摘要：

物流是衔接着整个生产的活动，特别是对于连续流水线生产方式的光宝企业而言，做好企业生产物流不仅可以规范生产还可以提高生产效率。本文分析了光宝公司生产物流、产线布局、物料管理、仓储等方面的现状，在其中发现了存在的物料管理不合理、在制品堆积、产线来料异常、机器设备、产品放置不合理及其执行能力欠缺方面等方面的问题，分别阐述了问题的表现形式及其成因。进而提出了规范物料管理、定期清理在制品、材料的管控、机器设备维护、规范产品放置、加强管理与提高执行能力等合理改善措施。

关键词：生产物流；光宝企业；物料；生产线

光宝电子（东莞）有限公司是台湾光宝电子股份有限公司在大陆投资的生产基地。光宝电子股份公司成立于1975年9月份，是台湾{dy}家上市电子公司，旗下包括新事业发展事业群，电脑事业群，影像事业群，电源事业群，网路通讯事业部，光电事业部，输入装置事业部及其他关系企业－建兴电子，闳晖实业，敦南科技，敦扬科技等公司。公司主要销售地区在东北，华北，华东，华南，华中，西南，西北，港澳台地区，日本，北美，南美，西欧，东欧。公司拥有的大量{sjj}客户，如DELL,SONY,HP,SASUNG,ACER等。不仅仅成功的实现全球运作，还以每年25%成长率傲人成绩跻身于全球xx光电半导体及电源供应器供应商。

光宝电子(东莞)有限公司属于港、澳、台商独资以及生产加工型（代理）企业，注册资本 2460万美元，公司的主营产品是POWER,开关电源,UPS,LED电源。近几年公司逐步发展，厂房面积已经达到 87500平方米，员工人数为7000人以上，其中研发部门人数已经达到 100人以上。月产量达到1000000 套，年营业额达人民币1亿元以上，年进口额达人民币1亿元以上，年出口额达人民币1亿元以上。

就光宝（东莞）公司建有4个OPU事业群，即NC(网络通讯)、DD（数位显示器）、ADP(适配器)，CE（消费性电子产品）。车间分布三个楼层，一楼为服务群（自动化植件AI），二楼的为PC群，三楼的是其他电源适配器，如等离子电视机的、打印机等。

现状

我在工作中分配到的部门是NC电源事业部工业工程部门，NC其中包含有两个加工车间（一个是对零件的加工，即电容，电阻，保险丝等等小部零件的加工，一个主要是对插座，LED灯钩线，补焊的加工）。一个生产车间。3个材料仓以及一个产品放置平台。与其他事业群相比，整体而言NC是一个较大的事业群体。可是由于也是一个刚开发不久的事业群，所用的设备都是其他事业群以往使用过的，设备相对陈旧，在生产过程中也对生产造成一定的阻碍。

生产线流程简介：每一个产品的投入都有一个过程，在光宝生产线上的流程是由6个部分形成的，首先是加工段（PR），即对即将生产的机台所需要加工的零件进行提前加工，以备生产时使用，如电容，电阻，晶体的成型切角加工，套套管，贴胶纸等。第二是散热片组装（HP），散热片组装都是将晶体与散热片用螺丝固定组装成一个组合品，并送至手插件段使用的一个环节。第三是手插件段(HI)，即将加工好的零件或不需加工直接可使用的零件插入印刷电路板（PCB）中。第四是补焊段(TU)，在手插件段完成的机台经过锡炉将机台上的零件固定后，对有些出现空焊，包焊，连锡等现象进行修补。第五是组装段（AS），组装段是对手插件段和补焊段检查无误后的机台放进机壳中进行组装。第六就是包装段(PK)，对组装好并检查测试无误后的产品进行组装。

车间设备及人员设置：车间共有10条生产线;每条产线固定分有一台锡炉，ICT,INT,ATE,HIPOT,保护，并联，逻辑，8台机器，另有一些特定产品（机台）须要专门设备进行检测的则对其单独增加。设备布置为一人一机。包装段配备有托盘（双向），手推车对产品进行堆放及其搬运作业。

线体人员的数量根据机种的制程来确定每个段别需要多少个工位。正常情况下，一个人对应一份作业指导书。一名线长负责一条线体，一个段别配备一个全能员，前段与后段各有一个领班负责管理产线的正常生产。一般情况下，加工段（PR）人力：6到30人，散热片组装（HP）人力：5到10人，手插件段（HI）人力：6到18人，补焊段（TU）人力：4到12人，组装段（AS）人力：3到9人，包装段（PK）人力：8到13人。

