面对富士康的“N连跳”，激动的人们痛心疾首，对心理学家所言“xx率仍低于全国平均xx率”的说辞愤慨不已。

　　拥有几十万员工的富士康，已然被贴上了新血汗工厂的标签。实际上，这个问题的求解远甚于我们的想象。

　　或许可以从管理的视角来“摸”此“象”，特别是员工的情绪管理，又特别是员工的消极情绪管理。

　　“在沉默中爆发”还是在“沉默中死亡”？消极情绪是“洪水猛兽”？……

　　“避之惟恐不及”大可不必，研究消极情绪出现根源，正确疏导，有效变“消极”为“积极”。同样，疏通组织纵向和横向的传播途径，正面引导组织的“传染效应”，激发员工积极情绪，最终提高工作效率。

　　员工的消极情绪是从哪里来的？

　　如果公司或者部门出现集体性或者群组性消极情绪，譬如挫折感、焦虑感、安全感匮乏、缺乏行动意愿或者行动迟缓、悲观等等，其业绩和竞争力的下滑可能令企业{ldz}寝食难安。

　　企业的{ldz}应该把人力资源的经理们大骂一通，抱怨他们在甄选员工时为什么没有把那些容易悲观的员工“剔除”？不幸的是，人力资源的经理们可能“比窦娥还冤”。实际上，导致群体性消极的深层原因，复杂而微妙，企业的{ldz}和管理者或许才是“冤头债主”。只有高级管理者们反求诸己，方能不“头疼医头，脚痛医脚”。

　　正式组织的“罪与罚”

　　早在1950年代，崭露头角的、年轻的组织行为专家克里斯·阿吉里斯就深刻地指出了正式组织的“罪与罚”，它或许才是消极情绪的根源。

　　阿吉里斯认为，人的个性都会从“不成熟”走向“成熟”，见表1。当一个人可以正确地自我分析，自我规划其奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，为了追求自己的目标而承担责任的时候，这个人就被视为成熟。

　　然而，专业化分工导致的人被工具化，“命令-服从”链导致的自主权、知情权的被限制，集中统一领导使得个人发展的“自治”变为“他治”，这一桩桩“罪孽”使得理性的正式组织与人的个性发展南辕北辙：它欢迎婴儿的个性，拒斥成熟的个性。阿吉里斯的结论是：①正式组织与健康个性的发展是不协调的；②这种不协调将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾；③正式组织的原则会导致竞争和压力，激化人际冲突，割裂工作的整体性。

　　客观地说，阿吉里斯的观察痛斥了大工业时代的正式组织的弊病。然而，如果认为这些问题在当今的企业组织中并不存在或者微乎其微，则是典型的“不成熟”，尤其是当代中国，中国的企业活动在很大程度上，仍然在完成未竟的工业化进程，即使那些声名远播的{lx1}企业，仍然时常因为消极到{jz}的员工的自戕行为而成为人们热骂的焦点。即使那些言必称“知识经济”、“中国创造”的公司仍然在管理思维上无法逃脱阿吉里斯的“诅咒”。

　　比如，在许多“看上去挺美”的公司经常采用一种激励效应和杀伤力巨大的“末位淘汰制度”。这种制度的初衷当然是要激励每一个人努力工作、创造业绩、实现个人目标和组织目标，但是，它不可例外地难以公平地实施。即便能公平地实施，对于那些在技能稚拙、熟练程度低、资源丰裕度低的员工仍然存在xx的不公平，因为这样的员工在成长为组织需要的员工的周期可能要长于预期。从某种意义上说，这个制度是以“丛林法则”为基本内核的。

　　非正式组织的“内部人”

