【内容摘要】

  本文大多采用举例论证的方法,揭示会展业由于分工明确，总是重复大量单一的工作，员工容易出现结构性工作疲惫，工作效率差强人意，甚至造成企业员工流失。问题在于“激励机制低效”已经成为发展的制约因素，为此相应的制定出调整策略，从而形成一套良好的激励机制。使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，增强我国会展企业的综合竞争力。

【关键词】会展业   激励员工  人力资源

目  录

绪论 ………………………………………………………………… 3

本论 ………………………………………………………………… 4

一、现在会展业员工工作的现状……………………………………4

二、激励的意义和特点 …………………………………………… 4

  （一）激励的意义 ………………………………………………… 4

  （二）激励的特点 ………………………………………………… 4

  （三）激励的分类 ………………………………………………… 5

三、有效激励员工的重点、标准和基本原则 …………………… 5

  （一）有效激励员工的重点 ……………………………………… 5

  （二）有效激励员工的标准  ……………………………………  5

  （三）有效激励员工的基本原则  ………………………………  6

四、如何实现有效的激励  ………………………………………  7

  （一）建立精神激励机制  ………………………………………  7

  （二）建立物质激励机制  ………………………………………  7

五、具体实施中应该注意的方面  ………………………………  9

  （一）晋升培训机会  ……………………………………………  9

  （二）员工的参与  ………………………………………………  9

  （三）可信赖的领导  ……………………………………………  9

  （四）灵活性和信任感  …………………………………………  9

  （五）所有者身份  ………………………………………………  9

  （六）沟通  ………………………………………………………  9

  （七）自由地发挥创造  …………………………………………  9

  （八）愉快的工作环境  …………………………………………  9

  （九）灵活的福利计划  ………………………………………… 10

结论  ……………………………………………………………… 10

参考文献  ………………………………………………………… 10

致谢  ……………………………………………………………… 11

绪论

  激励是什么？它是引导xx行进拼搏的鲜红旗，它是让人惊醒的一声爆竹，它是冲天火箭的点火器。在本文中，有大量例证雄辩的证明。对一个人它可能在某一瞬间产生使绵羊变猛虎的质变，对一个组织它可能在润物无声的春雨中，让一颗嫩芽逐渐长成参天的大树，弥漫成无边的森林。因为激励可以是物质的孵化器，催化剂，也可以是精神的荣誉感，责任心。它应该是让人疾行的冲锋号角，它应该是让集团威猛的黄钟大吕。总之，激励是工作绩效倍增的“魔杖”，是一个团队百战百胜的“神笛”，因此，它也必然是会展行业须臾不可或缺的攻坚利器！

本论

一、现在会展业员工工作的现状

  由于现在的公司大多有系统的工作安排，分工也较明确，会展业员工总是重复大量的单一工作。比如从事会展招商工作的员工，每日一到公司直到{yt}的工作结束，{wy}的事情就是拨通电话，向不同的公司介绍某展的内容、参展的好处、或外加有什么优惠条件，所说的内容几乎都是一样的。有些公司员工普通话不标准或直接就用方言，沟通上很困难，甚至要是遇到些态度不好的，知道你的目的后二话不说电话就断了……可是工作还得继续，再接着打下一个，一直到个展的招展工作结束。又比如，专门搞设计的员工，每天对着电脑，做标识，做动画等等，可是每一单接下来都得有新的创意。他们却得坐在办公室那固定的一小块地方绞尽脑汁，人都有灵感枯竭的时候，可是客户不会允许你拖延，你熬了几个通宵辛辛苦苦，按照客户的要求把它完成，客户不满意就要重新做。即使交出了客户满意的，就可以松一口气了么！另一个展又要进入策划筹备阶段了。每天重复这样的工作，没有新鲜的东西加入，日复一日，结构性的工作疲惫势不可免。工作效率和态度当然会受到极大的影响！那么如何让我们的员工更好的积极的工作，就成为了会展业应十分重视的大问题。

管理者应懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。事实上现在的很多公司也正在研究这一现象以及处理的方法。

