电影产业的红火，正在带来放映渠道在技术和商业模式上的一系列变革。
《商业价值》杂志 赵杏｜文
    火爆的观影热潮一再改变着人们的生活方式，被售票处越排越长的队伍搞得焦躁不安的人群，在投资者看来都是热烈的市场需求。的确，这是个电影院线形势大好的年代，但也是多种势力暗中角逐和前途未卜的年代。
    10年前，中国电影还没有建立院线制。而所谓“电影院线制”就是以若干家影院为依托，以资本和供片为纽带，由一个电影发行主体和若干电影院组合形成，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的发行放映机制。而片方只需直接与院线洽谈票房分成。
    今天，随着电影市场准入的不断放宽，国家允许、鼓励民营资本进入院线竞争，业外资本的跨界试水开始如火如荼地展开。2005年万达院线首开国内商业地产与电影院线捆绑发展的先河，一路过关斩将，已经成为全国票房老大；2006年广东大地院线利用错位优势，成功抢滩二、三级市场，以低票价做出高票房。这些都是电影院线界一次又一次的成功实验，和一次又一次的竞争升级。
    据相关部门发布的数据显示，截止到2009年底，中国共有37条院线，1687家影院，4723块银幕。依靠这些院线，去年全国票房取得了62.06亿元的成绩，较2008年全国票房43.41亿元增长了近42%。
    2010年1月国务院办公厅出台的《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》，无疑再次吹响了电影产业各环节高速前进的号角。对于影院建设的目标更具体为“电影院规模迅速扩大,基本实现全国地级市、县级市和有条件县城的数字影院覆盖”。
    一时间放映技术升级和到更广阔的市场去，成为了院线竞争下一轮比拼的新赛点。
    市场，广阔的市场
    身为中国电影观众，看到如此迅猛的电影发展态势不免感到欣慰自豪，但当我们放眼全球，环顾四周，才发现原来差距仍然很大。2009年美国国内票房收入共计106亿美元，共有518部电影上映,可谓片种多样口味齐全，而平均票价是7.5美元。在过去一年内，美国本土有14.747亿人次进电影院观影。美国共有银幕约4万块，影院7000个，按人口3.8亿进行计算的话，平均8000人拥有一块银幕。我们的近邻韩国和日本，基本上能达到每1万人一块银幕；再看看与中国人口数量相近的印度，约每2.5万人一块银幕。而在中国，不到5000块银幕，却支撑着13.4亿人口的观影需求，几近每30万人才拥有一块银幕。
    中国电影放映资源奇缺，却又分布集中，导致观众基本的和多样化的观影需求无法满足。在近5000块银幕中，具备计算机售票系统、可产生票房的有效银幕仅占一半左右，并且大都集中在一线城市；二三线城市出现了大量的空白市场，但影院建设却迟迟没有跟上，又是在顾虑什么呢？“无非就是两点，一是怕该地区没有观影需求或是消费习惯，二是怕投资无法回本。”坚持拓展二三线城市、走亲民票价路线的广东大地电影院线常务副总经理方斌一语道破。
    对于这些现象，虽扎根京城但放眼全国的北京新影联影业责任有限公司副总经理高军解释得很到位：“二三线城市消费能力相对低只是一个表象，但是表象下面的实质是什么呢？是二三线城市居住人口的文化消费意识跟不上。再往下挖一层，如果问为什么消费意识跟不上，那是因为过去二三线城市的白领阶层没有形成。青年白领阶层永远是电影市场的主体观众。”目前很多二三线城市的青年白领阶层已经日渐壮大、成熟，外加逃离北上广的青年人返乡热，他们已经为影院建设提供了足够的观众源准备。如果说院线间的{dy}轮发展是争夺票房贡献高的影院，抢占制高点，那么现在院线面临的问题就是如何在更广阔的市场范围里跑马圈地，并进一步学会控制成本。
