整个课程我会从这几方面来讲
1，对战略的再认识；
2，对集团战略和十二五规划的认识；
3，集团战略怎么规划
4，十二五规划我具体分为十步法来向大家做一个阐述。

一， 对战略的再认识
（一）
   目前很多企业做起战略来，对战略有大得不得了的认识上的误区。
{dy}个大的误区，就是把使命当成战略，比如说为民族工业而崛起，什么成就中国人的骄傲，整合某某产业，打造某某产业的竞争力等等，这种使命不应该是你的战略，但是很多人宣传的时候是使命，使命是可以讲给政府听，讲给群众听，让他们买你的东西，但是不能把使命当成战略，这个就不那么有意思了。
第二个误区：很多企业喜欢把战略目标化，成为行业{dy}名，明年做到500个亿，把这个作为战略，尽快进入中国500强，跑步进入世界500强，这都属于一个误区。
第三个误区：把行业地位当成战略，成为行业{lx1}者，成为国际{yl}、中国{lx1}的企业，这都属于不当。
第四个误区：把远景当成战略，成为受人尊重的大型、综合性什么什么集团，成为政府尊重、员工热爱、消费者喜欢的优秀企业，这都属于远景，未来的一个可能的景象当成战略。
第五个误区：把发展意愿当成战略，快速发展，实现跨越式增长，这都属于发展意愿，你想怎样，不能说心想哈佛，保底清华，最差复旦，你不能把这个当成战略，很多人把这个当成战略。
第六个误区：把产业板块政策当成战略，做强XXX，做优XXX，做专XXX，{zh1}还不忘提一句退出XXX，你看我这个多好，当然由此很多企业的战略非常糟糕地会表述为5+8、3+2、6+3，他为什么几加几呢，就是几个板块都不能取舍，觉得这是{dy}板块，剩下的6+3，3就是第二板块了，这都属于把产业板块的政策当战略。
第七个误区：很多企业是因事实而形成战略，凡是你们看那种以某某某为龙头，以某某某和某某某为两翼的大型综合性科工贸一体化的综合集团，凡是这么表述的集团，十有八九他们的战略没有战略，因事实而形成战略，因每天都会做很多决策，这个决策堆成了一个事实，然后像我党一样，事后追认，它就是我的战略，我当初就这么想来着，其实他不是这么想的。这是我们一系列战略误区，首先我们批判一下。
     （二）
批判完了以后大家会说，到底什么是战略呢？关于战略的定义，大家可以找出一万种，我们就不说那些乌七八糟的了。
我们就说关于战略，大家能够达成共识的一个定义，战略是达成企图的一个计划，以及行动的原则。
这里面有几个精髓。
{dy}，企图是面向未来的，你一定要有企图，面向未来的，包括战胜对手，强化实力，抢到一个产业地位，赢取政府的支持，一系列的东西都有可能是你的企图，但是这个企图必须是面向未来的，不是面向此刻的，面向此刻没什么企图的概念，一定是面向未来的，三年以后、五年以后、十年以后，你的企图是什么。比如说家宝同志呼唤大飞机，但是家宝知道大飞机造出来，从生产工艺上起码要十年，融入国际航空工业体系起码二十年，被国际航空业采用起码要五十年，它一定是面向未来的。
第二，需要做一个计划，计划是为了实现企图，一个非常好的企图确立后，怎么借由计划来实现就变得更重要了。所以你们经常会看到，比如说巴以和谈路线图等等，这里面事实上这个路线讲的是计划，什么什么时间加沙和平，什么什么时间以色列和中东国家坐下来谈，到什么时间大约历史问题谈清楚，什么时间真正建立很多清晰的边界的划地，这就是一个所谓的路线图。为了使朝鲜弃核，美国提出来朝鲜弃核六步走，这都属于实现企图的一个计划。
第三，有了计划还不行，要有行动，用行动来执行这个计划，但是战略不是行动，战略里面最重要的是关于行动的原则，必须要有一些原则来指挥这个行动。
所以一个好的战略，{dy}，包含计划，它是达成企图的一个计划，另外执行这个计划的行动的原则。
很多关于战略的定义里面我们经常看到，计划以及路径，目标以及路径，这个路径里面似乎把行动包含在里面了，错了，战略肯定不包含行动本身，战略只是行动的原则，具体到战略执行过程当中还会千变万化，但是一般来讲，原则是不会变的。
为什么一个企业要制定战略呢，其实一个企业可以不制定战略，但是制定战略的原因就在于资源是有限的，时间是有限的，能力是有限的，机会是有限的，就是在有限的时间，有限的资源之下抓住有限的机会。
如果世间没有资源的限制的话，任何企业，条条大路通罗马，所以有时间我们看到恶性竞争的手法，比如说价格战挖我们角的企业，我们觉得很好笑，你这样自毁长城，何必呢，你杀敌一千，自毁八百，但是在别人来讲，他算这个帐，我把你逼得没钱赚，你退出市场之日，就是我进行产业整合之时。所以因为资源是有限的，所以谦谦君子，老以为争什么呢，大不了是这样，其实所有在战略里面成功的企业，都发现因为资源有限，所以用一些比较霸气的，具有破坏性的手段，反而有可能尽早地结束战争。
