在有些人眼中，国机的面孔有些模糊，这也是其xxx任洪斌着力重塑的，他希望国机这位触角广泛且纹理复杂的巨人轮廓突出，并令人xxxx—— 

    如果想打开任洪斌的话匣子，不妨谈谈他理想中的“国机”吧。
    “有{yt}，人们看待国机，就像美国的GE、德国的西门子一样，它不只是属于某个领域，综合能力也非常强……”任洪斌倚着沙发边缘，说起自己对这个已跻身“千亿央企俱乐部”的大家伙寄予的梦想，嘴角微微翘起，看上去似乎已触摸到了那美好的“未来之巅”。
    “当然，要达成这个目标还有待时日。”接着，他认真地补充道，“首先，国机要成为机械工业中最强的。”

制造业“加分”？

    显然，在慢慢捻开的一沓名片（“机械行业的领军企业”、“工程巨子”，还有“贸易龙头”等等）里，任洪斌愈发偏爱{dy}张。
    据介绍，中国机械工业集团在成立之初，囿于当时的客观情况被列入“商贸类企业”。然而，经过了十多年的发展，该集团的组织结构、资产结构和经营结构已发生了巨大的变化，在这种形势下，企业的“转型”也成了当务之急，甚至是“责任使然”。
    诸多的迹象表明国机突破原有工贸圈子的用心。近几年，这种趋势更加明朗，国机集团围绕着装备制造业的文章正越做越大。
    任洪斌在近年的年度会议上毫不掩饰打造一个装备帝国的追求，而伴随着并购重组的层层推进，一个崭新的“国机”正在浮出水面，“从企业的长远发展来看，国机将着力完善制造业链条，最终要向以装备制造业为主体的方向进行结构调整和转型。”仅从提法上不难看出，从前几年的“一体两翼”（以工程承包为主体，以国内外贸易、高新技术产品研发与制造为两翼）到如今“三大主业”（机械装备研发与制造、工程承包、贸易服务）的并驾齐驱，装备制造业正使任洪斌心中的天平慢慢倾斜，不过，这仍不是他理想的版图，“目前三大主业相提并论也是‘过渡性’的，装备制造业的未来不可限量，当然这并不意味着要削弱已经形成较强实力的工程承包和贸易业务。”
    对于装备主业的奠定，任洪斌给出了5年的预期，虽然时机尚未到，国机已迫不及待地希望亮出这张新名片了。
    “即使是贴了多年的标签，也并非不能撕掉。”一位熟悉国机的分析人士表示，转型之举是内外因素共同作用的结果，首先这是企业发展到一个新阶段对自身提出的客观要求，考量到长远发展，不少跨国巨头诸如诺基亚、斗山、林德等都进行过主业转型；同时，作为一家大型央企，也不能不顾及国机面临的外部压力，“对于国资委将央企整合成三十到五十家这一最终目标，国机这一突出的产业定位加分不少。未来，不排除会有更多装备制造类公司将加入到国机旗下。”
    更为关键是，这一新领域已为任洪斌打开了相当广阔的想象空间……

国机转身

    转型的难度可以想见，虽然装备制造已然成为旗下的核心板块，但对于庞大的国机集团而言，要从“以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包商”实现向装备制造业的转型，着实不易。有关数据显示，目前国机旗下拥有16家工贸公司，20多家科研院所，7家汽车贸易服务企业及1家财务公司，装备制造企业仅有6家，“制造概念”在几家上市公司中也不甚厚重，远无法支撑起领衔装备制造业的庞大梦想。
    不过，现状并没有让任洪斌泄气，这位一直为国机创造着“不可能”的少帅有足够理由相信：过去的定位并不意味着国机集团成为机械工业的领军企业就“此路不通”！
    他从三个方面——“有责任”、“有条件”、“有机会”，论述了自己对于大力发展装备制造业的信心和决心，“我们相信这一发展规划是符合国家振兴装备制造业目标的，国机集团更有条件、有实力发展成为具有工程总承包、系统集成、国际贸易和融资能力的大型装备企业集团。”
    任的底气并非没有来由，坐拥中国{zd0}的农业机械、林业机械、地质装备制造企业，国机是中国最重要的工程机械制造企业之一；它还拥有在电站设备、重型机械、石化通用、机床工具及环保设备等领域强大的研发和系统集成能力，并形成了涵盖设计、研发、制造、系统集成、大型设备成套、贸易等方面的完整产业链。
    不过，任洪斌也坦承，与机械装备领域中的国内外对手相比，国机的竞争力并不突出，但国机也有自己的特点，“值得一提的是，我们在向装备制造业转型做各种准备，集团控制力明显增强的同时，围绕着机械制造已经形成了一个几乎完整的链条，这是国机独特的集成优势。”