不同的产品制造特性适宜于不同的生产线类型，就NC车间而言生产线主要以使用U型线体和单线双向线体为主。在散热片组装和包装段是以U型线体为主的，这样可以减少物品的回放，也利于防止产品倒流现象的发生。根据光宝产品生产形式，U型生产线是适应多品种小批量，频繁插线和变线的生产方式的生产线，以减少人力、物力的浪费。而在手插件，补焊，组装段是以单线双向线体为主，这样在每个环节中可以减少空间的浪费，如补焊段中是一个使用时间较长的环节，所以一条线体上分开着两边作业人员是做着同{yl}程的作业，这样可以很快的跟上生产的节奏，同时还可以合理的安排人员，减少作业空间的浪费。

在正常情况下，一条生产线是生产一个机种的，按每一段别的顺序正常流程去生产，即锁散热片，手插件，补焊，组装，包装的程序。但是基于产品的特性及其生管生产的安排，生产线会实行单条生产线实现混流生产的方式，在一条生产线上不同的段别生产不同的产品，实现生产的快捷保证产品正常出货。

物料的来料方式一般分为两种，即不需要加工直接在产线上直接使用的（即可以直接进行生产的材料，如电感，变压器，可调电阻等）和自主加工这两种形式。自主加工的须在生产前提前进行加工，如电阻，电容的成型切脚，包胶纸对零件间进行本体的隔离等，以保证在产线生产时不因缺料而出现异常。对于需要自主加工的物料产线先将物料提前1到2天领取放在加工车间，并进行提前加工。而直接可在产线上使用的在生产前1到2个 小时到仓库领取即可

此外，物料在产线中的摆放形式一般是成直线型分层摆放的，有些大件的物料会放置在作业员的手边或后面，方便作业员的自由拿取，有些小件物料会由物料员不定时的填料。在锁散热片阶段物料一般都是放在作业员前面的固定流水拉上，方便作业员近距离领取。

对于经过正常流程而包装好的产品，将其放置于纸箱中，按照IE给定的标准将堆放于托盘中，其中托盘一般分为两种，即：双向木制托盘和朔料托盘。将堆垛好的产品利用手动叉车运送至一楼成品仓放置存储。

仓库设在一楼区与出货平台紧靠着，利于成品出库送货。仓库中分为多个区域分别放置于不同类型的产品，根据不同的出库通知对产品进行出库交货。根据产品的特性仓库产品的堆垛都是叠加放置的，对于堆放的高度都有严格的要求不可高于115CM，这也达到统一规范的目的。

出货平台是一个小型的场地，主要就是为出库提供方便，仓库出货时只要将堆放于托盘上的产品利用电动叉车搬运到出货平台上等待的车辆即可，而不需要重新叠放于出货平台上等待出货。这样可以节省很多不必要的工作流程减少搬运的浪费。

在生产过程中，物料的管理异常重要，一个产品的产生都是需要不同零件物料的组合而成，物料管理上的不合理会给产线造成很多的不便，影响产线的生产效率。下面针对于产线上物料的摆放与管理存在的问题进行简要的分析。

在产线中物料的摆放形式一般是成直线形的，这在人员作业中相对有些局限性，主要是对于物料居多的工位而言摆放过长，或有些直接放于地面上靠近手肘方向，不利于作业员的选取，增加作业员的疲劳度降低工作效率。对于在正常生产中会出现一些不良的物料，有些工位没有放置不良品盒，在使用中的物料不良就直接放在流水线上的物料架上，对于这样的行为会使本工位作业员或周边作业员错手拿来使用，造成生产中物料使用不良。 此外对于规范工作秩序及其环境上难度加大，还有随时在5S集合中被拍摄到影响绩效水平。针对物料的摆放次序，相似物料摆放在一起而且有些也没有注明标签这样就会产生混料现象。一般产线上手插件段需要的物料是比较多的，所以在手插件段上会配置一个物料员对物料进行添加或领料等，而在生产中物料员的职责不明确和自身工作执行力度不足，会使得产线上用料混乱，有时不及时的补料会让作业员等料机台堆积，而下一工位有出现等待现象，这都影响着产线的生产效率。

