船.1997年,6600TEU 的世界{zd0}集装箱船投入使用.1999年,正式与SEALAND 合并,取名MAERSK SEALAND .
马士基总部在丹麦首都哥本哈根,有5万职员,在世界100多个国家325个城市建立了分支机构.目前,马士基拥有集装箱船,油轮, 散货船, 供给船和钻探平台共200多艘(个),运力达到1千万吨.除了运输, 马士基还从事与石油天然气有关行业,工业和造船,空运,IT行业和零售行业.
马士基的航运企业包括:
1,Maersk sealand公司专门从事5大洲班轮箱运.拥有250多艘船和70万个TEU.
2,Maersk tanker 公司经营100多条油轮,载重量共计720万吨.(在北京有办事处.)
3,Maersk Bulk散货业务包括装卸,内陆运输,清,报关及货交收货人等其他相关服务.特别是巴拿马型船,有自己的吊机,可节省总运输费用.同时,拥有能装2500到5500辆的专门运输汽,卡车的船舶.
4,Maersk Supply Service服务于近海石油天然气工业,有50多艘特种供应船.并且能够铺设海底电缆.
5,Maersk Broker专门从事船舶租售,买卖,相关融资,港口船舶代理业务.工作重点在远东,在东京,汉城,香港,新加坡和北京设有MAERSK BROKER ASIA 公司.
6,A/S Em. Z. Svitzer公司特种船服务于海上救助,拖船,驳船和超限货物运输.并且能够提供水文和地震勘探服务.在丹麦,爱沙尼亚,瑞典,英国和澳大利亚设有分公司.
7,Norfolkline定位在欧洲的门到门服务公司,为整货,零散货,冷藏货的分拨和集中提供物流服务.并有专门的专列,拖车,和沿海运输服务.
8,Maersk Logistics物流公司为客户提供专门的供应链物流服务.在50多个国家设有100多个分之机构.用先进的IT物流技术服务于从制造到零售各个行业.
9,Safmarine马士基非洲公司有40多艘船和6万个集装箱.从事与非洲相关运输,与MAERSK SEALAND 密切合作.
马士基空运企业有:Maersk Air马士基空运公司,提供空运客货服务.包括飞机租赁买卖,空运货物代理,包机,各种地勤服务.
马士基商业零售企业:有Dansk Supermarked A/S.丹麦第二大食品和一般商品连锁店,有25000职员,在英国,西德和波兰设有分店.
马士基IT行业有:M rsk Data AS.用它已经30多年的经验,为航运,物流,空运,造船和农业 以及金融理财,生产流程提供整体构架和网络服务解决方案.在丹麦,美国,日本和印度雇有1600名职员.
(二)Maersk SEALAND在中国发展情况
1979年,MAERSK {dy}次用集装箱运输方式把一个中国的苏州园林经过上海运到纽约.此园林仍在纽约城市博物馆供人参观.1980年,SEALAND 开辟了{dy}条上海至北美航线.1983年,马士基投资建立广州花园宾馆,有1800套房间,集办公与居住于一体.1991年,MAERSK 与SEALAND 结成战略伙伴关系.1999年,MAERSK 兼并SEALAND .中国的快速发展使MAERSK SEALAND 在中国设立了众多的代表处,合资驳运公司,一个物流公司,和在烟台和大连设立集装箱码头.现在,MAERSK SEALAND 在中国已经设立了17个分支机构,这在外国所有船公司在中国设立的分之机构中是最多的.雇佣人员已达500多人.
(三)马士基物流在中国发展情况
1,马士基兼并SEALAND后,SEALAND 物流公司和MERCANTILE 合并为一个公司.公司名为 MAERSK LOGISTICS(马士基物流公司) .此公司虽然保持独立,但仍可从MAERSK SEALAND的运输体系中获益非浅.马士基物流公司由此成为在55个国家设立160多个网点的,世界上{zd0}的建立在承运人基础之上的,统一的物流管理供应商之一 .业务范围包括:供应链管理,{zj0}供应链咨询服务,代理,无船承运人,仓储配送.特别以自己强大的空运能力作保证,业务覆盖南美洲,加拿大和非洲.
2,自1995年马士基中国物流公司在香港设立以来,公司发展迅速,由当初的24人发展到现在的240人.1998年10月,马士基总裁MAERSK ME-KINNER MOLLER 先生受到xxx主席的接见,马士基与中国的联系进一步加强了.随着中国入关,马士基物流公司将在中国飞速发展.现在马士基物流公司在上海设立总部,全国设立13个代表处,与各代理一起提供xxx物流服务.马士基中国物流公司是{dy}家欧洲物流公司获准在中国设立公司,并且是外国独资公司,而且在1998年(xxx接见其总裁的当年)就拿到了经营执照.
(四)重组及思考
2002年1月1日,马士基开始重组物流,试验田选在中国.此前的12月中旬,马士基物流中国区总经理史可升以电子邮件方式,向内部发布了重组的目标和具体操作步骤.
重组集中在两个层面展开:业务管理机制的转变和公司组织架构的分离,两者的推动将使得这些"总经理"们的职权范围被极大缩小,被剥夺的是对于业务的管理权,以后,将再没有人踏进他们的办公室来汇报市场状况和公司业务.
马士基物流(中国)市场部经理康伟认为这是一个管理概念的极大转变,以前是以区域为概念的横向管理,公司的四大业务都归到当地总经理手里;以后,则是以业务为概念的纵向管理,四块业务的当地经理都直接向各自的{zg}业务部门负责.
而四个{zg}业务部门又将向"更加独立"的方向迈进,不管是出口物流,进口及国内物流,还是国际海运货代,或是空运,它们不光独立处理自己的业务,还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门,到{zh1},在"政策成熟的时候",它们都将注册成为独立的公司."如果说马士基物流有四个儿子,以前他们是一起坐在一张桌子前面吃一锅饭,现在,他们要独立了,要分家了",康伟形容.
这个目标最晚将在2005年全部完成,而"具体的过程和步骤,则要看中国相关领域政策放开的快慢".
康伟表示,"到那时,如果客户需要空运或其他单项服务,就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司;如果需要多站多环节的整合服务,则可以找重组后的马士基物流公司,由后者做出整合服务方案,向集团内或者集团外其他公司采购各项服务,打包后卖给这些客户."那时的马士基物流,就已经悄然地实现了"变身",从一个第三方物流公司,蜕变为一个"第四方物流公司".
迄今为止,马士基在中国国内并没有中国区总部之类的集团性管理公司,对于马士基在中国的物流,联运部门,卡运公司,集装箱公司等的管理,都是由马士基海陆(中国)公司的总裁苏恩深兼任;重组完成之后,则要专门组成一个中国区的集团管理公司,协调运作业已独立,平等,并列存在的各大业务公司,主要负责和处理财务,人事,公关,与政府间关系等事务.
现在,外界可以感觉到的就是,马士基物流里的新面孔正在迅速增多,他们以"业务经理"的身份,接管了原先属于"总经理"们的对于业务的决定权,成为当地业务的直接责任者.留给总经理的,则是为业务服务性质的那些行政组织权力,他们实际上成为了马士基物流在当地的"首席代表".
当然也有一些总经理由于过去在业务方面的"卓著功勋",而得以兼任业务经理,这于是成为了那些正在等待"厄运"者们所期望的"理想结果".
人们很容易把这次重组理解为"马士基物流亏损"后的求变.但康伟只承认马士基物流的利润下降,坚决否认外界的"亏损"说法:"是的,我们的业务量增长很快,但是远远没有达到期望值;我们的利润出现了大大下降,但是并没有亏损,一个直接证据就是,我们并没有裁员".而在2001年年底,兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说:利润远远低于预期,基本不赚钱,接近成本线,但是并没有亏损.一位内部高层管理人员对记者说:"我想总裁总不会向内部的员工撒谎".
一位对马士基物流颇有了解的行家认为,近两年随着中国物流市场迅猛成长,客户对服务的要求也日趋多样化.以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务,如今综合性的整合服务要求大大增多,尤其是近600家跨国客户———它们的出口业务占了马士基物流业务80%以上,它们要求马士基物流提供产品从出厂,包装,陆运,海运直至到销售商手上的整合式物流服务,而且要求整个供应链都要透明,可以随时了解货物在各个环节的状态———这要求xxx,更专业的管理.
同时,尽管马士基物流的业务保持了30%的增长,尤其去年收购DSL(DistributionServiceLtd.)后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60%,但近两年越来越多的客户———包括一些原本关系很好的大客户———都提出了强烈的"砍价"要求,马士基物流的服务价格也大大下滑,使得原本期望的大块利润大幅缩水.这也会促使马士基高层求变.
但马士基某竞争对手的一位资深人士却认为,在这个市场大大萎缩的年代,马士基反而是"鼓大了他的胃",准备大举扩张.一位不愿透露姓名的内部高层人士承认,马士基物流的重组的确具有扩张性质.自1998年领到独资企业执照以来,马士基物流(中国)便开始了不间断的"内部扩张".1999年公司只有200多人,两年多后增加了近3倍达到近700人,如今为了重组又开始了更大规模的招人.
不过这位人士担心,如果"市场的增长"不能"适应"公司的扩张速度,马士基物流将面临严重问题.不断萎缩的整体市场利润率日益趋薄,扩张也会使成本不降反升:现在新进的每一个人,都可能成为那根压垮骆驼的稻草.
这种担心正在马士基物流(中国)内部蔓延,还可能成为能摆上桌面的对重组的阻力,而拥护重组的一方则从另一个角度予以驳斥:"既然是权力再分配,那么就总有人失去权力,自然就有人想阻止重组".