    路线之争
    在市场经济的条件下，各路院线奇才大显神通。无论是背靠大树好乘凉，依赖省市一级的原属单位开疆破土，深度挖掘自有资源；还是横生枝桠，在主业之外开拓新领域，形成互补优势。院线黑马频现，影院票房屡创新高。
    目前院线的组织方式主要有两种：资产联结和签约加盟。两种组织方式各有利弊，前者属于院线自有品牌的“直营店”，比较容易实现院线制所要求的“四个统一”，但前提是要有充足的资金作为保障。影院xxxx周期多为3～7年不等，需要中长期的培养和抚育。但一旦走入正轨，由于院线与影院共享净票房的57%左右，收益将是非常可观的。而以签约加盟形式进行院线扩张的所需资金较少，却能在短时间内迅速铺网扩张，但联结松散不利于统一管理，收益也只能拿到净票房的7%左右。
    目前国内院线票房的{dy}方阵由万达院线领跑，中影星美和上海联和院线位列第二三名，中影作为股东之一的新影联院线紧随其后。由于万达院线有万达商业为支撑，占得核心商圈的先机，以每年增加100块银幕的速度扩张，并在2010年提高到每年200块银幕的增量。由于有充足的后备资金和地产开发项目相结合，万达院线专注于发展资产联结型影院。“万达要做{bfb}资产联结型的院线，目前我们还有几家影院是加盟性质。不过基本上到4月底已经全部清退。”万达院线总经理叶宁说得很干脆，“如果想做到品牌树立和品牌输出，就把自己做得更强大才行。所以我们现在在做{dy}步，首先把自营的做好。”
    而面对需要去更广阔市场圈地的现实，万达院线并未太过操心。“因为本身就有万达广场的项目，实际上我们项目量就挺大的。今年有15个万达的项目，明年会超过20个。以后每年万达的项目数都是20个左右，所以说万达本身稳定的可持续供给量就已经很大了。”
    面对万达院线这些让人眼红心跳的资源，同是侧重于资产联结型的广东大地院线则需要付出加倍的努力与智慧。大地院线是广东大地传媒集团在2006年创建的，可喜的是大地在成立之初就找到了一条差异化的路径──以亲民价格专攻二三线城市。由于没有好高骛远、砸重金买“进城”的入场费，大地院线就有更多的资金用来进行技术升级改造。作为国内{wy}一条全数字化放映的院线，大地把钱花在了购买数字放映机和制作数字拷贝上。
    数字电影可以采用卫星、磁盘、光盘等更灵活的方式发行电影节目，大大节省了运输和复制费用，并且避免了二三线城市的影院档期与一线城市脱节。对二三线城市市场拓展有颇多经验的大地院线，从不怀疑那里居民的观影意识。“当时在湛江市选址建院的时候，当地人都说自己20多年没看过电影了，休闲娱乐就是吃海鲜、喝啤酒、沐浴着海风散步。”就在大地院线建设了当地{dy}家电影院后，场场爆满，目前该市已经有4家影院，生意仍是红火如常。
    资产联结型院线利于院线对影院经营管理的控制，按叶宁的话说就是“如何做到影院服务标准的一致化，形成品牌？就是要资产联结，因为你至少能管住它的人和它的财”。但由于影院建设资金需求量大，回报周期长，所以还有很多院线需要靠资产联结和签约加盟“两条腿走路”，以控制风险和成本。