二、激励的意义和特点

 （一）激励的意义

  我们来看看赫兹伯格和马斯洛的理论：

  美国研究人员赫兹伯格把员工从不满意到积极主动的变化过程分为两个阶段。{dy}阶段是从不满意到满意的转变过程；第二个阶段是从满意到积极主动的转变过程。要完成由不满意到满意的转变，必须有足够的“保健因素”。而完成由满意到积极主动的转变过程，“激励因素”又是必不可少的。目前，很多专家都在对“保健因素”和“激励因素”的性质进行深入研究。赫兹伯格的理论指出要想达到积极主动的状态，必须先经历满意这一阶段。换句话说，要想让一个怀有不满意情绪的人一下子积极主动起来是根本不可能的。必须在“保健因素”的帮助下，先使他达到满意，然后才能设法调动他的积极性。

马斯洛是美国得克萨斯仪器仪表研究所的厂家人员。他把赫兹伯格满意状态又分为两部分。结论是，如果连最基本的物质需要都得不到满足的话，积极性根本无从谈起。这一点对我们这些发展中国家来说尤为重要。因为在这些国家的某些地方，人们的衣食住行得不到保障，有时还会受到饥饿和洪水的威胁。在这种情况下，还要求他们积极主动，无异于天方夜谭。物质需要的问题是最基本的。这里面当然还包括体面的工资和合理的假期等等。

赫/马的“满意因素”包括这些方面：工作有保障；心情愉快；管理模式；环境安定；年资权益。前两项是“保健因素”，后三项是“激励因素”。所以我们要激励，就是说让员工对这些方面满意。

激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而{zd0}限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。

 （二）激励的特点

  被激励的人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要。人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。

   下图可展示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。可见激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标导向的行为。需求是任何行为受激励的前提。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。而激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

“要我做”———— 自动力 ————“我要做”

推动力                             吸引力

 （三）激励的简单分类

     激励一般分为精神激励和物质激励，而且分为对普通员工和对管理层员工两个层次的激励。应该说，在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励。如光荣榜、奖章、评标兵等，都极大的激励了一代人。现在市场经济中激励更多地是物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。

     现在的市场经济是以价格为核心进行运作的，价格机制是市场经济的核心。而现代经济学认为，价格机制的一个重要功能是通过价格的变化实现赢利的变化，从而给生产者提供激励。在那些价高利丰的经济部门中，高利润给生产者提供了更强的激励，使它们具有更强的动力去生产更多的产品，同时也激励其他新的生产者进入该领域，扩大该领域的生产规模。

     在会展企业内部，通过使员工的收入与公司业绩挂钩而使员工具有危机感是一种最为常见的激励方法，诸如根据业绩提取奖金、项目工资等等。而奖金、工资都不过是价格的表现形式而已。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。

但物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕激励过度。

有段时间被媒体爆炒的北京房地产业发生的“现代城6位销售副总监集体跳槽事件”，正说明了“激励过度”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。

一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。精神上的负担亦如是。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。不能因为激励过度导致人员的过分流动，导致短期行为和“机会主义”行为的泛滥。这样企业才能有发展的后劲。

三、有效激励员工的重点、标准和基本原则

    （一）有效激励员工的重点

     有效的精神激励是使员工积极性{zd0}限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一。

在对会展业员工实施精神激励中首要的是对管理层员工的激励。任何一个办得好的企业，它的管理人员所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正并有依据的评价，同时作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员能保持旺盛的工作热情，有上进心、尽到自己的管理责任，很自然地在工作中展开竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以开拓上进为荣，以消极平庸为耻。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通，年年赚钱的基础。

    （二）有效激励员工的标准

     要对管理人员的工作做出正确评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。

对一名管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要过较长时间的观察、检验和比较。要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。首先要看他的工作是否推动了公司的发展或者有助于公司完成它的目标。要特别警惕那些只会说而不会做的人，而坚定地奖励那些埋头苦干和认真负责的人。

     会展业管理层员工应该是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层次的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。不犯错误的人是没有的，重要的是责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。对那些仅满足达到低水平目标的经理、那些因失职屡犯错误、消极疲沓的管理人员必须撒换，他必须离职，或者免职。

