时间 : 2010-6-22 17:36:35 来源 : 今日印刷

     专访柯达亚太区客户服务总经理罗仲良先生

    四月，一个饱含生机的时节，经历冬季漫长的蛰伏，万物都睁开沉睡已久的双眼，抖擞精神，争先恐后地发芽、开花，享受着春日特有的和煦与温暖。就连深埋地下的竹笋也不愿辜负这明媚的春光，破土而出，让我们不得不敬佩它的坚韧和顽强。自1880年成立以来，柯达公司一直在全球影像行业保持{lx1}地位，作为一家人尽皆知的百年品牌，柯达公司肩负着不可推卸的历史使命，却始终本着低调做品质，高调做服务的理念，坚韧而顽强地带领着旗下团队走在行业的前沿。

    2010年4月19日，柯达亚太区的客户服务团队在北京举办了一场媒体见面会，本刊记者应邀对亚太区客户服务总经理罗仲良先生进行了专访，力求揭开柯达公司亚太区飞速发展的神秘面纱。

   Q：罗总，您好！很高兴您能抽出时间接受我们的专访。我们知道2010年其实很多厂商、供应商都特别重视服务，有人甚至把2010年定义为“服务年”，请问柯达在这方面会不会有一些新的动作？

    A：柯达在很早以前就开启了一个新的方向，2009年开始做了一个比较规范的规划。2010年在服务范围这一块的投入比例非常大，也可以看作是增长的一大块。其中最重要的是，过往的服务重点放在了维护服务上，而新的服务方向不一样，这些服务是一连串的，从维护服务到{zg}层次的顾问级服务，我们都是从两方一直拉上来，变成全方位的服务市场。一方面，我们从下面维护的服务拉上去，专业地服务到一些系统的管理和日常的管理；另一方面，从上面我们又组成一个新的团队，专注做顾问式的服务，让柯达能够提供一站式的服务。比如，范围是照顾产品周边所有的需求，所以现在的服务不光是柯达的产品，而是说多项不同厂商的服务。因为有很多客户他本身不只拥有一个供应商，他还拥有其他供应商的产品，在同一个工厂内，最难做到的是照顾所有的产品，所以我们新的方向是为客户提供一个工作的环境，能让其他供应商的产品跟我们的产品一块儿工作。

    Q：您觉得整个客户的地位和作用跟其他区相比，中国区应该是一个很重要的市场？

    A：一定是。我们总结出增长最快的两个区分别是印度和中国。但从发展速度来看，最快的一定是中国，所以中国是我们最重要的市场。而且你可以看出，为什么我们把一些生产基地从国外，如加拿大、以色列都搬到中国。以前我们在中国没有做过这么大的投入，也没有这么多，但是过去几年增长非常快，这个比例在不断地增加，所以中国一定是我们最重要的市场之一。

    Q：您能介绍一下目前柯达在大中华区客户服务组织结构这部分的情况，以及在柯达整个公司运营中是什么样的地位呢？

    A：整体上柯达在亚太区分成6个大区：大中华区、日本区、韩国区、东南亚区、印度区、澳大利亚和新西兰。我们每个区都有一个服务团队，服务经理直接向我汇报，所以服务架构上分成三个大的汇报线，也就是地区性面对客户服务、产品线服务和后勤这三条大线。服务本身跟有些对象是不太一样的，我一直都这样强调，产品是一条产品线，服务也像产品一样是另一条产品线，但却是可以提供服务的产品。有些人认为，服务是挂在产品上的，这点我们做的xx不一样。我们服务是将其变成一个独特的产品，服务本身是为了产品增值，扩大产品本身的价值，所以柯达提供的服务跟以前一些看法不一样。以前的看法是我有一个方案就是产品的，柯达不是这样的，我们的服务是总体解决方案其中的一部分，所以是我们提供一个整体的解决方案给客户，包括服务在内。

    Q：您刚才谈到，针对每一个不同的细分市场，柯达都有针对性的服务，很有条理。我想未来团队在这样的规范下，您有怎样的目标和未来规划呢？

    A：目前，亚太区服务的目标是希望5年内翻一倍，增长服务是我们{zd0}的目标。我们希望在两个大的方面增长，{dy}个增长是多厂家的服务（MVS）。为什么这样说呢？因为我们不光会从柯达的角度来看，而且会从客户的角度来看这个方案。例如，客户很多时候会用不同的供应商，管理上会很烦琐，因为他需要很多员工在管理这些东西。他们碰到有问题的时候挂个电话要求服务，A公司说是B公司的问题，B公司说是C公司的问题，这样问题就很难解决。虽然这个产品是独立的，但是用起来是有关联的，所以没办法管理。我们提供的是一站式的服务，A、B、C、D公司的产品都是我们维护的，我们承包下来，你有问题打电话给我，我给你修好就可以了，你什么都不用管。让柯达把所有产品的维护甚至是管理承包下来，这样反过来是更有经济效益的，这是一个大的增长部分。另外一个大的增长部分是增值服务，特别是在中国的市场，中国的客户越来越高层次、高质量、高要求。所以他们需求的不是一般性的服务，若没有这个水平是因为没有跟国外公司合作过，或者是合作过但是我本身没有人手能够处理这么复杂的应用要求，所以我觉得增值服务是{zd0}的一块。希望利用这两部分在5年内我们在服务上能够翻倍，这是我们的方向。

    Q：作为柯达公司亚太区客户服务总经理，您有着非常丰富的管理经验，请问您是如何协调总部以及您所负责区域之间的工作？从事管理工作这么多年，您感受到的{zd0}挑战在哪里呢？

    A：每一个公司的总部都有一个方向，怎样把总部的方向跟区域内的需要协调好，这是我的责任。我的方法很简单，一个方向是从总公司拿到目标、方向，然后希望能够串联到下面的团队。同样也会把市场、客户的需求反映过去，所以变成了一个沟通桥梁的角色。作为亚太区总经理，我把下面销售市场的数据收集起来，也看一下总公司的要求是什么样的，比对一下看有什么空间、什么问题在里面，有时候我稍微沟通让大家能够协调下来，这样我们就有了一个统一的目标。经过沟通，还是能够达成目标的。所以我觉得双向的沟通是非常重要的，因为总公司看到的可能是非常宏观的东西，但是市场上的需求可能不太一样，所以我们要做桥梁的工作，我觉得这是管理上{zd0}的一部分。

    从事管理工作这么多年，面临{zd0}的挑战是市场不断在变。我们不能说去年做得很好今年也能做得很好，这是不一定的，因为市场永远都在变。在变的过程中，需要考虑如何培养员工来适应这些改变。所以，在这个过程当中我们需要准备员工，让他们准备适应不同的转变。有些人是不能改的，当他不能改的时候，我有什么方法能够帮助他，让他能够有一个新的工作，怎么样让团队按照市场的需求来改变，这是{zd0}的挑战。

    Q：请您{zh1}概括一下柯达公司的服务理念？

    A：用我们的增值服务替客户增加他们的价值，让他们能够有发展空间，获得更大的收益。所以我们看客户发展，就像是我们的发展一样。