    除了院线自投资金建立的影院，市场上还有大量的“散户”需要找到组织加入院线，而这些就是签约加盟型院线的主要组成和发展对象。从影院的角度看，影院需要院线提供的片源资源和专业指导。而从加盟签约型院线的角度看，寻找更多影院加盟的目的无非有二：扩大规模与追求利益。一些独立投资且票房成绩出色的影院是院线的必争之地；从地域维度看，落子布局扩大影响，或许有{yt}就能将独立影院纳入囊中变为资产联结的自家阵地。
    其实，对于加盟影院而言，院线{zd0}的吸引力就是强大的片源优势。目前，有着强大片源优势的院线多有着资源深厚的股东，如旗下拥有北京新影联、中影星美、中影南方新干线的中影集团，河南奥斯卡的隶属单位河南文化影视集团等。大多数带有国有成分的签约加盟型院线，也在着手投建影院，巩固阵营。河南奥斯卡就是在电影业得到政策与资金双支持的大环境下加速发展的，目前已经投资建设了自有品牌的系列影院11家。随着业外资本大量涌入电影产业的各个环节，只要有独立影院，就有加盟签约型院线的存在。
    在电影发行界素来有“北有高军，南有赵军”的说法，身为广东省电影公司总经理的赵军在南方坐镇监管着三条院线。赵军对于院线与影院的关系做出了十分中肯的评价：“院线和影城之间的关系，不是谁用资产绑住了谁，就能达到健康的理想境界。院线和影城之间的关系是彼此支持和共促发展的关系。”
    其实无论是院线争夺重点影院加盟，还是院线之间的血腥厮杀，最终优胜劣汰的结果是观众受益、电影业发展。
    未来的大洗牌
    随着中国的城市概念被不断重新修订，功能分区日趋明晰，配套服务设施成规模成体系的跟进，电影院作为一种商业业态，开始有了更多的容身之所。二三线城市从消费能力和观众基础上都在穷追猛赶一线城市。因此，随着电影院数量、质量的提高，业外资本的不断进入，势必打破现有院线发展不平衡的格局，院线间的新一轮大洗牌即将来临。
    “一种根本性的改革有可能会出现。这种脱胎换骨，甚至可以说是面目全非的改革，所带来的可能是投资主体的无限多样化、原有体制内的生存者们边缘化。这种结局都会出现，这就叫做xxxx。”赵军在接受本刊记者采访时表示。同一观点在河南奥斯卡院线总经理刘健处不谋而合，“这种洗牌将是院线资源和区域资源，甚至是跨行业的一种整合”。而高军甚至大胆预测“未来中国电影市场就是房地产商和院线之间的联姻。这种模式会越来越多，结合得越来越紧密，有可能未来的院线大佬将在房地产商里面产生。”
    这一过程尚不明朗的洗牌带来的结果却是十分明朗——电影票价走低，院线风格摆脱同质化，影院规模变大。世界xx咨询机构德勤咨询在今年发布的{zx1}《文化娱乐产业报告》中显示，2009年中国电影平均票价为36.38元，中国城镇居民支付的每张电影票票价相当于月可支配收入的2.5%，与发达国家只占0.5%的数字相比明显偏高。而造成这一现象的原因，在于目前我国放映终端的数量不足。再联想一下年初IMAX版《阿凡达》即使出高价仍一票难求的景象，十分有限的银幕数让观众不得不屈从于卖方市场。即使平均每天增加1.64块银幕，中国有效银幕数破万也仍需时日。
    但是，当院线投资商增多再增多时，每一条院线的市场份额相应会被稀释，中国电影市场的江湖地位也将重新排位。也只有当银幕数到达一定量级后，才有可能进行市场细分、内容细分，形成院线的差异化风格。目前，一部电影为了收回制作成本，片方不得不追求院线发行的全覆盖模式，否则仅靠几条院线的银幕数量，根本无法为动辄上亿元的制作费用分担压力。而院线为了追求商业回报，也只能优先为能赚钱的商业大片多排档期，不知不觉又进入了同内容同档期的循环。
    因此为了满足多样化的观影需求，多厅影院、巨型影院成了一剂良方。在兼顾收益的同时，也为更多影片找到放映的机会。与此同时，数字放映技术的应用就成为了控制成本的得力帮手。