也有人看法比较乐观,因为这种阵痛可以是在预计之内的,"马士基{jd1}会咬牙挺过去".
马士基规模巨大的重组将在全球范围内展开,发生在中国的重组模式,无疑与马士基物流的全球目标相契合,但业务网络遍及全球70多个国家的马士基为什么首先在中国举起手术刀 说法众多,但最可能的一种归因是中国经济的亮色.
在马士基物流的利润饼图中,中国成为仅次于美国的第二大利润源,占了全球利润总额的10%以上.9 11使得美国经济从天空到陆地到海洋,处于一片灰暗之中,而大洋彼岸的中国经济,却依然一枝独秀.
看见中国亮色的显然不止一家,众巨头摩拳擦掌.去年6月,美集物流分别与华东中铁快运有限公司和沈阳运输集团签署合作意向,共同开拓物流市场;东方海外不甘落后,在上海设立了中国公司总部,在全国设立21个办事处,大力拓展其在中国大陆的物流业务;日本邮船(中国)公司继去年在上海成功地开设分公司后,正预备在天津,青岛,福州,厦门,广州,大连设立物流分公司.其他国际知名物流企业如Exel,APL,佐川急便,日通,德国西门子也不甘示弱,纷纷在中国各地建立办事处或洽谈合资,部署设立物流网络;快递业四巨头FedEx,UPS,DHL和TNT更是使出浑身解数,不断扩张在中国的势力范围.
与同行们相比,马士基物流的动作"内部化"而显得低调,但长达4年的远景目标已经系统性地覆盖物流领域的方方面面.可以想像,这个正在发生的重组,将成为又一桶浇向战火的汽油.
三,香港怡和物流
怡和物流集团为怡和控股全资附属机构,主要业务分为航空及船务两部分.
航空方面有航空代理,地勤服务,空运货站,机场支援.船务方面有船务代理,船舶管理及基建投资.
怡和物流集团以亚洲为业务发展基地,集团致力发展为全球主要的物流及供应链管理服务供应商.
怡和物流集团拥有覆盖全球的货运代理网络,总公司设于香港,61间分公司遍布亚洲,员工逾1400人.另有过百策略联盟遍布世界各地.在内地11个城市设有办事处,雇员逾550名.
怡和物流拥有覆盖全球的国际货运服务,包括:海陆空及多式联运,货件组合,门到门送递,转运及多重转运,NVOCC货运代理及预订货运服务,成衣运输,货件及港口清关,网上货件追□,货运保险等.
怡和物流集团由于长期经营国际性货运服务,因此与国际船务及空运公司保持良好的关系.集团仓库及设施遍布世界各地,帮助客户大大减低压仓货存,配送速度大大提升,减低营运成本.
集团并提供特殊货运服务,例如展览会及娱乐表演,艺术品及珍藏品等.项目物流包括大型项目及货件,机场及办公室,生产线及工厂等大型项目付运.
在电贸物流方面,服务对象有B2B,B2C.主要服务有:完备的订单处理及合约履行系统,包括由供应链管理至款项收纳.网上报价,提供航班及船期资料,订舱,追□订单及货运,系统连接客户化,以及与合作伙伴合办市场推广活动等.
怡和物流集团近期投资项目包括:商贸港——香港国际机场物流中心(怡和物流为合资者之一).上海外高桥保税区——保税货仓,上海张江高增值工业园及马来西亚槟城仓库等.
四,Ingram Micro(英迈)公司的物流方案
Ingram Micro(英迈)是业内知名的分销商,在中国也建立了完整,高效的物流管理体系.下面就介绍一下该公司的做法.
从理念上,英迈公司整个的定位就是"技术工业的后台",是"IT产品的仓库",要为厂商提供完整的后台服务以及外延服务.这实际上已经强调了物流对这个世界{dj0}分销商的重要意义.
英迈专门有一个部门负责物流管理,且整个物流管理过程已经高度电子化了.其物流管理系统的核心是Impulse.这个实时的在线系统之上建筑着各种管理工具,包括库存管理,后勤学工具,库房系统,ETA跟踪,生产力管理,运费管理等.这个系统是英迈管好物流的基础,它遍布全球,使英迈全球的商品能统一调度,管理.在中国,英迈的地面网和卫星数据网覆盖了15个仓库.此外,英迈的客户服务中心(Call Center)也与该系统接连,这就形成了一个电子化的,高效的供货,订单反馈的物流体系.
在有管理系统的同时,英迈还引入了KPI评定体系,有系统的评定指标来鉴定物流工作的好坏,使物流管理更规范化.
储运是物流的最关键环节之一,它包括的内容很多,如库房管理,运输,送递服务,信息服务,进关,保税库管理以及增值业务.物流不是件虚事,穆军说,特别是在储运环节,有很多事情,很庞杂.所以,对于物流的管理人员来讲,必须有经验.对于公司的整个物流管理体系,管理者既要坚持严格的程序,又要灵活运用.这样才是物流管理的原则.可见,物流管理也需要高素质的人才,而国内很多公司将物流简化为库房管理和储运,配备的人员素质也一般,这是十分错误的.
在未来的发展方向上,英迈将在现有物流的基础上,继续扩展服务的领域和空间.随着因特网的普及和网上购物的兴起,特别是在送递服务上需要扩展.这主要表现在四个方面:{dy},是在服务内涵上的扩展.以前送递只送到门口, 现在要延展到桌面.特别是对于电子产品,很多客户需要安装.此外,还有代收款服务,英迈在这方面正与Dell合作.第二,越来越深入客户.以前英迈不做直接客户,但现在也在发生变化,对于行业客户,英迈送货上门.第三,与系统集成商合作,向它们提供物流管理服务,使得集成商不再需要库存.第四,与网上购物的站点合作(如8848等),做它们的后台物流.以上这四点都是英迈正在做的.
在一年内,英迈还将不断提升物流的管理水平,并使物流平台成为赢利和服务的平台.首先,要继续提高服务水准和服务能力;其次,扩大覆盖范围,在没有仓库和办公室的地方寻求发展;第三,服务深度要加强.以前很多服务都是免费的,但不少顾客需要特殊的服务,因此要开通有偿的,增值的服务,如快递,安装等.第四,把服务能力和Call Center连接起来,卖服务给厂商,网上直销公司,大型集成商等.穆军说,第四方面不少公司都在尝试,是很有前途的生意.例如 ,一家公司(品牌商)需要Call Center和后台的东西,就可以利用英迈的设备,就可以向客户提供各种服务,如派送,收款,技术支持等.英迈现在足以把这些东西(物流,客服中心等)集成在一起,提供一个非常综合的平台,这个平台不仅用于自己,也可以用于别人.英迈正在与Dell,Intel等就此合作.
五,国外xxxx物流发展借鉴
先进国家xxxx物流发展形成了三个典型的发展战略模式:{dy}种模式是第三方物流模式,即发展成为一家以物流服务为主营业务的第三方物流方式.如从交通运输和邮电业企业发展成为第三方物流企业的美国xx快递公司,从制造企业发展成为第三方物流企业的美国橡胶公司的物流公司.第二种模式是企业服务物流模式,即发展成为以企业物流服务为主体的企业物流方式.如美国沃尔玛建立和发展快速物流供应系统就是为了强化与供应商的战略联盟关系,共享信息资源,创造新的价值.第三种模式是服务外包物流模式,即发展成为企业将全部物流服务外包第三方物流企业的企业物流方式.如美国杜邦公司将其北美的物流业务全部交给了APL公司.
(一)从战略的高度审视和发展物流,把物流纳入企业的总体发展战略:物流运作管理是一个不断改进和发展的过程.如从日本资生堂公司的物流组织的演进来看:从没有专门的物流组织到设立物流部;从物流部的简单职能,到物流部的职能扩展;从物流部到物流中心的建立;从一个赤羽物流中心到多个物流中心;从物流中心到建立公司物流总部;构成了一个完整的组织递进和发展过程.而从物流运作管理来看:从原有的物流运作管理流程到物流部新职能化的物流运作管理流程,到物流中心的运作管理流程,再到不断探索和创新的物流运作管理流程,也同样呈现出一个系统发展进程.同时,我们也应看到,资生堂公司物流运作管理的过程发展,始终是围绕公司经营发展需要进行的.资生堂公司的经营发展过程决定了物流运作管理的发展进程,日本资生堂公司物流运作管理的重要启示就在寻:抓住了物流运作管理的本质内容——企业物流组织的建设和发展.
(二)注重战略创新:注重战略创新是日本菱食公司物流发展战略的主要特点,具体表现是:{dy},"新物流"成为日本菱食公司发展的核心战略,与"新经营"和"新管理"一起构筑了公司的核心发展能力.因此,菱食公司物流的快速发展,首先就在于能够从核心战略的高度来重视物流发展问题.只有从战略高度审视物流发展问题,才能真正打造企业的物流核心能力.第二,物流发展战略的形成是建立在对公司经营环境和资源的科学评价基础上的.纵观菱食公司的战略环境分析就可以清晰地看到物流发展战略的内涵都源于公司经营发展需要,源于公司经营环境与经营资源的正确评价与科学决策.只有科学系统地分析和评价企业经营环境与资源,才会有发展战略的正确决策.第三,物流发展战略是借助具体的战略措施来实现的.没有合理有效的战略措施,就不能实现战略目标.任何企业在物流发展过程中,必须妥善处理好战略目标,战略内容与战略措施的关系,制定科学的战略措施,确保战略目标的顺利实现.