　　非正式组织的出现，就是对正式组织各种缺陷的一个制约和补充。工会组织也是从非正式的组织演化为一种确保劳方利益的“正式”组织。

　　在舒缓员工的消极情绪上，尽管不是所有的非正式组织都能发挥重要的作用，但是有一个值得特别关注的是，非正式组织本身也可能成为员工消极情绪的制造者。最为典型的问题是，它非正式形成的正式小团体，很可能成为一个“分利群体”，而被分的则是这个群体的外部人。仍然以工会组织为例，经济学的常识告诉我们，工会组织的{lx}们为了向工友们证明自己在资本方是如何努力地工作与竭尽全力地讨价还价，他们倾向于把“在位者”的合同工资约定在平均工资以上。这将导致部分外部人的失业。

　　非正式组织的另一个特征是信息分享内部化，尤其是一些明茨伯格更加强调的零碎信息(非正式信息)。如果管理者在决策时，非正式信息重要，那么它对于员工的决定同样重要。因此，如果一个员工或者部分员工不能参加到这样的核心小群体的时候，他们这些“外部人”面临的不确定性更玄幻，信息的及时性大幅度降低。这一点颇像股市中的“内幕消息”玩家与“一片空白”的散兵游勇的差别和相互关系。实际上，这些信息很可能导致外部人失败，失败会产生挫折感。但是，更为可怕的是，对失败的预期，也在这个过程中被制造出来。

　　第三，如果非正式组织成员，特别是这个群组的{ldz}，不仅是典型的自利，还是一个“坏人”，或者有着某种缺陷，危险系数可以说极大地提升了。如果正式组织的{ldz}对此无意识或者不重视，危险就会以更为可观的形势扑面而来，对于那些非成员而言，这不啻于告诉他“前途不光明，道路却崎岖”。

　　变革中的不确定性“风暴”

　　领导与变革的大师约翰·科特阐释了变革管理的八大错误：①自满程度太高；②变革领导团队不够强(譬如王安石变法)；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任阻挠新愿景的行为；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧未将变革深植入企业文化之中。

　　变革活动因为周期长，涉及的利益和诉求多样化，面对组织变革的“组织防卫”凸显，这对变革的{ldz}提出了较高的要求。变革者的变革策略和路径选择会极大地影响员工的利益格局和情绪。

　　总体而言，人们是风险的厌恶者(risk-averser)，甚至，即使是一个敢于以赌徒自居的人在面临着赌资与其财富比例过高的情境下，也是极度保守的。因此，人们在面对不确定时，如果不诉诸神，那么就无可争议地保守—“留得青山在，不愁没柴烧”。

　　企业家和精英人群在冒险方面优于一般员工。但是，正是这种差异性导致变革极高的失败可能性。对于企业家和{ldz}而言，变革是一种乐趣和自我实现(譬如菲奥莉娜对惠普做的大刀阔斧的改变)；但是，对于一般员工而言，则是不确定性和风险的大爆发。人们会担心：业务结构调整了，我们的技能是否就会失去价值？组织权责发生了变化，我曾经的权力是否会遭到削弱？这是否会对我的生活方式产生极大的冲击—比如，因为渠道下沉策略的实施，我是否会更经常地出差，这样我的高尔夫计划就要泡汤了等等。

　　更重要的是，即使是愿景被足够地沟通，人们的视界也不是一样长的。变革者的愿景规划是以十年计算的，但是在员工那里，他们可能更关心的是，这是否会影响到下个月儿子的奶粉钱。

　　如果变革者足够强势，这种“强权”自上而下就会引发消极情绪的大爆发，一方面成为阻碍变革的力量(或许是消极抵抗，而不是直接对抗，但是也可能演变成明火执仗的积极对抗)，另一方面，损耗既有的组织基石，或者化妆为变革者的支持者，在新的体制下施行旧思维，为变革的不成功奠定基础。

　　衰退和危机的“传染”效应

　　当然，有些时候，景气波动对员工的消极情绪的爆发也起到了难以估量的推波助澜，甚至首当其冲。石油价格突然上涨，导致成本快速拉升，“滞涨”，裁员；金融危机导致货币紧缩，公司股价大跌，员工的期权成为一张废纸，甚至公司不得不关门。