    编者按：为了获得更为翔实鲜活的一手资料，本刊记者特地走访了4家各具代表性的院线企业。它们地处不同的市场区域，有来自南方市场的大地院线、中原大地的河南奥斯卡，有从北方崛起的万达以及扎根首都的北京新影联。不同的地域文化和市场需求造就了4家院线企业迥然不同的做事风格，但{wy}相同的就是它们摸准了市场的脉搏。
    万达院线凭借与商业地产的联姻一飞冲天，万达的商业地产项目也因为院线的进驻而变得更具价值。被媒体喻为“走农村包围城市道路”的大地院线，在成立之初就找到了二三线城市的一片蓝海，形成差异化优势，经过一系列的精耕细作，必将有所收获。而作为国有电影院线的河南奥斯卡，历经8年艰苦探索，也逆势上扬在中原市场站稳了脚跟。北京人最感到亲切的新影联院线，已经不单单局限于发行渠道的拓展和终端的建立，而是逆流而上，大胆涉足制片领域，并取得了市场佳绩。
    面对瞬息万变的市场脉搏，很难说谁的模式就能一招通吃，但他们至少代表了当前发行放映市场的主流特点。而作为一干看客旁人，我们现在以及未来能做的就是细观院线企业八仙过海，各显神通。
万达院线：衍生物的特殊价值
电影院线与商业地产的xx结合，占尽天时、地利、人和的票房魁首。
《商业价值》杂志 赵杏｜文
    不夸张地说，万达院线在中国已入无人之境，在全国院线排行榜上将他人狠狠甩下。5年间，47座影院，376块银幕，以资产联结，几乎全部自投自建；2009年{lx1}票房排行榜第二名4000多万元人民币。
    万达院线作为万达集团发展商业地产衍生出来的重要业态而存在，是国内xx将影院建设与商业地产开发捆绑进行的院线。人们将万达院线今天的成就归功于它的“富爸爸”万达商业，但万达院线总经理叶宁说：“我们的成功是因为天时、地利、人和。”
    天时地利人和
    万达集团做影院的初衷很单纯，就是因为万达集团要做商业地产。而在商业地产中不可或缺的就是要有主力业态。万达集团对于主力店的合作理念是要找就找{zh0}的，生命力长的，所以超市选了沃尔玛，而电影院一直没有合适的候选。时值2002年，外资影院市场准入放开，美国华纳也在国内寻找机会。“于是大家一拍即合。对于影院我们xx是外行，所以经营权是交给华纳的。后来因为政策性影响，2005年华纳退出中国，万达就接手自己做，结果一做还挺顺手。”叶宁说得很轻松，万达就这样借船出海了。
    从2005年开始，万达从做影院转为院线经营。随着万达广场在全国的建成，万达影院也以主力店的身份同时进驻。企业先天基因里就有的商业地产元素，让万达院线一路顺风顺水。
    “由于万达开发的商业地产项目几乎都是国内{zh0}的，所以我们这个优势是其他院线比拟不了的。确实是占尽了‘地利’。”目前，院线发展的差距越来越大，而万达商业的制造能力已经进入一个快速复制的阶段。“今年15家影院，全部都是在{zh0}的城市综合体项目里。”但叶宁一丝骄傲的神情都没有。
    华纳在经营万达影院时曾经介绍了一些先进的影院管理经验，当华纳撤走后，万达院线又摸索出一套更为适合本土经营的管理机制。为了达到让观众体验从满足到满意再到惊喜的进程，万达院线组建、培训了一批电影院的职业经理人管理团队，而且目前对团队、员工的培训力度继续加大。万达院线的培训费用占到每年管理费用的10%以上，这一比例仍在增加，为的就是达到“人和”。