战略的根本事实上还有一个根本原则，就是以杀止杀，以战争结束战争。
我们一般认为战略解决这么一些最根本的问题，我们在哪里，我们去哪里，以及我们怎么去。
这是关于战略最xx的三个问题。
关于我们在哪里，就是我们对自我的判断。
我们去哪里，就是对未来的憧憬和企图。
另外我们怎么去，就是一系列的计划以及行动的原则。
（三）
战略带出的一个实际问题是，南方的企业和北方的企业，{zd0}最的不同在哪里，南方企业为什么可以发展得非常好？
一般来讲，根据某种经典的战略学说，战略应该是这样的----做你该做的，你擅长做什么就做什么。这是目前我们关于战略的一个{zd0}的流派，就是竞争力流派，或者比较优势流派，分析以后发现你的优势，所以你就通过战略继续把优势发挥出来。
所以北方很多企业就上了这个当，擅长做什么，所以就继续做这个东西。
浙江企业这两年，在战略上之所以有一个非常大的突破，就是首先制定一个目标，而这个目标往往是脱离实际的，是比他的能力要大好几圈的，按道理来讲的话，他是不敢定这么大的目标的。但浙江企业的战略制定就有这么大的特色，首先制定一个自己根本做不到的目标，回过头来根据这个目标建设能力和资源，{zh1}再去实现这个目标。
这就是近些年我们观察中国企业战略，发现一个{zd0}的亮点，到底是从实际，从能力出发，还是从目标出发，成为了一个貌似简单实则艰难xx的选择！
如果理解了这点的话，战略这个最古老的问题就有了新的意义。
过去我们认为我们在哪里，决定了我们去哪里，所以基本上战略有一个宿命论的意思，什么样的企业差不多能做什么，贼的儿子是贼，法官的儿子是法官，但是我们慢慢发现，战略里面居然还有这么一种新的弹跳和嬗变空间。
（四）
再来分析我们就发现，之所以一个企业引入战略，之所以理解战略，因为战略使得管理的层次大大得到拓展。
正如大家看到的，管理的最基本的形态，我们说的是生产管理，生产管理主要是围绕着产品的产出，组织产供销，组织生产线，组织产能，组织原材料、工艺、产出，产能的匹配，这是最基本的管理。那么我们一般认为，生产管理是对生产过程的管理，指导生产过程。
再高一级，我们就开始讲经营管理，经营管理讲的是用怎样的投入，去换怎样的产出，而不是自己有设备，就一定要让设备不停转，因为我们要经营管理，所以我们很有可能以市场为拉动，就是按需制造，如果没有需的情况下，我们居然敢把生产线停下来，因为我们管的是经营，我们就有可能轻资产运作，我们接到订单以后，把订单放出去，因为我们发现这样收益更好，等等。这种经营管理的思维，大大拓展了传统的仅仅只有生产管理的思维。经营管理是对生产管理的管理，指导生产管理，
    但是比经营管理更牛的，更新的一种思考是我们可以进行计划管理，计划管理就是用未来的投入，去换取未来的产出，这个投入是面向未来的，到底要投入多少，大概来讲，我们也算得不是很清楚，产出多少也是毛估的，所以关于计划管理产生了很多学问，比如说预算管理，比如说目标管理，不管计划管理怎样进行，但是计划管理里面仍然有几个特点，{dy}，计划管理的时间不会推太长，一般也就两三年，甚至往往是一年的计划管理，而且计划管理必须要目标非常清晰，到底要做什么，细化到产品，细化到型号，这是计划管理。计划管理是对经营管理的管理，指导计划经营管理。
今天的企业，它的管理格局，一般已经上升到更高一个境界，就是战略管理，战略管理是用未来的未知投入，去换取未来的未知产出，首先也是投入和产出，但是到底要投入什么，我们也不是很清楚，产出什么，我们也不是很清楚，透过未知去换取未知，透过面向未来去换取一个很大的时间点，时间长的一个结果，是战略管理是对计划管理的管理，指导计划管理，它的空间往往更大更长。
全世界最疯狂的两个企业，一个叫松下，另外一个公司叫软银，有很多做过投资，做过金融的企业都知道，日本最xx的企业家之一，孙正义，马云的阿里巴巴、雅虎都是他所投资的公司，松下公司的战略是250年，孙正义的公司战略是300年。有人说，这不是瞎扯淡吗，做一个250年、300年的战略干什么，其实250年、300年并不是说我产能要怎么扩张，我地域要怎么布局，它事实上更重要是通过200年、300年这么一种胸怀，这么一种对未来的预测，对世界的判断来布局自己。他并不是真的要沿着300年战略走下来，因为他想了更长、更远、更大的事，所以导致他可以把握未来，这就是战略使得管理层次大大得到拓展。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：电话：4006969110华彩QQ：1307588370）