　　如此威力的冲击，似乎已经超越了一般企业{ldz}的控制和想象。但是，如果我们的公司还能勉强维持，或者想要度过难关，风里来，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我们就要特别地注意衰退带来的悲观情绪。这个时候，挫折感、失败感会加剧、会蔓延—业务进展迟缓，甚至也会听到难以接受的尖酸刻薄的话语；卖方市场可能会变成买方市场，优越感消失，{ldz}压力感增强，这当然会传递。重要的是，人们会担心减薪、裁员、福利中止或者打折，以及更多的加班却没有绩效。

　　{ldz}在这个时候不要发怒，否则会加剧这种氛围；{ldz}似乎也不能睁眼说瞎话，告诉我们，不会受到任何冲击。他{zh0}要坦诚地分享他比以前更加努力，并承诺除非万不得已绝不裁员、减薪，更经常地走动，到现场去发现问题，帮助员工解决问题，比如到一线去做销售员，甚至到库房去查看积累的库存。你无法轻易地阻止它传染，但是，你可以传递可中和它的情绪，营造更为积极的氛围。

　　当然，一些公司在出现危机的时候，也要特别注意员工的消极情绪管理。因为，从危到机的路，仅有钢丝一根，{ldz}若不善走，其结局一望便知。

　　在衰退、危机来临的初期，消极、愤怒和悲观是不可阻挡的。{ldz}如果能给这样的愤怒和哀怨一个发泄的机会，就会把它变成“临时”的消极。

　　情绪的“传染效应”与快乐管理

　　当我们谈论这个话题时，先让我们看看5月21日的报道：富士康又一男工疑跳楼身亡。截止5月，短短5个月的时间，作为全球{zd0}的电子产业制造商、全球代工大王、世界五xxxx之一的富士康连续有10名员工选择“凌空一跳”，或死或伤，原因各异。今年1月富士康“{dy}跳”马向前的姐姐—马丽群的一段话，多少可以以管窥豹。

　　马丽群：

　　我们的基层员工很辛苦，每天就像机器一样做来做去，可以说被训练成了一台机器。另一方面可以说基层干部，不尊重我们员工的自尊心。有的时间，说不好就骂，有时候骂你都很正常。

　　当然，这种情况并不只是个案。长久以来，面对工作，我们的管理者更多的是要求：“不要将感情带入工作中去”，不要“感情用事”。

　　员工被要求“不带任何情绪”地投入到工作中去，一如冷冰冰的机器。然而，事与愿违，我们的员工并没有因此而工作热情高涨，反而有些员工表现出极端的行为，影响到他自己和他周围同事的工作绩效。所以，富士康高管为xx员工间长期弥漫的紧张情绪，请五台山高僧做法事，为员工祈福。暂且不评论其效果，但是，管理者多少还是意识到了情绪对员工的影响。当然，关键还在于如何改变员工的消极情绪，调动起他们的积极情绪，从而改变他们的工作绩效。

　　工作场所中的科技发展带来的不光是企业产能的激增，同时还有诸如工作压力、工作倦怠、情绪劳动失调、冲突和疏离工作等副产品。这些副产品如果管理不好，反过来会影响到员工绩效的提高，企业效能的再提升。因此，管理者应该清楚地认识对“人”的管理不能仅停留在原来的“人-岗匹配”(person-position-fit)，即员工的知识、技能、能力、个性等与岗位要求相符合，更为重要的是看到员工的心理状态，包括静态的(即情绪表现)和动态的(即情绪管理)心理状态，做到psychology-position-fit。因此，正确认识情绪至关重要。

　　正确认识情绪，提高情绪管理能力

　　根据“吉姆斯-郎尔理论”，美国心理学家威廉·吉姆斯认为情绪是神经系统对情绪刺激的一种先天的反射适应，所以，他提出了“并非我们伤心，所以我们哭，而是因为我们哭，所以我们伤心”这个xx的论断。美国心理学家伊扎德在对情绪进行界定时也强调了情绪的生理基础。很显然，情绪作为个体对客观事物的态度和体验首先是一种基本的生理反应，即，“情绪是一种遗传的‘反应模式’，它包含整个身体机制，特别是内脏和腺体系统的深刻变化”。所以，研究者多数都认为情绪无好坏之分：喜，也会“乐极生悲”；悲，也会“化悲痛为力量”……但是，也正是由于情绪中还包括个体的主观体验的成分，因此，情绪才会如上所说，“乐极”生“悲”、化“悲痛”为“力量”(即动力)。毋庸置疑，情绪是可以控制，可以培养，可以改变的。