(三)不断兼并合作,实现企业物流发展的规模化和集约化
整合物流能力,创造新的物流价值:英国金鹰物流公司与国际物流公司合并创办Exel物流公司,将前者的运输能力和进口产品供应设施管理经验与后者的零售中心和流水线作业的物流管理专业能力结合起来,强化了三大市场增长因素,带来了高达35亿英磅的年收入.
展开积极并购,争取更大的市场份额:德国国营邮政出资11.4亿美元并购了美国大型的陆上运输企业AEI,把自己的航空运输网与AEI在美国的运输物流网合并统一,增强竞争力.美国的UPS并购了挑战航空公司,将自己在美国{zd0}物流运输网与挑战航空公司在南美洲的物流网相结合,实现南北美洲两个大陆一体化的整体物流网络.
建立战略联盟,优化物流服务:经济全球化带动物流全球化的发展,需要企业物流充分发挥现代企业网络技术的优势,及时准确地掌握企业的全球物流动态信息,调动企业物流网点,构筑起全球一体化的物流网络.为了节省时间和费用,与相关企业进行广泛合作,建立战略联盟,优化物流服务.如德国{zd0}的货代公司辛克集团与日本重要物流企业西浓运输公司建立战略合作关系,开展全球物流业务的优质服务.
建立物流园区,实现企业物流协同化发展:物流园区一般是多家物流(配送)中心的空间上集中布局的场所,是具有——定规模和综合服务多功能的物流集结点.通过逐步配套完善各项基础设施,服务设施,提供各种优惠政策吸引大型物流(配送)中心集聚于此,发挥整体优势和规模优势,实现企业物流的专业化和互补性.日本已建成20个大规模的物流园区,平均占地约74万平方米,韩国已建成两个物流园区,战地都在33万平方米,德国的不来梅物流园区占地在100万平方米以上,荷兰14个物流园区,平均占地44.8万平方米.
(四)积极应用现代科学技术,实现企业物流现代化发展
一是实现企业物流的信息化,自动化和智能化.在现代通讯技术,信息技术和网络技术迅速发展的时代,积极采用现代科学技术,全面改造和提升企业物流的技术能力.典型企业是美国xx快递(FedEx)公司.该公司1973年开始营运,是全球规模{zd0}的快递运输公司.该公司营运的主要特点是充分利用并发挥电子信息与网络化技术.
二是运用新技术降低物流资源耗费.通过供应链管理新概念和新技术的应用,不断创新物流发展模式,实现物流资源的可持续发展.现代高新技术发展为绿色物流发展提供了机遇.绿色物流就是以绿色环保思想为指导,广泛应用绿色技术设备,对绿色商品实行绿色储存,绿色运输和绿色包装的物流运作和物流管理新模式.现代企业绿色物流一方面要严格控制物流系统的污染,另一方面要建立:科学的工业和生活废料处理的物流系统.
三是运用现代技术,实现物流目标合理化,作业规范化,功能集成化和技术一体化.
第二节 国内xxxx
一,中国第三方物流——宝供物流企业集团的成功之路
宝供物流企业集团,是国内{dy}家注册成立的物流企业集团,以其超前的物流服务理念,遍布全国的运作网络,{yl}的质量保证体系,全程的信息服务优势,先进的物流管理模式,丰富的物流实践经验以及强大的学习型,知识型物流人才队伍,为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质,高效的专业化物流服务,一跃成为中国第三方物流的"璀璨之星".
总部设于广州,创立于1994年的宝供,是国内{dy}家物流企业集团,也是当前国内{lx1}的第三方物流服务供应商.宝供目前已在全国40多个中心城市建立了6个分公司,43个办事机构,形成了一个覆盖全国,并向美国,澳大利亚,泰国,香港等地延伸的物流运作网络,拥有先进的物流信息平台.为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一批大型制造企业提供物流一体化服务.2001年,全集团实现营业收入4.2亿多元,增长40%,人均年产值近56万元,年运作货物总量超过200万吨,仓库年进出货物超过1亿件.
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例.它的发展轨迹,或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑.
(一)"七个{dy}"
刘武——现任宝供物流企业集团总裁,1985年到汕头供销储运公司工作.在近10年的工作中,他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方,比如说:一项简单的物流业务,往往要好几个供应商承担才能完成,铁路只管发运,车队只管运输,仓库只管收发货,相互之间既没有信息沟通,又没有统一的操作规范和标准.这种状态便客户涉及许多供应商,中国环节繁琐,有了问题相互推诿责任,不利于运作和管理,也很难适应市场经济的需求.
1992年,刘武在广州承包了一个铁路货物转运站,以"质量{dy},顾客至上,24小时服务"的经营特色,为客户提供"门到门"的服务,独立承担风险和责任,避免或减少许多中国环节,极大地提高了运作和管理的效率,便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉.
转运站独特的运作模式和良好的质量服务保证,也吸引了国外企业的极大xx.1994年,美国宝洁公司进军中国市场,首先选择了拥有良好声誉的货物转运站,开始{dy}次合作.转运站按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序,将宝洁的产品快速,准确,及时地送往全国各地的销售网点.用刘武的话说:"我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品."宝洁的发展,也正像婴儿的成长一样,在不断地尝试探索中,以惊人的速度走向成熟.
1994年10月18日,为了进一步满足客户市场发展的需求,刘武注册成立了广东宝供储运有限公司,以北京,上海,广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系,开始规模化,网络化经营.
1995年和1996年,刘武花了整整两年的时间苦练内功:狠抓内部人员培训和机构建设,进一步加强GMP和SOP标准管理,全面提升业务运作质量,完善宝供品牌服务形象.
1997年,刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统,实现物汉数据的在线实时跟踪,并与客户信息共享,实时了解运输,仓储等物流信息,使宝供拖把流服务实现了质的飞跃.同年,宝供公司与北京工商大学合作,开始举办一年一度的"物流技术与管理发展高级研讨会",明确以"知识和科技"来规范企业运作,用"{zxj}的理念"来引导企业发展.
1998年和1999年,刘武全面强化企业信息化建设,大力拓展国际国内物流市场,不断增加运作网点,相继在澳洲,香港,曼谷,北京,上海等国际国内大城市设立了分公司或办事处.1999年10月,经国家工商局批准,宝供物流企业集团有限公司注册成立.
2000年,宝供物流企业集团广泛应用现代物流管理的理论和观念,大力拓展物流配送,为客户提供个性化物流解决方案等新型物流服务,全面扩充物流服务领域,成为40多家跨国公司和十多家大型企业的战略联盟伙伴.
如今,业界对中国运用现代物流的理念的发展,用"七个{dy}"给予了高度的评价和概括.
{dy}个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务;
{dy}个在中国建立覆盖全国的物流运作网;
{dy}个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统;
{dy}个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上;
{dy}个在中国创立物流企业集团;
{dy}个在中国将产,官,学,研相结合,每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会;
{dy}个在中国创办物流奖励基金.
(二)以超前的理念创造{lx1}优势
而今,宝供物流企业集团,作为最早在中国提供一体化增值服务的第三方物流供应商,严格遵循"控制运作成本,降低客户风险,全面提升物流服务质量,使客户集中精力发展主业,增强核心竞争和可持续发展能力,成为客户{zj0}战略联盟伙伴"的超前物流服务理念,向客户提供具有个性化优势的特色物流服务:
首先,大力推行"量身定做,一体化运作,个性化服务"模式.
宝供打破传统业务分块经营模式,在各大中心城市设立分公司或办事处,建立强大的,遍布全面的物流运作网络,将仓储,运输,包装,配送等物流服务广泛集成,为客户"量身定做",提供"门到门"的一体化综合服务以及其他增值型服务.
通俗地讲,第三方物流就是当好客户的"管家".因此,要根据客户的生产及销售模式,全面规划物流服务模式,优化业务流程,整合物流供应链,支持灵活多变的市场营销策略,以降低物流成本,提供客户核心竞争力.如在为北京某公司服务时,宝供营运管理部通过与对方物流部沟通,根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案:将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个,从原材料的采购,运输方式,仓库管理,配磁冤包装等进行xxx规划与运作管理,并为客户提供基于INTERNET的全国货物实时查询的物汉信息服务,支持客户"零库存"策略,高效扩充分销渠道,以"低成本,高效率"赢得了客户的高度评价.
其次,广泛采用具有国际水准的SOP运作管理系统和质量保证GMP体系.
宝供有一套完整而严格的运作管理系统和质量保证体系,确保为客户提供优质高效的专业化物流服务,即SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系.
为了规划业务部门的运作标准,宝供建立了系统化,规范化,标准化的各类标准操作程序,即SOP.任何岗位上的任何事,SOP都有详细的规定.通过SOP的正确执行,确保业务运作不会因个人的因素造成服务品质的不同,确保GMP质量体系的实施和实现.
GMP标准是由美国食品和xx管理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例.宝洁公司采用的就是GMP质量管理体系,它要求所有运作过程必须严格符合GMP标准.在与宝洁公司的合作中,当时为了适应宝洁公司严格的质量要求,也为了建立健全宝洁自身严格的服务质量体系,1996年,宝供公司以GMP质量为蓝本,根据GMP的13个关键要求,宝供制定了一套相应的系列化质量管理标准体系,将每项要素的具体标准及时要求汇编成《质量管理手册》,全面施行. 同时,在公司总部专门设立质量管理部,具体落实贯彻《质量管理手册》,从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪,充分保证业务运作质量稳定可靠.此外,在公司内部还大力宣传"重质量,讲管理"的风气,要求每位员工都要树立明确的质量意识,人人都有质量职责,使GMP成为宣判供的服务标准和品质保证,成为宝供的品牌形象.
