六月 21, 2010 分类: , , 作者: 378 浏览
流程优化是一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得{zj0}的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程,在传统以职能为中心的管理模式下,流程隐蔽在臃肿的组织结构背后,流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题,必须对业务流程进行重整,从质上反思业务流程,彻底重新设计业务流程,以便在当今衡量绩效的关键(如质量、成、速度、服务)上取得突破性的改变。
对流程的优化,不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进,如减少环节、改变时序,都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行;
在现有的基础上,提出改进后的实施方案,并对其作出评价;
针对评价中发现的问题,再次进行改进,直至满意后开始试行,正式实施。
流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程,也可以xxxx原有流程,运用重新设计的方法获得流程的优化。
(一)流程改造
在难以采用设备更新和材料替代优化流程时,往往采取以下措施:
1.取消所有不必要的工作环节和内容
有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的{zg}原则。
2.合并必要的工作
如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。分工的目的,或是由于专业需要,为了提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样,就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。
3.程序的合理重排
取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤
在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。
4.简化所必需的工作环节
对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节身的简化。
(二)重新设计新流程
如果决定采用重新设计的方法优化流程,可按以下步骤进行:
1.首先要充分理解现有流程,以避免新设计中出现类似的问题。
2.集思广益,奇思妙想,提出新思路。
3 .思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础,坚持“全新设计”的立场,反复迭代,多次检讨,深入到一定细节的考虑,瞄准目标设计出新的流程。
4 .新流程设计出来之后,应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手,检验前应画出流程图。
(一)外部条件
从外部条件的需要看,要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。
(二)内部条件
从内部条件的需要看,要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。
1.标杆瞄准法
标杆瞄准法/基准化分析法(benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标,是将企业各项活动与从事该项活动{zj0}者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。
2.DMAIC模型
DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。
DMAIC是6sigma管理中最重要、最经典的管理模型,主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法,都贯穿在每一个6sigma质量改进项目的环节中。
3.ESIA分析法
所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根目的,就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加,及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上,就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基原则就是ESIA。
4.ECRS分析法
ECRS分析法,即取消(eliminate)、合并(combine)、重排(rearrange)、简化(simplify)。
5.SDCA循环
SDCA循环就是标准化维持,即“标准、执行、检查、总结(调整)”模式,包括所有和改进过程相关的流程的更新(标准化),并使其平衡运行,然后检查过程,以确保其xx性,{zh1}作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。