　　正因为情绪具有适应、动机、调控组织等多种功能，因此，在正确认识情绪的基础上提高情绪管理能力就是当务之急。目前衡量情绪管理能力大多会使用“情绪智力(emotionalintelligence)”来进行测量。相关研究也证实了情绪智力对工作场所所带来的影响。例如，Kelly和Caplan发现，与认知心理能力相比，情绪智力能更好地预测谁会成为贝尔实验室的明星员工；美国创新领导力研究中心在对一些高管进行研究中发现，失败者不是因为他们缺乏技术能力，而是因为他们缺乏情绪智力。所以，提高情绪管理能力，需要从提高情绪智力开始，即正确识别情绪的能力、自我管理的能力、自我激励的能力、同理心及社交能力，这些都有助于改善员工的情绪。

　　情绪的“涟漪效应”和快乐管理

　　情绪是指个体对本身需要和客观事物之间关系的短暂而强烈的反应，这既是一种生理的反应，同时也是一种主观感受和认知的互动，往往表达出个体一些特定行为。情绪在特定的环境里会形成情感流，在环境内产生“涟漪效应”，对环境中的处在不同层级的其他个体产生不同程度的影响。这种影响力如同多米诺骨牌一样，会产生分散效应，形成一个个涟漪。但要主要涟漪的辐射力的强弱还跟被影响的个体的情绪智力有关。所以，同一个情绪流，不同的个体反应各异，有人从中顿悟化解压力，有人“被感染”选择“一跳”。

　　从人力资源管理的角度看，需要我们做好两方面工作：

　　一是员工的拣选。研究已证明情绪智力与情绪的调控能力相关，因此，在员工筛选过程中除了要做到person-position-fit，还应该注意采取恰当的方法甄别员工的情绪智力，做到psychology-position-fit。

　　二是对员工进行情感管理。积极的或是消极的情绪都会影响一个人的认知和行为。而且，George和Brief提出的模型也证明了心理情绪在很大程度上会影响一个人在组织中的绩效，包括他的行为选择、所付出的努力程度以及对待实际工作的具体行为。所以，作为管理者需要对员工的情绪进行恰当的情感管理。

　　情感管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，从而达到良好的管理绩效。简单说，情感管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程。长期的情绪困扰得不到解决，除了会降低个人的生活质量，还会使个人丧失工作热情，影响个人与同事的人际关系，影响个人的绩效水平，乃至企业某一时期的绩效。富士康就是个明显的个案。而好的、积极的情绪则会让你产生“好的感受”。我国学者孟昭兰也认为，积极情绪是与某种需要的满足相联系，通常伴随愉悦的主观体验，并能提高人的积极性和活动能力。积极心理学家Fridrickson也认为积极情绪能促使个体充分发挥自身的主动性，从而产生多种思想和行为迁移到其他方面。相关研究也证明，员工的工作绩效与在工作中获得的幸福感(快乐感)呈显著地正相关关系，具有更多积极情感的员工往往能够获得主管和同事更好的评价。

　　快乐作为积极情绪的一种，是一种主观的体验，是当人们在经历了大量的积极情绪和相对较少的消极情绪时的一种主观、全面的判断。快乐作为情绪的反映在人的心理世界中扮演重要的角色，通常在快乐的情绪状态下工作，员工更易于适应企业的工作压力、工作环境和人际关系。