    “天时”，就是目前中国银幕数量仍处在极缺时期，有大量的市场空白需要填补；同时消费者的观影需求和消费能力都在不断提高。电影市场的红火和政策的利好，也是万达院线能够“一做就成”的环境因素。
    “从明年开始，万达商业地产就是每年20个项目的增长，都已经排着队了。模式越来越成熟，管理越来越细化，定位越来越准确，真是可怕。”叶宁自己都觉得万达“速度”有些吓人。
    对商业地产的特殊价值
    虽然在院线界，万达院线已经从一介新人变成了一代魁首；但在地产界，对于万达商业来说，院线还真是抵不上一个楼盘能赚钱。
    但为什么万达集团还在坚持做、努力做呢？“做电影院，不是追求它能带来多少利润回报，而是追求它的价值贡献。因为有了影院，商业物业才更有价值，我们才可以为商业地产带来其他更多的非零售业态体验式的消费。”叶宁解释得非常专业。
    所以叶宁一直想把万达院线打造成一个品牌，而非盲目的渠道扩张。因为万达商业没指着用影院来赚钱，而是想用它把钱和人招来。想通了这一点，叶宁开始格外重视影院这一与消费者距离最近的终端，力求做到服务标准和经营管理的统一。另外受到大型连锁企业的启发，万达院线开始思考如何用强大的幕后团队和IT应用支撑起足够多的标准化终端。引入ERP（企业资源规划）系统和CRM（客户关系管理）系统帮助院线总部进行整体把控。
    依照目前万达院线的增长速度，企业管理能否行之有效，执行能否精准到位都是院线发展中遇到的问题。对此叶宁也坦言：“前年我就说过，对万达院线而言{zd0}的挑战是自己。给了你这么好的时代，给了你这么好的土壤，干不好，那只能是自己的问题。”
    万达院线认为目前天时、地利、人和里面，短板仍然是人。优秀的影院管理人才还远远不够，懂电影艺术、懂技术、懂管理的复合型人才更少之又少。万达院线总是有着很强的危机意识，无论别人如何夸奖万达生意有多么好，自己却始终保持着冷静头脑。“因为我们的目标是不同的。我们要从电影产业、商业地产的角度去做很多的事情。”
    万达影院捆绑进入地产项目，而现在很多业态，包括电玩、餐饮也开始和万达影院捆绑，院线对商业地产的价值凸显。而万达院线不光想要做大，还想做强，成为倒不了的资产联结型院线标杆。

河南奥斯卡：朴素的潜行者
在广大的二三线市场，有着另一种开影院的方式。
《商业价值》杂志赵杏｜文
    在中原大地上，横亘着这样一条院线。它有着极其国际化的名字，却做着最朴实最贴近本地市场的事情，因为它深知脱离市场的后果和苦果。它就是河南奥斯卡电影院线。
    截止到2009年底，河南奥斯卡院线已经拥有影城36家、银幕157块，覆盖河南、山西、陕西、河北、海南、新疆等省(区)，电影票房收入、观众人次连续4年以60%的幅度递增，成为全国强势电影院线之一。
    曾经，人们对省市一级的电影公司改制“翻牌”成立院线颇有微词，认为只不过是换汤不换药，外加在有些经济欠发达地区本来就长期积累了大量问题，成立院线也不能一劳永逸，所以发行格局仍是强的强，弱的弱。但河南奥斯卡却用8年时间绝地反击，将形势逆转。
    植根中原，加盟扩张 
    2002年正值院线制强制“推广”之时，河南省电影公司发行市场严重萎缩，收入急剧下降。为了能够继续存活，改制组建了河南奥斯卡院线。而{dy}批加入奥斯卡院线的影院仅有20多家，而且大部分设备老化、设施简陋，不能适应市场需求。
    河南奥斯卡院线在成立之初，就确定了植根中原的市场定位，但迫于经费有限，无法独资投建大型影城。河南奥斯卡想到了与Shopping Mall联合开发影院，其实这也是商业地产原理的一种初级变相应用——影院和商场交叉吸引顾客，增加影响力。奥斯卡院线负责影院内部设备、设施和装修；商场提供场地，按票房收入分账。虽然这些模式都是借鉴国外或其他城市的做法，但却迅速地打开了当地市场。