几年来,公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一左右,公路运输和仓储缺损率为零,铁路运输时间达标率在95%以上,获得了客户的一致赞许.2001年初,宝洁严格按照国际标准,对宝供刚刚运行半年的姬堂2仓进行了GMP评估,宝供便取得了96分的优异成绩.此外,重点提供国内{lx1}的基于VPN系统的物流信息服务.
早在1997年,宝供就在国内率先得出并建成基于INTERNET/INTRANET的全国联网的物流信息管理系统,使宝供总部,六大分公司,40多个运作点实现内部办公网络化,外部业务运作信息化,并实现仓储,运输等关键物流信息的实时网上跟踪.
1998年,完成关键客户与宝供信息系统的对接工作,客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域,不同仓库,不同类型,不同产品的库存,制定{zj0}营销策略.同时,实现了"客户电子订单,一体化运作"的电子商务初步目标,极大地简化了商务流程,提高了业务运作效率.宝供信息系统也因此被Intel,IBM,Microsoft等信息技术的巨头们称为"B to B的电子商务典范",并在亚洲地区进行经验推广,成为许多大型国际信息技术研讨会研究讨论的重要内容.
1999年,建立业务成本核算系统和基于VPN电子数据交换平台,采用XML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平,实现数据无缝交换与连接,为客户"量身定制"个性化的物流信息服务,如各类精力报表,运作咨询服务.
2000年,宝供在现有系统的基础上,构筑了基于联盟化,集成化,网络化的VPN物流综合服务信息平台,大力开发整合客户供应链和支持电子商务运作的新系统,在通过XML技术与客户进行电子数据交换方面取得重大突破,使宝供的信息服务和业务运作向自动化,智能化方向迈出重要一步.
(三)宝供的未来之路
随着中国加入WTO,中国物流业,为迎接21世纪物流业的挑战,宝供积极研究制定了新世纪的发展战略.
1,观念{lx1}战略
企业的发展,离不开观念的更新.要在中国乃至世界物流业中赢得{lx1}地位,首先要在观念上{lx1}.宝供将投入相当资金创办{yl}的物流学校和{yl}的物流研究中心,通过广泛的物流研究与学术交流,深入揭示物流理论的深刻内涵,研究现代物流运作模式,改革和更新物流理念,并指导物流实践,"用{yl}的观念,创造{yl}的物流服务."
科技支持战略.21世纪是知识和科技的时代,专业经,细致化,科学化的物流知识将成为客户物流体系改革,整合,规划和设计的重要依据,现代科学技术如各种条码技术,自动识别技术,自动分拣技术,xxxx技术等将成为物流运作的重要工具,"知识化和科技化物流"将成为宝供服务的主要特征.
2,服务创新战略
一方面,引导物流服务朝综合化,一体化方向发展,把物流诸多环节,服务类型进行系统整合,将不同货运公司,仓储公司以及社会资源进行物流资料整合,为客户提供一种具有长期的,专业的,综合的高效物流服务.另一方面,适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要,改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型,个性化的物流特色服务原则.
3,人才效益战略
公司将遵循发挥"以人为本"的经营理念,突出"人才效益"优势,广泛汇集和吸引一批包括教授,博士,硕士在内的高层次专业人才,提供科技化,现代化的优质高效的物流服务.未来公司的管理人员,要不百分之百具有本科或硕士以上学历.公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度,不断增强企业的凝聚力,吸引和留住优秀人才.选拔,晋升和奖励工作成绩显著的员工,将公司利益与个人发展紧密结合,建设一支灵活精干,协作高效的知识型人才队伍.
4,联盟发展战略
强调在供应链的诸节点之间植入"
一,美国联合包裹(UPS)
UPS于1907年8月28日在美国华盛顿州的西雅图市创立,后总部迁至亚特兰大市.目前UPS是美国{zd0}的包裹快递公司,世界几大航空公司之一.
(一)UPS现状
1,崇尚科技
早在80年代,UPS就决定创立一个强有力的信息技术系统.在最近10年中,该公司在技术方面投入110亿美元,配置主机,PC机,手提电脑,无线调制解调器,蜂窝通讯系统等,并网罗了4000名程序工程师及技术人员.这种投入,不仅使UPS实现了与99%的美国公司和96%的美国居民之间的电子联系.同时,也实现了对每件货物运输即时状况的掌握.
到 1993 年,UPS 每日为多达 100 万的固定客户递送 1150 万包裹和文件.对于如此庞大数量的业务,UPS 依赖先进的科技来保证效率,保持价格的竞争性并提供新的客户服务.技术在 UPS 中的应用已达到了一个难以置信的范围,从专门设计的包裹递送运输工具到全球计算机和通讯系统.例如,UPSnet 是一个全球电子数据通讯网络,为国际性包裹处理和递送提供信息处理流水线.有超过 500,000 英里通讯线路的 UPSnet,其中包括一个 UPS 卫星,连接 46 个国家中超过 1,300 个 UPS 分发中心.这个系统每日追踪 821,000 个包裹.从 1986 年到 1991 年,UPS 在技术改进上花费了 15 亿美元,并计划在以后的五年里再投入 32 亿美元.这些改进既瞄准高效服务,又着眼于延伸客户服务.
2,服务延伸
在十九世纪八十年代中期,UPS 将其重点从高效率及可靠地经营转移到面向客户上,主要注重客户需求.今天,UPS 提供许多客户信息服务,如 TotalTrack 和 MaxiShip.TotalTrack 是基于全国性的蜂窝移动数据系统,可以为客户即时提供所有具有条形码的空中和地面包裹的追踪信息. MaxiShip 是基于计算机的系统,可以让客户管理全部的分发处理,从包裹的定价和分区到用户定义的管理报表的准备.同时,UPS 也继续扩展了其基本服务,从定价和服务付款方式到整个业务的新分类.例如,存货特快专递是一种合约物流管理服务,在其中,UPS 存储客户的商品,并在需要时运送……."适时"甚至更深远,就是 UPS 全球物流服务,一种全面的咨询服务,其中 UPS 依靠客户的个人需要来装配服务.这些个人需要可能包含运费付款方式,海关通关,仓储,货运公司的选择,价格商议,追踪,信息系统,电子数据交换,机队管理,订单处理和存货控制,等等.
3,业务发展
UPS 不仅仅立足于递送业,也属于客户满意行业,客户的需求将继续成为此公司的驱动力.UPS 今后五年的{zx1}目标将是开拓技术,使 UPS 继续引入新的服务,为客户提供关于他们货件的全面信息,并提供培训,使所有雇员清晰地理解 UPS 服务,理解使这些服务成为可能的技术,并且可以与其客户交流这些信息.
UPS成立了一个物流集团,为客户提供供应链管理和运输服务.该集团现已成为世界上业务增长最快的第三方供应链管理解决方案供应商之一,业务涉及高科技,电信,保健,电子商务以及电子产业等众多行业,从全球性配送,库存及订单管理直至质量检验,为各式各样客户的产品粘贴上标签,都一并包揽.至于像NIKE这样的传统行业进军电子商务,直接交给UPS就行了,UPS会处理网上订单,把运动鞋,运动衣和各种体育用品从生产商那儿运到它的仓库,然后分送给顾客,丝毫不需要NIKE烦心.据统计,网上购物的退货率达7%-10%,UPS对处理退货也有一套技术解决方案.
物流集团的另一项内容是零部件管理物流服务,由承运部门,中央配送机构及现场仓储点组成的全球网络可以在1,2,4或24小时内将关键零部件送达,这对高科技行业是非常有用的.
零部件管理还包含了为客户包办售后服务,可以看一个实际的例子.一台索尼电视机坏了,用户打电话报修,对方与用户商定时间上门取走电视机,并在修好后送回来,用户只知道跟索尼打了交道.其实索尼并没有介入,接电话的是UPS的职员,负责维修,取送货的也都是UPS职员.UPS物流集团的零部件管理与修复部门每天要收到4000件待修货物,修理好并把表面清理干净再送回用户家.此项服务主要集中在电脑,电话,打印机,无线电通信设备等产品领域,去年UPS并购了6家小公司,来加强它的零部件维修力量.
(二)UPS运作介绍
1,取件
每天,全世界的客户依靠 UPS 来运输 1150 万的包裹和文件.无论是送到城市的另一端,还是地球的另一端,每个通过 UPS 网络的包裹均会得到快速,可靠,有效且非常仔细的处理.处理的{dy}步是取件.UPS 递送员沿着指定的特定路线行进,并在这条线路上固定安排好停车.通常,驾驶员在早上递送包裹,下午提取包裹.大宗客户,或许每天要运输成千上万的包裹,UPS 的拖车可以在现场完成.小客户,或许一个星期才运输 2-5 个包裹,也可由 UPS 包裹车来完成 .有次日递送信或包裹等紧急货件的客户可以打电话给 UPS,要求电话取件.使用{dj1}的通讯技术,电话航空分派员寻找到最近的包裹车并电子化地将它派遣到客户所在处来进行"适时"取件.临时客户可在便利的 UPS 信件中心和服务柜台处投递包裹.
2,集散中心
为了更有效地运送包裹,UPS 开发了一个精心制作的"集散中心"电子网络或遍布全世界的中央分拣设备.每个集散中心由本地操作中心"喂养",它作为 UPS 取件和递送工具的基地.每天下午,来自本地操作中心的包裹通常是由拖车运进集散中心.在集散中心内,同时来自许多拖车的成千上万的包裹被仔细地卸载.