　　特别是在今天，一方面企业的内外部环境变化快，另一方面员工也发生了天翻地覆的变化，工作不仅仅是谋生的手段，更多的是其实现自我的一个舞台。快乐管理一方面是工作情绪的引导，另一方面更为重要的是让员工从工作中感受到快乐，从工作中的“被情绪”到“情绪高涨”的工作。所以，对员工的快乐管理就体现在：

　　做好员工积极情绪的培训工作。实际上，这是一个有目的、有计划、有步骤引导员工进行自我积极情绪建设的过程。情绪是一个动态变化的过程，因此培训工作也是一个持续动态的过程。通常企业应该针对不同层次的员工开发一些有助于心理健康的课程和活动，例如倾诉、如何面对工作压力、如何调整情绪失调等等，调整员工的情绪，改善员工的心态，从而使之能以“饱满”的状态投入到工作中去。情绪培训不仅是工作情绪，还应该包括对待生活、对待人生的态度。

　　员工的职业兴趣匹配是快乐管理的核心。实证研究已经证实了积极情绪高的员工，工作绩效更高，而这类员工在工作中所获得的幸福感(快乐感)也高于其他人。而且，他们获得快乐的源泉是工作本身。根据赫茨伯格的双因素理论，我们知道真正能激发员工工作热情的还是工作本身。

　　只有工作与其职业兴趣吻合，哪怕面对挫折、逆境，也不会陷进去不能自拔。如富士通“第七跳”的卢新(菁干班，即干部储备班)，这个同事眼中快乐开朗的男孩就是因为职业与兴趣的不吻合，看不到希望，选择用极端的方式解决困境。

　　3月4日，卢新在其博客中写道：

　　如果真的可以，我可以天天写歌，我没钱，没有做音乐的硬件设备，甚至连电脑还舍不得买，更找不到唱片公司，青春易逝，24岁的我还能做到吗？我还是会付出的，至少这一年我会去追求。

　　所以，尽管进入富士康后，卢新选择加班来赚更多的钱，但他并不快乐。快乐管理更应该从员工入手，从员工的职业兴趣出发，通过职业兴趣测试将“合适的人放在合适的岗位上”。同时，要配合有效的职业生涯管理，让员工个人能清楚地看到个人发展的轨迹，尤其是有发展前途的年轻员工，往往会因工作前途的迷茫很容易陷入“人生绝境”的状态。而且企业也应该有这样的胸襟：“企业内成长，企业外发展”，为员工提供更多的机会与平台，使他们的“可雇性”提高，自然他们的个人核心能力也会增强，对未来充满信心。这不仅是双赢，更是个人、企业、社会、国家的成功。

　　无论科技如何发展，无论时代如何变化，无论人性如何改变，我们总是会被这样或那样的情绪所困扰。七情六欲，喜怒哀乐，都会随时随地影响我们，因此，正确的识别情绪，提高情绪管理能力，正确发挥情绪的“涟漪效应”，实施快乐管理是今天管理的核心，管理的重中之重。

　　利用非正式组织管理员工情绪

　　在管理发展史中，有一个经典的研究，就是1924年到1932年间由美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行的系列试验。霍桑工厂是一家拥有25000名工人的、生产电话机和电器设备的工厂。它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是，工人仍有强烈的不满情绪，生产效率也很不理想。为了探究其中的原因，1924年，美国国家研究委员会组织了一个包括各方面的专家在内的研究小组对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。试验结果出乎研究者预料，不论照明程度提高还是降低，产量都增加。当时试验者无法对此作出合理解释。从1927年起，梅奥和罗特利斯伯格参加到该项试验中，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。霍桑试验最重要的意义就在于首次揭示了在研究企业管理时引入社会因素的重要性，也是迈向理解组织中人类行为的重要一步，并且成为管理学中人际关系学派的理论渊源。霍桑试验也证明了非正式组织的存在和其重要性，组织一方面存在明确的规则、命令、工资报酬制度，另一方面又有非正式组织和构成非正式组织的组织成员情绪及内部人际关系。