     对管理层员工的激励按员工追求不同，激励也相应不同。对追求实现自身价值理念者，注重尊重其在整个工作活动中的核心地位，尊重和保护他的独立管理权，创造条件让他将自己的工作理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，如果成绩显著、贡献突出就及时予以提拔重用，从而实现事业激励；对追求能在公司参与政事者，给予他们更多的参政议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励；对追求受到公司和多数员工普遍尊敬者，注重发掘其身上符合公司发展方向的闪光点，加强这种精神的培养和推广，使其成为精神支柱、持久动力和自我激励源泉，就能实现精神激励。

     会展业管理层员工精神是他们在长期的企业管理工作过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在这些员工的精神理念之中，它一旦被他们所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力。对品德高尚、事业有成的管理层员工授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，不仅可以提高本企业管理层员工的社会知名度、而且也是实现提高公司员工整体素质的荣誉激励。

对普通员工的激励也不能忽视。

     应重员工的工作能力和效果，轻视员工对其上司的“忠诚度”和所谓的“群众反映”（本质上是拉关系结帮派的反映——交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生“群众反映很坏”那样）。重员工的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成另一种激励机制：激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为。正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。

评价和评估一个人，首先应该把重点放在哪里呢？

     众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，惟缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好惟缺乏有技术的人员，就要选择在技术掌握方面有能力和有经验的专业人才。只要具备了我们所需要的优点，我们就会选用此人。至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不用求之过严。一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件，发挥和激发管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。

为了充分发挥员工的积极性，必须对他们和工作作出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，评估他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础也是提升或调离他们的职务的依据。作好了这项工作才能使组织成员产生凝集力，上下同心，为达到企业的目标共同努力。

    （三）有效激励员工的基本原则

     激励要因人而异，由于不同员工的需求不同，即使是同一员工在不同时间或环境下都会有不同的需求。所以相同的激励措施起到的激励效果也会不尽相同。

奖惩要适度，奖惩的过重或过轻都会影响激励效果，同时也会增加激励成本。

激励的公平性，这也是激励中的很重要的因素，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响到激励效果。所以管理者在处理员工问题时一定要有一种公平的心态，不应有任何偏见和喜好，要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

四、如何实现有效的激励

    有效激励的关健在于建立激励机制。

   （一）建立精神激励机制

    首先就是本文之前提到的：建立精神激励机制。重点是满足员工更高层次需求，实现高级别精神激励。

人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人需求模式或结构也不同。许多经济学者研究和命名了人类的各种需要，在激励理论的研究中亚伯拉罕•马斯洛的需求层次论影响最为广泛。马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为: 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。由此可见要满足更高层次的需求仍然是精神激励。

    在过去的几年中， 中国各企业争相提升对员工的激励手段，以吸引和留住他们。最频繁使用的手段就是不断的加薪和股票期权。实际上，物质需要要满足，可是人才想要得到的仅仅是“钱”吗？答案显然是否定的。除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导应该成为企业必有的激励手段。企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术{lx1}性和增强凝聚力，另一方面员工也得到了锻炼。

   （二）建立物质激励机制

    其次是建立物质激励机制。

    一是构建市场竞争机制，实现环境激励。为了对我国会展业员工形成有效的间接环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。既要实现完成项目的成败能直接反映企业的财务收益率，市场的信息能及时剌激会展企业经营者的管理能力和努力程度，从而直截了当地对会展企业员工实施长期化地评价、监督的内部竞争激励环境。又要设法把企业的资本{zd0}限度地量化为员工的责任权利，使我国会展企业真正与其他国家会展业在同等条件下参与竞争的的外部竞争激励环境。实现在充分竞争条件下的双向激励。

    二是构建薪酬管理机制，实现报酬激励。　尽管薪酬不是激励员工的{wy}手段，也不是{zh0}的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。工资分配应形成比较灵活、有效的分配制度。由于单一结构的报酬方案易引发员工工作的投机化行为，会展企业应根据本企业的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是员工日常劳动在报酬上的体现，根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、以及员工本身的情况等几个方面综合评定，旨在为员工提供最基本的生活保障。只要员工履行了合同规定的基本义务，就可按时定额获得。效益收入是根据员工的工作业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。会展企业对于这部分收入必须打破平均主义的倾向，打破员工报酬界限和“封顶”限制，合理拉开员工的收入差距。如 ：给与公司股票、提供交通、住宿补贴，补充养老保险等。让员工的效益收入{zd0}限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得员工人力资本得到合理的报酬。