通过这项宏大但却快速的操作,包裹按 ZIP 码排序并集中到各条传送带上.到某一个特定地区的所有包裹都集中到同一条传送带上.在集散中心的另一端,包裹经过仔细地排序,或发送到要出行的拖车,或是装入用于邻近地区的包裹车,进行本地递送.装载前,{zh1}一次检查每个包裹,以确保它们是正确排序的.
3,支流网络
为了在集散中心间运输包裹,UPS 使用地面支流网络.每天,进料器或拖车从包裹来源地的集散中心将成千上万的包裹运送到离包裹目的地最近的集散中心.依赖于典型的装载,许多类型的拖车可同时作业.它们的长度从 24 到 45 英尺都有,可装载多达 1,800 个包裹.拖车是为{zd0}程度地保证包裹安全和方便装载,卸载而专门设计的.这些独特的特点包括"滚筒"(允许包裹前后方便移动的滚筒)和"放置框架" (可使小包裹被保险地存储在拖车底部).有了这些创新,一个熟练的 UPS 装运工仅需一小时就可把一个 24 英尺的拖车装满包裹.
4,递送
每个 UPS 驾驶员{yt}递送多达五百个包裹,包括必须在上午 10:30 前递送的特快包裹.为了统一处理如此大的数量,处理过程需要仔细地计划和协同工作.在集散中心内,当将包裹装到用于本地递送的包裹车时,包裹按要运送到的地区以同样的顺序被装载.这个过程称为"预装".按顺序递送包裹,从一个地址到下一个最近的地址,驾驶员尽可能地最快,xxx地完成他们的路线.每个驾驶员分配一条特定的路线,或"环路".为了优化驾驶员的效力,UPS 的工业工程师一直在研究和分析每条路线的递送趋势和交通模式.当递送包裹时,技术确保了包裹准确到达,并向客户提供有用的信息.使用称为 DIAD (递送信息获取设备)的手持电脑设备,驾驶员电子化地捕捉关于每个包裹的信息,包括递送时间甚至是接受包裹者的签名.这种信息通过蜂窝电话从包裹车传送到 UPS 计算机,那里可以为客户货物追踪或递送签收的验证.
5,UPS 航空
伴随着地面货件的运送,UPS 每天平均处理 130 万航空包裹,包括隔日和次日递送包裹和文件.为适应如此大的数量,UPS 使用了一个位于全球的"空中集散中心"系统.在肯塔基州的路易斯维尔市,UPS 的主要航空中心,每晚有超过 60 架次的飞机着陆,起飞.在下午 10 点钟到上午 2:20 间,成千上万的包裹必须从飞机上卸载,分拣,然后发送到正确的地面或空中进料器.午夜时分, 处理正常进行,UPS 飞机开始以每两秒的的频率快速起飞.UPS 机队由波音 727,747,757,767 和 DC-8 飞机组成,它们每日载着包裹飞过 390 个国内机场和超过 219 个国际机场. 757/767 包裹运输机,依照 UPS 规范定制,是迄今建造的技术最精良,噪音最小的商用飞机之一.其它的 UPS 飞机上也安装了高效发动机,这样,UPS 机队便成为了空中最能干的机队之一.
由于全球市场中各行业进行着日益激烈的竞争,于是 UPS 就承担起帮助提供递送和信息服务的角色来加速国际运输并简化管理海外业务的过程.例如,有了 UPS 全球信息网络和 UPS 警报系统,美国和许多其它国家的海关官员能知道仍在途中将要入关的货件.
并且,很多情况下,包裹在到达时已获得通关授权.另一项 UPS 服务,合并通关,允许国际货件由海关成批合并,通关,然后发送给单个收件人. UPS 客户可以从多种国际服务中挑选,包括两日国际特快,三到五日加速服务和昼夜快送服务.并且,UPS 国际客户服务代表{yt} 24 小时帮助追踪全球的货件并确认递送.
从1929年开始,UPS有了自己的航空业务,至今它的喷气机队共有283架飞机,并同时租用着384架飞机.每天仅UPS的货运航班即往返在2864条航线上,其中亚太地区231条.UPS为此被美国《财富》杂志在去年评为全球最受推崇的公司,这也是该公司第18次获此荣誉.
表10-1 UPS业务状况介绍
主营业务
包裹等的空运,陆路快速运输
目标市场定位
全球
设备优势
庞大的航运飞机队伍和陆路运输工具体系
网络优势
覆盖全球:
技术力量
雄厚:{yl}的设备,{yl}的电子网络系统和信息系统
规模实力
UPS的货运飞机每天承担着世界40%的航运货物量
{zx1}动态
进军中国大陆成功,增开全球航线
(三)UPS经营状况
2001年全年,UPS的营业收入达到306亿美元,同比增加2.9%.但是营业利润下降12.2%,达到40亿美元,而净盈利则从前一年的29亿美元下跌至24亿美元.每股净红利从2000年的2.5美元下落至2.1美元.在冲掉某些一次性收入和支出项目后,净盈利总额下降13.2%,即从2000年的28亿美元跌至24.3亿美元,而每股净红利则从2.38美元跌至2.12美元,下跌幅度为10.9%.
2001年综合业务后的日平均包裹运送量为1360万件,回落0.4个百分点.全年国内的包裹运送量下降1%,而国际包裹运送量增长5.1%.
二,马士基物流(Maersk Logistics)
(一)企业概况
马士基物流公司是AP. Moller集团的一个独立子公司.在2000年春季的时候,它的名字改为马士基物流公司以示Mercantile与Sealand这两个物流公司的合并.它们的合并产生了世界上{zd0}的物流管理公司.公司拥有3000多个员工,200个分部遍及世界70多个国家.
1904年,马士基买下{dy}艘船,并订下司标.1917/1918年,建立自己的造船厂.1928年,购买{dy}艘油轮.1962年,被容许在丹麦全国领域开发石油和天然气.1964年,在丹麦建立超市.1970年,成立空运公司.1974年,建成载重量为33万吨世界上{zd0}船舶.1995年,同意与美国SEALAND 公司合作.1996年,建成6000TEU的世界{zd0}集装箱船.1997年,6600TEU 的世界{zd0}集装箱船投入使用.1999年,正式与SEALAND 合并,取名MAERSK SEALAND .
马士基总部在丹麦首都哥本哈根,有5万职员,在世界100多个国家325个城市建立了分支机构.目前,马士基拥有集装箱船,油轮, 散货船, 供给船和钻探平台共200多艘(个),运力达到1千万吨.除了运输, 马士基还从事与石油天然气有关行业,工业和造船,空运,IT行业和零售行业.
马士基的航运企业包括:
1,Maersk sealand公司专门从事5大洲班轮箱运.拥有250多艘船和70万个TEU.
2,Maersk tanker 公司经营100多条油轮,载重量共计720万吨.(在北京有办事处.)
3,Maersk Bulk散货业务包括装卸,内陆运输,清,报关及货交收货人等其他相关服务.特别是巴拿马型船,有自己的吊机,可节省总运输费用.同时,拥有能装2500到5500辆的专门运输汽,卡车的船舶.
4,Maersk Supply Service服务于近海石油天然气工业,有50多艘特种供应船.并且能够铺设海底电缆.
5,Maersk Broker专门从事船舶租售,买卖,相关融资,港口船舶代理业务.工作重点在远东,在东京,汉城,香港,新加坡和北京设有MAERSK BROKER ASIA 公司.
6,A/S Em. Z. Svitzer公司特种船服务于海上救助,拖船,驳船和超限货物运输.并且能够提供水文和地震勘探服务.在丹麦,爱沙尼亚,瑞典,英国和澳大利亚设有分公司.
7,Norfolkline定位在欧洲的门到门服务公司,为整货,零散货,冷藏货的分拨和集中提供物流服务.并有专门的专列,拖车,和沿海运输服务.
8,Maersk Logistics物流公司为客户提供专门的供应链物流服务.在50多个国家设有100多个分之机构.用先进的IT物流技术服务于从制造到零售各个行业.
9,Safmarine马士基非洲公司有40多艘船和6万个集装箱.从事与非洲相关运输,与MAERSK SEALAND 密切合作.
马士基空运企业有:Maersk Air马士基空运公司,提供空运客货服务.包括飞机租赁买卖,空运货物代理,包机,各种地勤服务.
马士基商业零售企业:有Dansk Supermarked A/S.丹麦第二大食品和一般商品连锁店,有25000职员,在英国,西德和波兰设有分店.
马士基IT行业有:M rsk Da
(二)Maersk SEALAND在中国发展情况
1979年,MAERSK {dy}次用集装箱运输方式把一个中国的苏州园林经过上海运到纽约.此园林仍在纽约城市博物馆供人参观.1980年,SEALAND 开辟了{dy}条上海至北美航线.1983年,马士基投资建立广州花园宾馆,有1800套房间,集办公与居住于一体.1991年,MAERSK 与SEALAND 结成战略伙伴关系.1999年,MAERSK 兼并SEALAND .中国的快速发展使MAERSK SEALAND 在中国设立了众多的代表处,合资驳运公司,一个物流公司,和在烟台和大连设立集装箱码头.现在,MAERSK SEALAND 在中国已经设立了17个分支机构,这在外国所有船公司在中国设立的分之机构中是最多的.雇佣人员已达500多人.