　　如果说传统的(经典的)组织理论，是以组织结构为主的正式组织的理论(organizationwithoutpeople)的话，那么霍桑试验开始了基于人性观的非正式组织的理论(peoplewithoutorganization)：试图要说明从正式组织观出发会产生什么样的人的问题，或者是想证实，在现实的组织中会产生什么样的经典理论未曾预期的结果。总而言之，不可否认的是，传统理论没有看到的人的问题，而非正式组织概念的提出，使管理实践和研究开始关注工作组织中个人的情感和多面性。

　　但非正式组织及其作用机制的发现，不应全部归功于霍桑试验。泰罗曾经感受到工人有系统的消极怠工和团队压力的经历；威廉斯曾描述过工人的非正式关系对工作态度的影响；马修森曾经对导致产量限制的压力进行过广泛的研究。这些研究都先于霍桑试验的研究发现。

　　非正式组织的必然存在

　　从组织的性质来看，它必然产生非正式组织。组织是人们寻求合作的一个自然的结果，是人们为了突破个人在“资源和能力”上的限制、追求更好或更高的目标，自然而然地选择的合作途径和协同关系。当协同关系有了明确的“共同目标”和“社会性协调规则”时，就逐渐稳定并成为正式组织。这时的组织目标已经不是简单的个人目标加总，个人目标已经不能在组织中直接实现。这是正式组织的去人格化的结果。

　　根据阿吉里斯的理论，由专业化、命令的系统、统一的指挥和管理边际规律构成的正式组织的成立条件，必然会与健康的、要实现自我的个人欲求发生对立(以民主社会的个人为前提)，而个人必然会采取保护自己人格的对应行为。当这种对应行为，得到集团的承认并处于“组织化”状态时，它就是非正式组织。因此非正式组织缓和了正式组织给个人带来的冲击，从而更进一步的促进了正式组织的作用。这样看来，即使是从正式组织的传统逻辑来尝试理论构成，也是可以说明非正式组织作用的。而另一方面，即使在把个人包含在正式组织的定义中的理论来说，非正式组织也是非常重要的要素。

　　按照巴纳德的观点，正式组织是“两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统”，把个人的活动看成是组织的构成要素。其中所谓的“行为或力的系统”，是针对非个人目的的组织目的，调整个人贡献活动的状态，因此它是一个非人格(impersonal)的系统。“只有当个人放弃了通过自己的人格控制自己的行为的时候，(集体的)活动才能被控制起来”。巴纳德和阿吉里斯持同样的观点，认为存在着组织与个人的对立，而正式组织中存在的非正式组织的作用就变得至关重要。巴纳德还认为：组织中的非正式组织除了促进沟通之外，“还具有通过调整个人的贡献意向和稳定客观xx，来维持与正式组织作用；甚至还具有维持xx个人的感情、自尊心的感情和自主选择这一感情的作用”。

　　非正式组织和员工情感与情绪

　　员工在企业中工作，需要依据企业的各项制度安排来采取行动，按照角色安排完成工作任务，个人的情绪和行为必然受到管理的约束。而员工从本质上来看，首先是具有完备个人人格和丰富情感的个体。尤其在基本的物质需要得到一定满足之后，获得优越感、威信、个人势力以及得到支配地位，就变得很重要了。员工还有广泛参与社会活动的情感需要，希望看到的令人满意的社会关系，更好的融入社会。

　　员工的角色是复杂的，组织中的角色仅是个人角色的一部分，个人同时还有家庭成员、各类社会团体或者志愿组织成员等角色身份。个人就像组织的边界一样，联系着组织内外，其中的一个原因就是人的角色多样性带来的沟通和互动。角色多样性带给个人多方面的需要满足多种角色的要求会使个人产生不同的情感和情绪，也会因此产生一些角色冲突。其他角色身份对个人的影响不可避免的会带入工作组织，使工作受到不同情感及情绪的影响。