    为了在短期内扩大影响，奥斯卡院线采用了多种组织形式聚拢影院资源。{dy}类是院线独资建设的，第二类是通过参股有资产联结的，第三类是托管的，第四类是签约加盟的。在36家影院中，奥斯卡具有自主产权的是11家，其余的加盟影院占大多数。而就是这36家影院占据了郑州乃至河南省电影市场70%的份额。
    奥斯卡在植根中原的基础上，又加上了承东启西、接南连北的市场定位，目前南已至海口，西已至新疆。
    2006年8月，洛阳奥斯卡新都汇影城正式营业，2007年、2008年的票房收入均过千万元。2008年3月，焦作奥斯卡摩登市五星国际影城隆重开业，填补了豫北地区五星级影院的空白。在院线的带动和影响下，18个省辖市中已有12个城市的商业地产商投资建设的五星级影城，以托管经营或品牌加盟方式进入奥斯卡院线。但奥斯卡院线的平均票价只有27元。
    价格是手段，体验是根本
    “我们选址不离两个圈，一是商业圈，二是文化圈，一定要在这两个圈里边，即使它已经有了两家影院。”河南奥斯卡院线总经理刘健颇有自信，“你千万不要想着要一家独大，有竞争是好事。”
    但对于目前以压低票价作为主要恶性竞争手段的现象，刘健还是显示出诸多不满。“传统的竞争办法都是价格战，虽然它低劣，但却是最见成效的。”
    刘健一直提倡用观影体验和服务质量去竞争。时下都在热炒的3D电影，用哪种型号的机器、用哪种灯打到银幕中心、亮度多少才能保证观影时的{zj0}效果、用多大的银幕观众看着才舒服，“灯已经用了800个小时，如果你还在用，不是隐性的欺骗观众吗？如果观影体验是看得见摸得着的商品，这种隐形欺骗就是缺斤少两。”曾经当过兵的刘健最受不了这种事。所以对于省内二级市场经济环境好、消费水平高的地区，奥斯卡院线都在努力建设高标准的星级影城，以期为观众提供更舒适的观影条件。
    为了保证旗下影院的放映质量，奥斯卡专门组建了一支6人技术检修队。甚至明确规定，每周对郑州市内的影院进行全面检修一次，河南省内的影院{zd1}达到一月一次，外省的影院保证一个季度一次。 
    另外，针对仍有黄牛党倒卖本来价位就低的电影票，院线还派出了专门的稽查人员，以保障观众的利益。
    河南奥斯卡的绝地反击之所以能够成功，就是因为一开始便从市场着眼，为观众着想。2007年河南省文化影视集团成立后，电影放映业开始有了资金和政策的双支持，而适应了市场环境的河南奥斯卡也在去年成功晋级为票房过亿的院线。

北京新影联：票房大腕争上游
这个京城票房大腕的电影观是，必须对上游用资本手段产生影响，这样才能保证自己在产业链条上的收益。
《商业价值》杂志 赵杏｜文
    高军,北京新影联影业责任有限公司副总经理,无需多言,对电影行业稍有了解的人都会对之肃然起敬。他是电影的xx推手和票房“占卜师”，他曾帮姜文运作发行《阳光灿烂的日子》，一时风光无限；首开贺岁档期，使得《甲方乙方》大卖特卖；他也曾冷语预测《太阳照常升起》的惨败，并“不幸”言中。曾经做过媒体、当过演员的高军掌舵新影联院线多年，始终让其位列国内院线{dy}方阵的{lx1}位置。