(三)马士基物流在中国发展情况
1,马士基兼并SEALAND后,SEALAND 物流公司和MERCANTILE 合并为一个公司.公司名为 MAERSK LOGISTICS(马士基物流公司) .此公司虽然保持独立,但仍可从MAERSK SEALAND的运输体系中获益非浅.马士基物流公司由此成为在55个国家设立160多个网点的,世界上{zd0}的建立在承运人基础之上的,统一的物流管理供应商之一 .业务范围包括:供应链管理,{zj0}供应链咨询服务,代理,无船承运人,仓储配送.特别以自己强大的空运能力作保证,业务覆盖南美洲,加拿大和非洲.
2,自1995年马士基中国物流公司在香港设立以来,公司发展迅速,由当初的24人发展到现在的240人.1998年10月,马士基总裁MAERSK ME-KINNER MOLLER 先生受到xxx主席的接见,马士基与中国的联系进一步加强了.随着中国入关,马士基物流公司将在中国飞速发展.现在马士基物流公司在上海设立总部,全国设立13个代表处,与各代理一起提供xxx物流服务.马士基中国物流公司是{dy}家欧洲物流公司获准在中国设立公司,并且是外国独资公司,而且在1998年(xxx接见其总裁的当年)就拿到了经营执照.
(四)重组及思考
2002年1月1日,马士基开始重组物流,试验田选在中国.此前的12月中旬,马士基物流中国区总经理史可升以电子邮件方式,向内部发布了重组的目标和具体操作步骤.
重组集中在两个层面展开:业务管理机制的转变和公司组织架构的分离,两者的推动将使得这些"总经理"们的职权范围被极大缩小,被剥夺的是对于业务的管理权,以后,将再没有人踏进他们的办公室来汇报市场状况和公司业务.
马士基物流(中国)市场部经理康伟认为这是一个管理概念的极大转变,以前是以区域为概念的横向管理,公司的四大业务都归到当地总经理手里;以后,则是以业务为概念的纵向管理,四块业务的当地经理都直接向各自的{zg}业务部门负责.
而四个{zg}业务部门又将向"更加独立"的方向迈进,不管是出口物流,进口及国内物流,还是国际海运货代,或是空运,它们不光独立处理自己的业务,还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门,到{zh1},在"政策成熟的时候",它们都将注册成为独立的公司."如果说马士基物流有四个儿子,以前他们是一起坐在一张桌子前面吃一锅饭,现在,他们要独立了,要分家了",康伟形容.
这个目标最晚将在2005年全部完成,而"具体的过程和步骤,则要看中国相关领域政策放开的快慢".
康伟表示,"到那时,如果客户需要空运或其他单项服务,就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司;如果需要多站多环节的整合服务,则可以找重组后的马士基物流公司,由后者做出整合服务方案,向集团内或者集团外其他公司采购各项服务,打包后卖给这些客户."那时的马士基物流,就已经悄然地实现了"变身",从一个第三方物流公司,蜕变为一个"第四方物流公司".
迄今为止,马士基在中国国内并没有中国区总部之类的集团性管理公司,对于马士基在中国的物流,联运部门,卡运公司,集装箱公司等的管理,都是由马士基海陆(中国)公司的总裁苏恩深兼任;重组完成之后,则要专门组成一个中国区的集团管理公司,协调运作业已独立,平等,并列存在的各大业务公司,主要负责和处理财务,人事,公关,与政府间关系等事务.
现在,外界可以感觉到的就是,马士基物流里的新面孔正在迅速增多,他们以"业务经理"的身份,接管了原先属于"总经理"们的对于业务的决定权,成为当地业务的直接责任者.留给总经理的,则是为业务服务性质的那些行政组织权力,他们实际上成为了马士基物流在当地的"首席代表".
当然也有一些总经理由于过去在业务方面的"卓著功勋",而得以兼任业务经理,这于是成为了那些正在等待"厄运"者们所期望的"理想结果".
人们很容易把这次重组理解为"马士基物流亏损"后的求变.但康伟只承认马士基物流的利润下降,坚决否认外界的"亏损"说法:"是的,我们的业务量增长很快,但是远远没有达到期望值;我们的利润出现了大大下降,但是并没有亏损,一个直接证据就是,我们并没有裁员".而在2001年年底,兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说:利润远远低于预期,基本不赚钱,接近成本线,但是并没有亏损.一位内部高层管理人员对记者说:"我想总裁总不会向内部的员工撒谎".
一位对马士基物流颇有了解的行家认为,近两年随着中国物流市场迅猛成长,客户对服务的要求也日趋多样化.以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务,如今综合性的整合服务要求大大增多,尤其是近600家跨国客户———它们的出口业务占了马士基物流业务80%以上,它们要求马士基物流提供产品从出厂,包装,陆运,海运直至到销售商手上的整合式物流服务,而且要求整个供应链都要透明,可以随时了解货物在各个环节的状态———这要求xxx,更专业的管理.
同时,尽管马士基物流的业务保持了30%的增长,尤其去年收购DSL(DistributionServiceLtd.)后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60%,但近两年越来越多的客户———包括一些原本关系很好的大客户———都提出了强烈的"砍价"要求,马士基物流的服务价格也大大下滑,使得原本期望的大块利润大幅缩水.这也会促使马士基高层求变.
但马士基某竞争对手的一位资深人士却认为,在这个市场大大萎缩的年代,马士基反而是"鼓大了他的胃",准备大举扩张.一位不愿透露姓名的内部高层人士承认,马士基物流的重组的确具有扩张性质.自1998年领到独资企业执照以来,马士基物流(中国)便开始了不间断的"内部扩张".1999年公司只有200多人,两年多后增加了近3倍达到近700人,如今为了重组又开始了更大规模的招人.
不过这位人士担心,如果"市场的增长"不能"适应"公司的扩张速度,马士基物流将面临严重问题.不断萎缩的整体市场利润率日益趋薄,扩张也会使成本不降反升:现在新进的每一个人,都可能成为那根压垮骆驼的稻草.
这种担心正在马士基物流(中国)内部蔓延,还可能成为能摆上桌面的对重组的阻力,而拥护重组的一方则从另一个角度予以驳斥:"既然是权力再分配,那么就总有人失去权力,自然就有人想阻止重组".
也有人看法比较乐观,因为这种阵痛可以是在预计之内的,"马士基{jd1}会咬牙挺过去".
马士基规模巨大的重组将在全球范围内展开,发生在中国的重组模式,无疑与马士基物流的全球目标相契合,但业务网络遍及全球70多个国家的马士基为什么首先在中国举起手术刀 说法众多,但最可能的一种归因是中国经济的亮色.
在马士基物流的利润饼图中,中国成为仅次于美国的第二大利润源,占了全球利润总额的10%以上.9 11使得美国经济从天空到陆地到海洋,处于一片灰暗之中,而大洋彼岸的中国经济,却依然一枝独秀.
看见中国亮色的显然不止一家,众巨头摩拳擦掌.去年6月,美集物流分别与华东中铁快运有限公司和沈阳运输集团签署合作意向,共同开拓物流市场;东方海外不甘落后,在上海设立了中国公司总部,在全国设立21个办事处,大力拓展其在中国大陆的物流业务;日本邮船(中国)公司继去年在上海成功地开设分公司后,正预备在天津,青岛,福州,厦门,广州,大连设立物流分公司.其他国际知名物流企业如Exel,APL,佐川急便,日通,德国西门子也不甘示弱,纷纷在中国各地建立办事处或洽谈合资,部署设立物流网络;快递业四巨头FedEx,UPS,DHL和TNT更是使出浑身解数,不断扩张在中国的势力范围.
与同行们相比,马士基物流的动作"内部化"而显得低调,但长达4年的远景目标已经系统性地覆盖物流领域的方方面面.可以想像,这个正在发生的重组,将成为又一桶浇向战火的汽油.
三,香港怡和物流
怡和物流集团为怡和控股全资附属机构,主要业务分为航空及船务两部分.
航空方面有航空代理,地勤服务,空运货站,机场支援.船务方面有船务代理,船舶管理及基建投资.
怡和物流集团以亚洲为业务发展基地,集团致力发展为全球主要的物流及供应链管理服务供应商.
怡和物流集团拥有覆盖全球的货运代理网络,总公司设于香港,61间分公司遍布亚洲,员工逾1400人.另有过百策略联盟遍布世界各地.在内地11个城市设有办事处,雇员逾550名.
怡和物流拥有覆盖全球的国际货运服务,包括:海陆空及多式联运,货件组合,门到门送递,转运及多重转运,NVOCC货运代理及预订货运服务,成衣运输,货件及港口清关,网上货件追□,货运保险等.
怡和物流集团由于长期经营国际性货运服务,因此与国际船务及空运公司保持良好的关系.集团仓库及设施遍布世界各地,帮助客户大大减低压仓货存,配送速度大大提升,减低营运成本.
集团并提供特殊货运服务,例如展览会及娱乐表演,艺术品及珍藏品等.项目物流包括大型项目及货件,机场及办公室,生产线及工厂等大型项目付运.
在电贸物流方面,服务对象有B2B,B2C.主要服务有:完备的订单处理及合约履行系统,包括由供应链管理至款项收纳.网上报价,提供航班及船期资料,订舱,追□订单及货运,系统连接客户化,以及与合作伙伴合办市场推广活动等.
怡和物流集团近期投资项目包括:商贸港——香港国际机场物流中心(怡和物流为合资者之一).上海外高桥保税区——保税货仓,上海张江高增值工业园及马来西亚槟城仓库等.
四,Ingram Micro(英迈)公司的物流方案
Ingram Micro(英迈)是业内知名的分销商,在中国也建立了完整,高效的物流管理体系.下面就介绍一下该公司的做法.