在光宝企业在制品（WIP）主要是指在生产过程中因某些环节需要断开而不得不将产品置于周转车上以备下一环节正常生产使用的产品。

一般生产线的正常生产流程中中间会有产品实验的环节，即将产品运送至实测车间以客户的要求对产品性能与使用寿命进行测试，只有测试合格之后产品才会流入包装环节，以此，生产过程的衔接出现断层，将测试好的一些半成品就会堆积在包装段产线，导致过多的在制品闲置。由于有些在制品周转车就堆积于过道处，影响车间秩序的同时也会使某些产品在放置的过程中某些零件的氧化影响产品品质从而会出现客诉问题。

3.3.1材料相对有误差

不同供应商提供相同材料相对有误差，无法满足生产需求。比如：机种名称为PS-3601-2D-LF来料异常，手把规格不一致。前者来料是短装的而后者来料相对长出5MM，这在组装过程中与机壳不相符无法将手把组装上去，产线组装无法正常作业导致组装段停线现象。经过产线和工作人员的分析确定来料的异常，并更换材料。

3.3.2来料质量问题

来料异常主要是供应商所提供的物料存在于的缺陷，用于生产线上无法使用或是存在于品质上的缺陷，无法通过品检要求，予此需要换料，报废，或是在作业过程中发现的不良并将其提取出来放置于不良品盒中做报废处理。这样就会限制到作业员的作业速率，还会浪费材料使其成本增加。就如：电容，电阻外观破损，机壳线材氧化，PCB板缺损现象。电容电阻外观破损如果使用到生产中可能会导致在测试时跳火炸机，机壳的氧化会影响到机台的外观品质线材的氧化会影响机台使用性能，PCB板的破损如果是在金道出会使产品的电性不良等。

3.3.3物料员领料错误

物料员在领料过程中如果没有看清作业指导书中所需求的物料的料号，规格就会领错料。如果在生产前不能及时发现，在生产的过程中会出现停线中途换料，对于经过锡炉固定的机台还会出现重拆机台进行重工工作，人力，物力都会有很大的浪费。所以物料对于一个产品而言是致关重要的，往往一个物料使用不正确就会影响整个产品的品质及其使用性能，也就无法达到客户的要求。

机器在生产过程中起到举足轻重的作用，衔接着整个的生产流程，因设备的故障而会影响到整个产线的运作。如锡炉如若运作不正常就会阻碍到手插件段的下机，导致堆积现象，而后续的环节也因没有机台的流入而无法作业，从而致使整条生产线的停线。这样一来{yt}的产能就无法达到，员工的绩效就会受到影响，{yt}的奖金也就随之落空

况且，三楼事业群是刚开发不久的事业群，所使用的设备都是一些以往使用过的比较陈旧的机器，设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损，在以前使用过的机器设备不少于十几年，然后再搬至三楼车间使用，配置低档，零件老化严重，无法跟上生产的需要。就如，当IE考量到生产线实际情况可产出数量是每小时90台而测试站每小时只能测试70台，在这样的情况下IE工程师就必须考虑到测试机器的工作负荷来给定生产的UPH（每小时产出量），尽可能的使生产线下机和测试站测试达到平衡，这样才不会形成产线各环节等待和测试站的堆积现象。

产品的放置不合理主要表现在以下两个方面：

首先：产品放置于出道口  生产完成的产品有些是要放置于出货区待出库的，另一种情况是当仓库积压而无法放置成品时会把成品放置于出货区，但是产品放置区靠近出道口处，对于车间里员工上下班会造成阻碍，在休息时间很多员工会拥挤于休息区这样会使摆放于出货区的产品有破坏的隐患，影响产品质量。

其次：在制品，待修品，成品的放置没有隔离物隔离  对于生产过程中有问题的产品，车间会有一个专门的区域进行放置，但是由于这些产品是一起堆放在一个区域里面的，没有屏风或其他隔离物对不同性质问题的产品进行隔离，有些是不良品需要对其进行维修的，而有一些是由于产线上的故障而使产品成闲置状态的产品，还有成品的放置。由于是不同性质类型的产品同放于一个地方，管理上的不方便之外在人员的移动或放置过程中会造成产品受到碰撞，挤压加重品质不良。此外容易形成这样的情况：不良品和良品同一环境下放置会使良品受不不良品上的影响，如氧化，生锈等现象，使良品受到不良品的感染形成不良。