    面对院线竞争的日趋激烈，商业地产的日益火爆，1996年从北京起家，由北京市电影公司、中国电影集团公司、山西省电影公司及北京部分主要影院共同出资组建的新影联院线并未眼红，却仍生机无限。2004年，新影联院线年度票房破亿，达到1.47亿元人民币。随后几年间，每年票房的增长幅度都保持在35%左右，并在2007年创造了3.86亿元的票房成绩，一举夺得全国院线排行{dy}。即使旗下辽宁北方院线脱离新影联独立建制，带走了2亿多元的票房贡献，2009年新影联依然拿到了全国票房第四的成绩。 
    影院门槛就不应该高
    新影联成立于1996年2月8日，距离中国的院线制改革还有6年时间。那时的新影联只能称得上是一个股份制的电影发行公司，但当大华、胜利等知名影院共同加入后，虽不是院线却神似院线的组织架构让新影联尝到了甜头，曾经一度占得近八成的北京电影市场。
    自2002年院线制推广后，新影联一路抢得先机，不光在北京继续扩张，也积极在外省市落子布局。在新影联院线的版图上，从成立之初的东北三省，外加山西、山东、河北，发展到目前的南方市场，如广东、江西、四川、上海等地区。“但我们的大本营仍然在北京，北京电影市场的票房份额我们占了55％，”高军不无自豪地说，“所以要将北京作为根据地向周边辐射，这种结构跟以商业地产为依托的院线不尽相同。”由于以商业地产为依托的院线多是影院随着楼盘走，形成的是点状分布，如果院线规模不够大，院线的宣传成本和运营成本都会相应增加。
    目前，电影产业的井喷发展带动着影院建设也进入了一个高潮时期。影院建设的市场准入全面放开，各种资本都可以投资兴建影院——国有企业的可以、全民所有制的可以、私有制的可以、纯民资的可以、甚至海外资金也可以建影院。一时间人们普遍认为影院建设只要选址恰当，资金充足，任谁都可以进入，是门槛极低的生意。对此，身为中国电影发行“三剑客”之一的高军欣然肯定：“做影院就不应该把门槛设那么高，因为它就是一个给群众提供文化娱乐的场所。把门槛设那么高，不就把观众拒之门外了吗？” 但由于xxxx周期短则三五年，长则七八年，这期间还会面临技术升级、设备维护等问题，投资影院的风险是显而易见的。
    已经拥有90家影院，400块银幕的新影联从未停下脚步，在“内容制胜”和“院线为王”的电影市场，“新影联的发展目标并不是执意要争做中国院线里边的票房老大，而是想做一个完整的产业链结构。”高军语重心长。在把握北京市场、拓展外省市场之余，新影联也开始了逆流而上积极参与影片制作的征程。
    别埋怨观众不喜欢
    1993年政府发出由电影统购包销制转向院线制的指令后，虽然当时的发行体系还带有很多计划经济的印记，但高军已经意识到市场主体的改变。高军曾经牵头做了整整10年的北京电影市场跟踪调查，努力了解观众构成和观影习惯，得出的年度调查报告均会刊登在年末的《中国电影市场杂志》上。经过对市场一手资料的大量积累和长期关注，高军曾发出呼吁，“制片厂不要再哀叹为什么观众不看我们的电影，而是要问问他们想看什么样的电影”。当时电影市场的供需错位现象十分严重，而当新影联准备涉足电影制片环节时，会时刻用这个问题自查自省。
    为了准确预估投拍片的市场反响，新影联专门设置了“低端论证”环节，让那些能够代表观众和市场的、最直接真实反映的人群来进行剧本论证。他们中有影院经理、影院售票员、院线负责影片排映场次的工作人员、甚至是影院小卖部的售货员。让这些人给剧本挑毛病、提建议、想办法，如果他们都认为剧本好，那么拍出来的电影老百姓肯定喜欢。新影联目前每年投资影片数量在10部左右，还从未失手。“我们没有亏损的一个法宝，就是所有影片都要经过这个低端论证。”高军将这个视为市场的试金石。