从理念上,英迈公司整个的定位就是"技术工业的后台",是"IT产品的仓库",要为厂商提供完整的后台服务以及外延服务.这实际上已经强调了物流对这个世界{dj0}分销商的重要意义.
英迈专门有一个部门负责物流管理,且整个物流管理过程已经高度电子化了.其物流管理系统的核心是Impulse.这个实时的在线系统之上建筑着各种管理工具,包括库存管理,后勤学工具,库房系统,ETA跟踪,生产力管理,运费管理等.这个系统是英迈管好物流的基础,它遍布全球,使英迈全球的商品能统一调度,管理.在中国,英迈的地面网和卫星数据网覆盖了15个仓库.此外,英迈的客户服务中心(Call Center)也与该系统接连,这就形成了一个电子化的,高效的供货,订单反馈的物流体系.
在有管理系统的同时,英迈还引入了KPI评定体系,有系统的评定指标来鉴定物流工作的好坏,使物流管理更规范化.
储运是物流的最关键环节之一,它包括的内容很多,如库房管理,运输,送递服务,信息服务,进关,保税库管理以及增值业务.物流不是件虚事,穆军说,特别是在储运环节,有很多事情,很庞杂.所以,对于物流的管理人员来讲,必须有经验.对于公司的整个物流管理体系,管理者既要坚持严格的程序,又要灵活运用.这样才是物流管理的原则.可见,物流管理也需要高素质的人才,而国内很多公司将物流简化为库房管理和储运,配备的人员素质也一般,这是十分错误的.
在未来的发展方向上,英迈将在现有物流的基础上,继续扩展服务的领域和空间.随着因特网的普及和网上购物的兴起,特别是在送递服务上需要扩展.这主要表现在四个方面:{dy},是在服务内涵上的扩展.以前送递只送到门口, 现在要延展到桌面.特别是对于电子产品,很多客户需要安装.此外,还有代收款服务,英迈在这方面正与Dell合作.第二,越来越深入客户.以前英迈不做直接客户,但现在也在发生变化,对于行业客户,英迈送货上门.第三,与系统集成商合作,向它们提供物流管理服务,使得集成商不再需要库存.第四,与网上购物的站点合作(如8848等),做它们的后台物流.以上这四点都是英迈正在做的.
在一年内,英迈还将不断提升物流的管理水平,并使物流平台成为赢利和服务的平台.首先,要继续提高服务水准和服务能力;其次,扩大覆盖范围,在没有仓库和办公室的地方寻求发展;第三,服务深度要加强.以前很多服务都是免费的,但不少顾客需要特殊的服务,因此要开通有偿的,增值的服务,如快递,安装等.第四,把服务能力和Call Center连接起来,卖服务给厂商,网上直销公司,大型集成商等.穆军说,第四方面不少公司都在尝试,是很有前途的生意.例如 ,一家公司(品牌商)需要Call Center和后台的东西,就可以利用英迈的设备,就可以向客户提供各种服务,如派送,收款,技术支持等.英迈现在足以把这些东西(物流,客服中心等)集成在一起,提供一个非常综合的平台,这个平台不仅用于自己,也可以用于别人.英迈正在与Dell,Intel等就此合作.
五,国外xxxx物流发展借鉴
先进国家xxxx物流发展形成了三个典型的发展战略模式:{dy}种模式是第三方物流模式,即发展成为一家以物流服务为主营业务的第三方物流方式.如从交通运输和邮电业企业发展成为第三方物流企业的美国xx快递公司,从制造企业发展成为第三方物流企业的美国橡胶公司的物流公司.第二种模式是企业服务物流模式,即发展成为以企业物流服务为主体的企业物流方式.如美国沃尔玛建立和发展快速物流供应系统就是为了强化与供应商的战略联盟关系,共享信息资源,创造新的价值.第三种模式是服务外包物流模式,即发展成为企业将全部物流服务外包第三方物流企业的企业物流方式.如美国杜邦公司将其北美的物流业务全部交给了APL公司.
(一)从战略的高度审视和发展物流,把物流纳入企业的总体发展战略:物流运作管理是一个不断改进和发展的过程.如从日本资生堂公司的物流组织的演进来看:从没有专门的物流组织到设立物流部;从物流部的简单职能,到物流部的职能扩展;从物流部到物流中心的建立;从一个赤羽物流中心到多个物流中心;从物流中心到建立公司物流总部;构成了一个完整的组织递进和发展过程.而从物流运作管理来看:从原有的物流运作管理流程到物流部新职能化的物流运作管理流程,到物流中心的运作管理流程,再到不断探索和创新的物流运作管理流程,也同样呈现出一个系统发展进程.同时,我们也应看到,资生堂公司物流运作管理的过程发展,始终是围绕公司经营发展需要进行的.资生堂公司的经营发展过程决定了物流运作管理的发展进程,日本资生堂公司物流运作管理的重要启示就在寻:抓住了物流运作管理的本质内容——企业物流组织的建设和发展.
(二)注重战略创新:注重战略创新是日本菱食公司物流发展战略的主要特点,具体表现是:{dy},"新物流"成为日本菱食公司发展的核心战略,与"新经营"和"新管理"一起构筑了公司的核心发展能力.因此,菱食公司物流的快速发展,首先就在于能够从核心战略的高度来重视物流发展问题.只有从战略高度审视物流发展问题,才能真正打造企业的物流核心能力.第二,物流发展战略的形成是建立在对公司经营环境和资源的科学评价基础上的.纵观菱食公司的战略环境分析就可以清晰地看到物流发展战略的内涵都源于公司经营发展需要,源于公司经营环境与经营资源的正确评价与科学决策.只有科学系统地分析和评价企业经营环境与资源,才会有发展战略的正确决策.第三,物流发展战略是借助具体的战略措施来实现的.没有合理有效的战略措施,就不能实现战略目标.任何企业在物流发展过程中,必须妥善处理好战略目标,战略内容与战略措施的关系,制定科学的战略措施,确保战略目标的顺利实现.
(三)不断兼并合作,实现企业物流发展的规模化和集约化
整合物流能力,创造新的物流价值:英国金鹰物流公司与国际物流公司合并创办Exel物流公司,将前者的运输能力和进口产品供应设施管理经验与后者的零售中心和流水线作业的物流管理专业能力结合起来,强化了三大市场增长因素,带来了高达35亿英磅的年收入.
展开积极并购,争取更大的市场份额:德国国营邮政出资11.4亿美元并购了美国大型的陆上运输企业AEI,把自己的航空运输网与AEI在美国的运输物流网合并统一,增强竞争力.美国的UPS并购了挑战航空公司,将自己在美国{zd0}物流运输网与挑战航空公司在南美洲的物流网相结合,实现南北美洲两个大陆一体化的整体物流网络.
建立战略联盟,优化物流服务:经济全球化带动物流全球化的发展,需要企业物流充分发挥现代企业网络技术的优势,及时准确地掌握企业的全球物流动态信息,调动企业物流网点,构筑起全球一体化的物流网络.为了节省时间和费用,与相关企业进行广泛合作,建立战略联盟,优化物流服务.如德国{zd0}的货代公司辛克集团与日本重要物流企业西浓运输公司建立战略合作关系,开展全球物流业务的优质服务.
建立物流园区,实现企业物流协同化发展:物流园区一般是多家物流(配送)中心的空间上集中布局的场所,是具有——定规模和综合服务多功能的物流集结点.通过逐步配套完善各项基础设施,服务设施,提供各种优惠政策吸引大型物流(配送)中心集聚于此,发挥整体优势和规模优势,实现企业物流的专业化和互补性.日本已建成20个大规模的物流园区,平均占地约74万平方米,韩国已建成两个物流园区,战地都在33万平方米,德国的不来梅物流园区占地在100万平方米以上,荷兰14个物流园区,平均占地44.8万平方米.
(四)积极应用现代科学技术,实现企业物流现代化发展
一是实现企业物流的信息化,自动化和智能化.在现代通讯技术,信息技术和网络技术迅速发展的时代,积极采用现代科学技术,全面改造和提升企业物流的技术能力.典型企业是美国xx快递(FedEx)公司.该公司1973年开始营运,是全球规模{zd0}的快递运输公司.该公司营运的主要特点是充分利用并发挥电子信息与网络化技术.
二是运用新技术降低物流资源耗费.通过供应链管理新概念和新技术的应用,不断创新物流发展模式,实现物流资源的可持续发展.现代高新技术发展为绿色物流发展提供了机遇.绿色物流就是以绿色环保思想为指导,广泛应用绿色技术设备,对绿色商品实行绿色储存,绿色运输和绿色包装的物流运作和物流管理新模式.现代企业绿色物流一方面要严格控制物流系统的污染,另一方面要建立:科学的工业和生活废料处理的物流系统.
三是运用现代技术,实现物流目标合理化,作业规范化,功能集成化和技术一体化.
第二节 国内xxxx
一,中国第三方物流——宝供物流企业集团的成功之路
宝供物流企业集团,是国内{dy}家注册成立的物流企业集团,以其超前的物流服务理念,遍布全国的运作网络,{yl}的质量保证体系,全程的信息服务优势,先进的物流管理模式,丰富的物流实践经验以及强大的学习型,知识型物流人才队伍,为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质,高效的专业化物流服务,一跃成为中国第三方物流的"璀璨之星".
总部设于广州,创立于1994年的宝供,是国内{dy}家物流企业集团,也是当前国内{lx1}的第三方物流服务供应商.宝供目前已在全国40多个中心城市建立了6个分公司,43个办事机构,形成了一个覆盖全国,并向美国,澳大利亚,泰国,香港等地延伸的物流运作网络,拥有先进的物流信息平台.为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一批大型制造企业提供物流一体化服务.2001年,全集团实现营业收入4.2亿多元,增长40%,人均年产值近56万元,年运作货物总量超过200万吨,仓库年进出货物超过1亿件.