3.6.1：操作不规范  员工的作业方式原则上是依据IE给定的标准来执行的，而又不排除有的员工根据自己的喜好方式来进行作业由于作业手法上的差异，使作业效果不能达到所要求的水平。

3.6.2：新进员工工作效率不高  由于对工作的陌生新进员工的工作熟练度不够，基本的工作技能不能满足正常的人力需求，特别是在人员离职流动过于频繁的时候，新员工过多的情况对产线的影响尤为过大，在让新人熟识的基础上老员工还要利用时间去教导其作业，耽误到自身的工作。

3.6.3：管理人员能力较弱  受人员整体素质和年龄限制，产线上的基层管理人员一般都是从作业员一步一步的提升到管理职位的，其中自身的素质极其处理能力有一定的局限性，工作中会带有情绪的因素。另一方面就是工作责任心和主动性不足，特别是班领班的积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足。

在物料的摆放方面，物料可成弧形摆放放于物料架上，这样可以减少手动拿取物料距离，减少作业员的作业疲劳度。再者物料集中摆放成弧形可以更合理的利用空间，减少工作场地的使用，还可以根据产线所需物料要求，灵活的摆放物料，能够满足各种工位的需求。物料的有序放置就会有效的减少或避免材料在使用过程中出现混料的情况。在每个工位配置一个不良品盒，对于不良的物料将其放于不良品盒当中，这样可以有效的分清物料的性质不至于使用错误，同时物料员还在不定时的对不良品进行收取处理，杜绝将不良品使用到机台上。

对于产线上物料员填料及作业员等料问题，可以明确的规定每个物料盒或每次物料放置的数量来进行管理。比如要下一个机种其中每小时的产量为90台，则每个物料盒中就放置50个零件，在下到45台（半个小时）即使用到45个零件之后，物料员开始对产线进行添料，除此之外物料员还应该不定时的对产线进行巡视，观察是否有缺料现象，而不会等到作业员反映了才急忙找料添料。

    对于还未使用到的物料管理，可以选择统一将物料分类放在周转车上，这样可以不用凌乱的放在产线上或作业员的旁边，秩序上不好管理外对工作环境造成不适影响。还可以在添料中推着周转车来回添料，方便的同时还可以减轻物料员的工作负担。

在制品对于公司而言都是一种成本的积压，不利于资金的周转与使用，对于车间内在制品的闲置和堆积应该进行定期的清理，减少或xx在制品。

在制品需设定一个专门的地方进行整齐放置，而不是凌乱的摆放在产线上，可以参考广州厂的放置形式，将在制品统一放置于拉头前或拉尾处。另外在制品和半成品的收发领用，要有领料单原始凭证，计量、签署、登账等要严格地实行按计划限额收发在制品制度。在制品和半成品的收发应当遵循“先进先出”的原则，使库存的半成品经常新旧更迭，质量常新。车间内部在制品的流转通过加工路线单等予以控制。发放装配用的零部件要按配套明细表规定的要求发。要建立在制品增减数字管理制度（发出、报废、代用、补发、回用等要做好帐物卡的登记工作）。此外还应对在制品分类管理：

（1）对在制品进行ABC分类。即根据价值、数量、复杂程度、保管要求对在制品分门别类，加强重点管理。有些在制品的状态非常复杂，出现问题较多，应把它们单独列出。

（2）在制品的堆放做到分类清晰，堆放有序，标记好各类不同性质的产品，不将其混淆。

（3）分出不良品需要维修的送至维修站进行维修，确认无法维修的就对其做报废处理。

供应商的选择上，要选择多家供应商进行对比。首先将可信度高，提供品质好，忠诚度高的厂商为主供应商，其次选择两到三家为代供应商。选择代供应商主要是为防止生产时因物料的供应不足或出现异常时有可供选择的代用料，而不延误生产的需要, 同时当与主供应商发生分歧时还可以有多种选择的机会。

仓库在接料和发料时确认及其物料员领料时的确认。当仓库接收到物料时应对其进行物料质量，数量，规格，标识等进行检查，以核对好与所须的物料是否一致。同时在产线物料员来领料仓库发料给物料员时要确认是否与所需要的物料相一致。物料员在领料是要认真核对MOI上所需要的物料，确认无误后才可以领料，同时要检查仓库所发材料是否与其所用的一致，以免发生混料，错料的情况。