    效益收入又可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以某两个项目或半年内为单位考核员工的工作成果并浮动发放的工资模式，它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来，使员工作为会展企业的人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位，有利于激励员工的事业心和责任感；远期效益收入是会展企业员工通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入，是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试，实际上就是使剩余所有权和控制权{zd0}程度地对应起来。由于股票的增值与持股员工的自身利益密切相关，持股员工会从自身利益{zd0}化的角度出发来提高会展企业经济效益，从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了员工劳动难以观察和监督的问题，避免员工由于利己动机和信息不对称所造成的道德沦丧的风险。另外收入可趋于显性化、福利社会化。比如有些美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险， 薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则xx是雇员个人与社会 房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

    三是建立绩效考评机制，实现考核激励。绩效考核是实现企业各项激励目标所必需的一种管理行为，会展企业应建立以激励员工积极进取为手段的科学考核体系。首先，构建具有公平性特征的评价标准，以达到全方位地反映员工的经营能力和经营绩效的目的。由于会展企业属于竞争性企业，主要考核员工的工作创新能力和企业效益。由于各项目的完成需要一个组的力量，不是单凭个人能力，所以还要考虑团队组织协调能力。这就要求考核指标的制定要综合完善，确保员工绩效考核指标的公平性和合理性。其次，实现测评过程的规范性。现代企业在绩效考评过程中多借助计算机等现代化工具所搭建起的技术平台来减少人为因素的干扰。对会展业员工的业绩评价结果，既要横向分析来勾勒出被评价者业绩在同行业、同规模会展企业中的具体位置，又要纵向分析来展示出各种指标的动态发展过程和未来趋势，然后在数量分析的基础上集合优秀专家群的集体智慧与经验给予会展业员工一个恰如其分的定性评价。为了有效地防止员工谎报业绩等不正当行为的发生，企业可借助内部与社会的监督力量建立起考核监督机制，对员工绩效考核情况进行定期评价和监督，从而确保绩效考评的客观性、科学性和规范性。

    我强调会展业应该慎用“末位淘汰制”。末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面有积极的作用，如调动职工的工作积极性、精简机构等；可另一方面也有非常消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。它在具体实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。首先，必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制还是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺可能无法迅速补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。考虑到它的消极因素（既麻烦信价比也不高），作为我而言不支持这种做法。既然现代社会最激烈的竞争是人才的竞争，强调以人为本，我就更推崇：“只公布{zh0}的”！中国xx管理咨询公司总经理王璞公布了北大纵横的竞争机制是“只公布{zh0}的”。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分{dy}和单项{dy}的同事，加以公布和奖励。作为其他人的标杆和学习目标。这样每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步。既充分地发挥团队精神又很大程度上保护了其他同事的自尊心。它的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。就增强员工的归属感和忠诚度而言“只公布{zh0}的”比末位淘汰制要好的多，而且也更适合会展的工作特性。

    四是构建员工的保险机制，实现保障激励。为了让会展业员工产生“退有所依”的安全感，从而在一定程度上防止他们在职时的逆向选择行为，必须构建起会展业员工的保障机制。首先，会展企业将对员工的激励约束机制延伸至任期后。可以实行专业人才高额退休金计划，对于全面完成甚至超出预定指标的员工，可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险。可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度，对于造成经营性亏损者，除及早免职外还应削减其社会保障待遇。这样才能使员工的权与责趋于对称，他们在经过博弈思量之后会遏制短期经营行为。

    五是构建岗位聘任机制，实现任职激励。为了让会展企业的岗位聘任机会成为一种行之有效的激励措施，应更多地利用如公开招标选聘、实绩考核选聘等方式。重要的是建立公平竞争上岗的人力资本市场和形成自由流动的阶层。因为将来的市场机会制逐步完善。譬如职业经理人市场中伴将会随着业绩档案和信用制度的强化，人力资本的价值将随之取决于员工们过去的工作业绩，这种优胜劣汰的人才市场竞争机制使得员工为自已能够从众多竞争者中脱颖而出而倍感自豪，又使他们产生了“不进则退”的危机感。