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例.它的发展轨迹,或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑.
(一)"七个{dy}"
刘武——现任宝供物流企业集团总裁,1985年到汕头供销储运公司工作.在近10年的工作中,他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方,比如说:一项简单的物流业务,往往要好几个供应商承担才能完成,铁路只管发运,车队只管运输,仓库只管收发货,相互之间既没有信息沟通,又没有统一的操作规范和标准.这种状态便客户涉及许多供应商,中国环节繁琐,有了问题相互推诿责任,不利于运作和管理,也很难适应市场经济的需求.
1992年,刘武在广州承包了一个铁路货物转运站,以"质量{dy},顾客至上,24小时服务"的经营特色,为客户提供"门到门"的服务,独立承担风险和责任,避免或减少许多中国环节,极大地提高了运作和管理的效率,便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉.
转运站独特的运作模式和良好的质量服务保证,也吸引了国外企业的极大xx.1994年,美国宝洁公司进军中国市场,首先选择了拥有良好声誉的货物转运站,开始{dy}次合作.转运站按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序,将宝洁的产品快速,准确,及时地送往全国各地的销售网点.用刘武的话说:"我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品."宝洁的发展,也正像婴儿的成长一样,在不断地尝试探索中,以惊人的速度走向成熟.
1994年10月18日,为了进一步满足客户市场发展的需求,刘武注册成立了广东宝供储运有限公司,以北京,上海,广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系,开始规模化,网络化经营.
1995年和1996年,刘武花了整整两年的时间苦练内功:狠抓内部人员培训和机构建设,进一步加强GMP和SOP标准管理,全面提升业务运作质量,完善宝供品牌服务形象.
1997年,刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统,实现物汉数据的在线实时跟踪,并与客户信息共享,实时了解运输,仓储等物流信息,使宝供拖把流服务实现了质的飞跃.同年,宝供公司与北京工商大学合作,开始举办一年一度的"物流技术与管理发展高级研讨会",明确以"知识和科技"来规范企业运作,用"{zxj}的理念"来引导企业发展.
1998年和1999年,刘武全面强化企业信息化建设,大力拓展国际国内物流市场,不断增加运作网点,相继在澳洲,香港,曼谷,北京,上海等国际国内大城市设立了分公司或办事处.1999年10月,经国家工商局批准,宝供物流企业集团有限公司注册成立.
2000年,宝供物流企业集团广泛应用现代物流管理的理论和观念,大力拓展物流配送,为客户提供个性化物流解决方案等新型物流服务,全面扩充物流服务领域,成为40多家跨国公司和十多家大型企业的战略联盟伙伴.
如今,业界对中国运用现代物流的理念的发展,用"七个{dy}"给予了高度的评价和概括.
{dy}个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务;
{dy}个在中国建立覆盖全国的物流运作网;
{dy}个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统;
{dy}个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上;
{dy}个在中国创立物流企业集团;
{dy}个在中国将产,官,学,研相结合,每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会;
{dy}个在中国创办物流奖励基金.
(二)以超前的理念创造{lx1}优势
而今,宝供物流企业集团,作为最早在中国提供一体化增值服务的第三方物流供应商,严格遵循"控制运作成本,降低客户风险,全面提升物流服务质量,使客户集中精力发展主业,增强核心竞争和可持续发展能力,成为客户{zj0}战略联盟伙伴"的超前物流服务理念,向客户提供具有个性化优势的特色物流服务:
首先,大力推行"量身定做,一体化运作,个性化服务"模式.
宝供打破传统业务分块经营模式,在各大中心城市设立分公司或办事处,建立强大的,遍布全面的物流运作网络,将仓储,运输,包装,配送等物流服务广泛集成,为客户"量身定做",提供"门到门"的一体化综合服务以及其他增值型服务.
通俗地讲,第三方物流就是当好客户的"管家".因此,要根据客户的生产及销售模式,全面规划物流服务模式,优化业务流程,整合物流供应链,支持灵活多变的市场营销策略,以降低物流成本,提供客户核心竞争力.如在为北京某公司服务时,宝供营运管理部通过与对方物流部沟通,根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案:将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个,从原材料的采购,运输方式,仓库管理,配磁冤包装等进行xxx规划与运作管理,并为客户提供基于INTERNET的全国货物实时查询的物汉信息服务,支持客户"零库存"策略,高效扩充分销渠道,以"低成本,高效率"赢得了客户的高度评价.
其次,广泛采用具有国际水准的SOP运作管理系统和质量保证GMP体系.
宝供有一套完整而严格的运作管理系统和质量保证体系,确保为客户提供优质高效的专业化物流服务,即SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系.
为了规划业务部门的运作标准,宝供建立了系统化,规范化,标准化的各类标准操作程序,即SOP.任何岗位上的任何事,SOP都有详细的规定.通过SOP的正确执行,确保业务运作不会因个人的因素造成服务品质的不同,确保GMP质量体系的实施和实现.
GMP标准是由美国食品和xx管理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例.宝洁公司采用的就是GMP质量管理体系,它要求所有运作过程必须严格符合GMP标准.在与宝洁公司的合作中,当时为了适应宝洁公司严格的质量要求,也为了建立健全宝洁自身严格的服务质量体系,1996年,宝供公司以GMP质量为蓝本,根据GMP的13个关键要求,宝供制定了一套相应的系列化质量管理标准体系,将每项要素的具体标准及时要求汇编成《质量管理手册》,全面施行. 同时,在公司总部专门设立质量管理部,具体落实贯彻《质量管理手册》,从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪,充分保证业务运作质量稳定可靠.此外,在公司内部还大力宣传"重质量,讲管理"的风气,要求每位员工都要树立明确的质量意识,人人都有质量职责,使GMP成为宣判供的服务标准和品质保证,成为宝供的品牌形象.
几年来,公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一左右,公路运输和仓储缺损率为零,铁路运输时间达标率在95%以上,获得了客户的一致赞许.2001年初,宝洁严格按照国际标准,对宝供刚刚运行半年的姬堂2仓进行了GMP评估,宝供便取得了96分的优异成绩.此外,重点提供国内{lx1}的基于VPN系统的物流信息服务.
早在1997年,宝供就在国内率先得出并建成基于INTERNET/INTRANET的全国联网的物流信息管理系统,使宝供总部,六大分公司,40多个运作点实现内部办公网络化,外部业务运作信息化,并实现仓储,运输等关键物流信息的实时网上跟踪.
1998年,完成关键客户与宝供信息系统的对接工作,客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域,不同仓库,不同类型,不同产品的库存,制定{zj0}营销策略.同时,实现了"客户电子订单,一体化运作"的电子商务初步目标,极大地简化了商务流程,提高了业务运作效率.宝供信息系统也因此被Intel,IBM,Microsoft等信息技术的巨头们称为"B to B的电子商务典范",并在亚洲地区进行经验推广,成为许多大型国际信息技术研讨会研究讨论的重要内容.
1999年,建立业务成本核算系统和基于VPN电子数据交换平台,采用XML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平,实现数据无缝交换与连接,为客户"量身定制"个性化的物流信息服务,如各类精力报表,运作咨询服务.
2000年,宝供在现有系统的基础上,构筑了基于联盟化,集成化,网络化的VPN物流综合服务信息平台,大力开发整合客户供应链和支持电子商务运作的新系统,在通过XML技术与客户进行电子数据交换方面取得重大突破,使宝供的信息服务和业务运作向自动化,智能化方向迈出重要一步.
(三)宝供的未来之路
随着中国加入WTO,中国物流业,为迎接21世纪物流业的挑战,宝供积极研究制定了新世纪的发展战略.
1,观念{lx1}战略
企业的发展,离不开观念的更新.要在中国乃至世界物流业中赢得{lx1}地位,首先要在观念上{lx1}.宝供将投入相当资金创办{yl}的物流学校和{yl}的物流研究中心,通过广泛的物流研究与学术交流,深入揭示物流理论的深刻内涵,研究现代物流运作模式,改革和更新物流理念,并指导物流实践,"用{yl}的观念,创造{yl}的物流服务."
科技支持战略.21世纪是知识和科技的时代,专业经,细致化,科学化的物流知识将成为客户物流体系改革,整合,规划和设计的重要依据,现代科学技术如各种条码技术,自动识别技术,自动分拣技术,xxxx技术等将成为物流运作的重要工具,"知识化和科技化物流"将成为宝供服务的主要特征.
2,服务创新战略
一方面,引导物流服务朝综合化,一体化方向发展,把物流诸多环节,服务类型进行系统整合,将不同货运公司,仓储公司以及社会资源进行物流资料整合,为客户提供一种具有长期的,专业的,综合的高效物流服务.另一方面,适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要,改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型,个性化的物流特色服务原则.
3,人才效益战略
公司将遵循发挥"以人为本"的经营理念,突出"人才效益"优势,广泛汇集和吸引一批包括教授,博士,硕士在内的高层次专业人才,提供科技化,现代化的优质高效的物流服务.未来公司的管理人员,要不百分之百具有本科或硕士以上学历.公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度,不断增强企业的凝聚力,吸引和留住优秀人才.选拔,晋升和奖励工作成绩显著的员工,将公司利益与个人发展紧密结合,建设一支灵活精干,协作高效的知识型人才队伍.
4,联盟发展战略
强调在供应链的诸节点之间植入"
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