对于机器设备的维护需要对其进行定期检点，设备维修员承担一定生产区域内的设备维修工作，与生产操作工人共同做好日常维护、巡回检查、定期维护、计划修理及故障排除等工作，并负责完成管理区内的设备完好率、故障停机率等考核指标。对于机械故障要有高度机动性，可以在机器设备旁安装上警报器，在机器发生故障是可以及时提醒维修人员进行处理，而不是在出现问题后慌乱的寻找或等待人员维修。这样可以可使设备修理得到快速的响应，产线停歇时间最短，并将每次出现的问题进行记录，前车之鉴对日后发生类似情况时可以借鉴参考。对于那些设备过于老旧的要适当更换和升级设备，保证生产需要。

对于产品的放置，针对公司产品放置的不合理方面，根据产品不同性质及其类型可选择，分区放置和分类管理的形式来达到产品放置的规范性。一个明确整齐合理的放置区不仅可以{zd0}限度的利用平面和空间，还可以营造一个良好的工作环境。

（1）分区放置  产品放置可分为三种，{dy}，成品，即经过所有正常流程及OQC检验合格的产品将其运送至成品仓进行储存，待出库。第二：待维修品，对于生产中出现问题的产品要送至于维修站处的待维修品放置区。第三，不良品，对于不良品应对其进行报废由报废仓进行处理。各区需用屏风隔开，以免员工在休息或上下班时候碰撞到产品，另一方面为更好的区分每个区域所放置的产品，并用标示卡标识其区域所放置的是哪一性质的产品。

（2）分类管理 ：根据产品属性有铅产品和无铅产品的管理，有铅产品要与无铅产品分开放置，避免产品的交叉感染，有铅产品须用红色标识卡注明以示明悉。类型不同的产品如在制品，不良品，成品的管理，在制品可用泡棉加在台车上放置，以免对产品造成意外损坏，也利于产品重回产线时能快速的投入生产而不须用纸箱装纸减少纸箱的浪费与对产品造成的挤压伤害。而不良的维修就可直接放于台车上，经过维修可以投产之后放于泡棉上待生产线的正常使用。而成品包装好之后将其整齐放于纸箱中，放于成品仓中存储待出货。

产线的管理是一个错综复杂的过程，而其中人是最主要的因素。在完善管理制度的同时加强对人员的培训，提升人员的整体技能和素质。目前公司有一个较完整的培训中心，可以很好的利用这个有用资源对在职员工的培训工作，而且可以每个月定期分批次的为员工进行培训，提高员工的技能与素质。对于管理人员在工作中除了要与加强与同事间的沟通外还可通过培训，座谈会以及出差参观其他厂区借鉴其管理理念的方式提高管理人员的管理能力。

产线现场实施5S管理对改善生产物流亦会起到积极作用。实施5S不仅要求业务员严格遵守各项规定，管理人员也要加强督促检查。每一条生产线上员工的工作椅是放在规定的区域内，不可超出所设置的斑马条纹，静电环的佩戴需统一准确挂到头顶上的接地线上，车间上的红车画X区域不可放置任何的物品，产线物料架上的物料整齐放置，不良品盒放置不可超出所设定的红色区域，物料不可随便乱扔乱放等等。对于这些有专门的5S成员组进行检查，拍摄到不符合5S标准的地方，将照片放在公司内部网络上或公告栏上以儆效尤。5S的管理使台面整齐，易规范划，易察觉到出错点，提高工作场所安全性，提高空间利用率，减少潜在的产品污染，在美化工作环境的同时，提高人员的工作素质，提高团队力量。

生产物流是制造类企业物流的核心和最为重要的一个物流环节，只有正确处理好生产物流这个环节，才能推动制造类企业各个环节的效率，使制造类企业得到全面快速的发展。通过对光宝企业长达4个多月的实习时间，对企业的生产物流有一定的了解，本文通过对企业现状的阐述，分析生产物流中存在的问题，并提出合理化建议。但是，由于对生产物流知识方面的掌握不是很全面，在平白的直述中不免有疏漏之处。

对于制造企业尤其是光宝以多品种、多批次、小批量生产企业而言生产物流的管理水平是企业充分发挥产能、降低成本、增加效益、提高产品市场竞争能力的关键。尤其对于现今生产物流日益全面发展的时代，要想在这市场上立于不败之地，就必须在这激烈的竞争中不断的加强对生产物流的管理，以提高自身的经济实力。

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