    六是建立监督约束机制，实现反向激励。健全监督约束会展业员工的制度，不仅是制度创新能否取得应有成效的关键所在，也是通过惩罚措施来建立人力资源活水机制的反向激励措施。首先，运用法律条例和规章制度的形式来确立员工的职责权限。其次，要充分发挥员工“主人翁”责任感和使命感的积极作用，运用员工民主管理来完善监督约束机制。{zh1}，建立起科学的企业法人治理结构，对会展企业管理行为实施过程管理。企业法人对企业日常工作实施经常性监督，经营者在授权范围内拥有对企业的高度控制权，他们之间明确的权责利关系实现了一种有效监督约束。

五、 具体实施中应该注意的方面

    (一)晋升培训机会。由于会展企业需到处办展，需要博闻广识兼临场应变灵活性。这一特殊性，要求必须为员工们提供不断学习新知识、新技能和换岗晋升的机会，诸如项目完成后各组人员的调换，灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。

   培训时是进行各个层次的培训和教育。主要包括以下方面：

    1.新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情 况和规章制度进行言传身教。
    2.基本业务培训(on-the-job training)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。
　  3.继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀员工再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。
　  4.职业发展(professional development)，主要帮助优秀员工选择更好的岗位。

   （二）员工的参与。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。而适合于会展公司的员工参与方式主要有直接参与和质量控制环这两种。前者是指组织决策中，员工分享其直接监督者的决策权。当组织中的工作变得非常复杂，管理者不能了解员工所做的一切，且单靠个人很难解决问题时，允许最了解工作的员工直接参与管理决策，这不仅可以更有效的解决问题，而且可以提高员工工作积极性、自主性和满足感，起到激励作用。后者是由3—15名在同一领域工作的人所组成的一个小型团体，他们定期举行会议，在此环领导的带领下，其成员聚在一起，运用头脑风暴法提出、讨论、分析并解决其工作领域的问题。管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权，而在许多情况下管理部门{wy}要做的就是提供资金。

   （三）可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。

   （四）灵活性和信任感。 各企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成公司的任务，公司应适当给予他们这个自由。更何况会展这行的特殊性很多工作确实不用在公司完成，会展企业应充分信任他的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。

   （五）所有者身份。各企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。会展企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的会展企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

   （六）沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的{zj1}影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。类似的会议平台也有利于各公司或公司内部的各方面沟通。

   （七）自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。会展业这个需要充满创意和灵感，去举行去表现的行业，其实更容易做到这一点。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

   （八）愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境，如方便、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。由于会展企业当一个项目接下需要完成，往往是没有规律固定的时间可以休息的，所以企业也可选择向他们提供免费饮料、餐食甚至是提供小型的健身设备以供他们在疲累之余缓解压力。

   （九）灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择{zj0}方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放xx旅游的优惠券等。

结论

    既然提高员工积极性是会展业生存和发展必行而且是不可或缺的一步！所以我觉得激励要从奖励、制度和文化这三个层面来抓；要分清不同的激励层次，什么是鼓励普通员工，什么是激励管理层员工的{zh0}方法，不能混淆；激励制度的形成非常重要，要形成公正评价体系，并通过市场竞争机制，薪酬管理机制，绩效考评机制，员工的保险机制，岗位聘任机制，监督约束机制，等等的构建在精神和物质两方面来实现激励。具体实施中切实注重可行性和实效性。

    适合的就是{zh0}的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。运用怎样的激励都不是管理者的最终目标，管理者是要通过该机制充分调动干部职工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益{zd0}化。

参考文献

1．《会展管理》，胡平，高等教育出版社，2004年版

2．《科学管理原理》，泰罗，团结出版社，1999年版

3．《公共部门人力资源管理》，柏瑛、祁光华，中国人民大学出版社，

1999年版

4．《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，赵曙明，人民出版社， 1999年版

5．《现代企业人力资源管理导论》，郑晓明，机械工业出版社，2002年版

6．美日企业管理模式比较

7．民营企业人力资源管理中激励机制的探析，http://www.51paper.net/free/200642134403.htm

8．末位淘汰制辞退员工合法吗

9．与其“末位”淘汰，不如“xx”竞争