化繁为简

    虽然在并购联合方面长袖善舞，但并不意味着任洪斌习惯了做加法。
    在对外重组中，国机集团始终坚持“三项基本原则”，一是缺补相适，二是做强做大，三是能够互利共赢。“外部重组一定要结合实际情况量力而行，要使被重组的企业比原来发展得更好、更快。如果重组后企业发展还不如原来的话，那么这个重组是失败的，是对国家不负责任，对行业不负责任。”任洪斌强调，“重组绝不是简单的资产累加扩大，而是使其成为整个集团产业链完整发展的有益补充，我们欢迎‘更多优秀的企业而不是‘更多’企业加入国机。”据了解，为此国机曾婉拒了不少主动找上门来的企业。
    对于那些已经重组进入国机的企业，任洪斌也没有放松资源整合的要求，“国机集团的内外重组始终在进行着，到今天也是一个进行时。按照我们产业结构调整的目标要求，内外部资源的有效配置任务仍然十分繁重。”
    特别是从上市公司层面看，这一任务显得更加意义重大。
    一位长期关注国机系的证券分析师认为，已将“全面厘清装备制造板块业务”作为要务之一的国机集团对旗下几大板块上市公司有明确定位。他表示，对已宣称不会进行整体上市的国机集团来说，目前上市资产不到总资产的四分之一，后续针对不同板块进行资产注入的预期极大。

学习GE好榜样？

    在GE众多的中国拥趸者中，国机集团无疑是最有潜质的一个。

 
     这家位列中国机械百强xx的央企，旗下囊括制造、研发、工程、贸易、金融等资产，并于两年前跻身 “千亿俱乐部”。但这并没有让任洪斌停下脚步，他心中的典范一直是GE和西门子那样的企业——“我们致力于将集团打造成制造服务优势突出、在机械工业若干重点领域内产业链整体竞争力快速提升、国内外知名的综合性装备工业集团。”而从数字上看，“2020年，国机集团主营业务收入力争实现3500亿元，净资产收益率处于同行业先进水平，占据国内装备产业突出位置，达到世界500强中等水平。”
     在这个塑造“中国GE”的过程中，就不能不提到国机倡导的产融结合，可以说，在这个问题的解决上，任洪斌干得非常漂亮。
    “国机集团要想持续快速发展，必须有自己的金融服务平台，提高资金使用效率，降低财务风险。”任洪斌回忆道，当年国机集团全系统大约有50多亿元的银行存款，同时，又有近70亿元的银行xx，每年大约有2亿元的存贷利差都“贡献”给了银行，成了银行的“打工仔”。
    为了改变这种状况，任洪斌花了不少心思发动下属子公司共同注资财务公司。并通过建立完备的结算系统，推出了“母子公司现金管理”、“企业项目资金封闭结算”等一系列金融产品，为成员单位调度资金提供了方便快捷的通道，加快了资金周转速度，帮助其实现了对资金进行低成本的重新配置，有效降低了财务风险。
    数据无疑是最有说服力的。
    据介绍，财务公司成立至今，已累计为集团和成员单位办理资金结算4000多亿元；累计为成员单位提供信贷资金190多亿元，累计为集团节约费用4亿多元。2009年，财务公司的资产规模已达到83亿元，实现利润1.6亿多元，分别是公司正式运营{dy}年（2004年）7.5倍和10倍。
    “但从长远发展来讲，我们得先做好准备，一旦政策条件允许有更大的市场空间，财务公司这块还是要继续拓展。”国机集团总会计师兼国机财务有限公司董事长骆家駹如此表示，这一点与任洪斌的态度恰好呼应。■