　　工作场所中的个人情感需要释放，而非正式组织提供了员工情感释放和情绪表达的机会。

　　非正式组织是建立在组织成员的个性和相互作用基础上的，体现的是情绪逻辑，与正式组织体现出来的成本效率逻辑是相对的。

　　其本质在于人与人之间的协调，是以个人心理特征为基础形成，是自发形成的。非正式组织中通行的是感觉好恶、情意相投、个性特征、人格魅力等方面无形中潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。非正式组织侧重人们相互接触的情感侧面、心理侧面，使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯、习俗，促进组织中的信息交流，调节成员的协作意愿，并通过稳定客观xx来维持正式组织的凝聚力，维持个人人格、自尊心和独立选择能力。员工的情绪是具有传染性的，非正式组织为员工接触提供了场合和机会，为员工情绪的相互影响提供了更多的机会，使员工的情感表达能够较为集中。这是非正式组织对员工情感所起到的积极作用，也是非正式组织凝聚力作用的结果。员工的多种情绪状态在非正式组织中能够表达出来，人际交往、心理安全等复杂的情感需要也能被非正式组织满足。组织对员工的关怀，也可以通过组织内多种多样的兴趣活动组织和俱乐部来实现，比如固定的羽毛球活动。共同爱好的员工之间的丰富交流有助于他们在工作中保持活力，彼此间的工作协作和沟通也会因为非正式组织的影响而更顺畅，从而提高了工作的效率。

　　但是，非正式组织在影响员工情绪方面也存在消极作用。

　　非正式组织对情感和情绪管理产生影响的原因在于，人与人之间的接触、交往、相互影响会给个人的感受、情感、态度等心理因素以重要影响，而且这种长期的社会性接触和影响会形成具有一定同质性的心理状态。非正式组织内形成的这种包含情感和情绪表达的同质性的心理状态，会对员工在组织中的行为产生重要的影响。在非正式组织内，情绪具有强大的传染性，一个员工的情绪会影响非正式组织内的其他成员，一个员工对组织的不满会带来一系列反应，形成一种消极的工作气氛。非正式组织越发达，这种情绪感染的能力就越强，形成集体的情绪表达。因此，包括巴纳德在内的很多学者都认为非正式组织对情绪和情感的这种影响作用会导致对正式组织的破坏。

　　利用非正式组织管理员工情绪

　　非正式组织具有一定的结构、具有内部的行为规范，体现的是人际间的情感逻辑、情绪逻辑，具有维持员工完整人格、提供多方面满足的作用，同时也会产生情绪传染、小道消息泛滥等影响正式组织的消极作用，影响劳动生产率。但如果考虑到正式组织具有分解人格的影响的话，那么管理者就应该积极的利用非正式组织，把它视为是维持个人人格的手段，发挥非正式组织的积极影响。

　　对员工行为的支配和调节要控制合理的“度”，使员工的情绪、情感得到合理的释放。

　　组织成员的个性中未能和无法组织化的部分是非正式组织形成的基础，这是组织中客观存在的、无法xx的现实。正式的组织管理过程对人行为的支配和调节也应该把握一个合理的界限，给个性留有必要的空间。过度的支配和约束超越了个人行为可角色化、可形式化、可理性化的限度，就会带来个性的抵触和反抗，在非正式组织中会形成消极的情绪影响。结果不仅不能达到管理者支配和调节的目的，反而会强化个人的不合作倾向，强化非正式组织的基础，使员工的消极情绪影响工作表现和组织绩效。有限度地使用他律手段，给个体自律留有一定空间，把握管理中必要的、合理的“度”，避免组织内形成发达的消极情绪表达的非正式组织体系，避免非正式组织助长消极情绪的蔓延。

　　同时，要引导非正式组织在促进积极情绪表达方面的作用。

　　管理者需要主动的促成非正式组织朝着与组织目标和组织绩效一致的方向发展，为非正式组织提供必要的生存空间，使非正式组织成为可以驾驭的、进行积极情绪传染和情感表达的场所，维持健康的组织生态。当个体的情感需求、情绪表达处于较高的实现状态、组织内形成良好的组织生态时，个人行为的职能化、组织化得以加强，非正式组织就会对员工情绪管理起到积极的作用，弥补正式组织管理的不足。