    目前，新影联也在努力整合自身的渠道资源优势，向上游有意识的渗透以便延伸产业链，从制片、发行、院线管理到票务服务，甚至加入艺人经纪。但新影联时刻谨记的是在为谁拍电影，谁在看电影，这才是最朴素简单也最管用的市场信条。

广东大地院线：平民票价的高级享受
如果你把电影当作精神食粮的话，那么现在中国正在对好吃不贵的电影快餐店出现普遍的消费需求。
《商业价值》杂志 赵杏｜文
    “大地影院”在南方市场可是块人们津津乐道的影院招牌。20块钱能够做些什么？或许能吃一顿不怎么丰盛的快餐。但在大地影院，它能让你看一场视觉享受足够丰富的电影。同样舒适的软椅，专业的隔音效果和数字放映，一样的大片排期，但就是票价便宜。
    虽然平民票价无法让其拥有进驻一线城市核心商圈的资本，但却让它在二三线城市的蓝海里畅游无阻。有时候，有钱的地方并不一定能赚到钱，但去有需求的地方就一定能赚到钱。大地院线恰好验证了这个道理。
    从平民票价到增值体验
    当大地文化传播集团在2005年底决定建立自己的电影院时，并没有想到要做院线。但总喜欢将行业进行类比的大地，越发明晰自己想做什么样的影院。“我们将观众进影院看电影定义为快速消费，就是要又好又快又便宜。”大地电影院线常务副总经理方斌总能很好地用其他行业诠释自己的本行，所以大地院线在成立之初的策略之一就是像肯德基、麦当劳一样搞连锁，让那些需要电影“快餐”的人有地方“吃饱”。
    摊开地图，4800块银幕，2000多块有效银幕，70%～80%集中在大城市，城市人口6亿，农村人口8亿，渴望电影“快餐”的人都在哪儿，大地该去哪儿，一目了然。 “大家都说‘大地是直接定位在二三线城市’，其实我们刚开始只是在想哪里没有电影院，我就去哪里做电影院；哪里有空白市场，我们就去哪里。”方斌说得义正严词。
    然而低票价带来的并不是低享受。大地院线除了保证观影过程中的视听效果之外，还努力为观众提供更多的电影增值服务。为了缩短观众购票的等待时间，大地院线推出了网络购票服务，使得观众可以提前订票、挑选座位、支付票价，并在电影开演前自助出票，从而缓解了观影高峰时段的售票压力又节约了观众时间。观众购买的每一张平价电影票背后，享受到的各阶段服务，都是各个部门协同合作获得的结果。
    “以前人们一提起大地，首先想到的就是平民票价，但我们现在希望，观众能够更多的体会到在他们看不见的地方我们所付出的努力。”方斌感慨万千。
    殊不知，大地院线之所以能够在成立之初迅速打开局面，除去选择了对的战场和对的策略之外，更是因为它选择了对的武器。
    数字化、标准化、信息化
    大地院线采用全数字放映，虽然二三线城市运营成本相对较低，但大地院线的选择使得影院能够进一步让利票价。胶片放映的成本太高，还要考虑拷贝的运输费用。数字放映却可以通过远程传输进行放映，并可以保证院线和影院在同一时间拿到高质量的片源。只是，数字放映要求的前期投入很大，一台数字放映机20万元，从原始素材转成{dy}个数字拷贝的成本很高，但将数字拷贝复制时又很便宜，并且运输费用约等于零。所以当院线到达一定规模之后，数字放映成本还是比传统院线低很多。而这一切只因大地院线相信，只有科技的力量才能推动观影的更高级享受和更低廉票价的进程。 
    截止到目前，大地院线旗下共有68家影院，224块银幕，二三线城市影院与一线城市影院比例约为10:1，2009年年营收增长率达到110%。面对迅速成长的市场，大地院线开始需要用xxx更科学的方法解决影院管理的一系列问题。
    在院线管理方面，大地同样崇尚科技优先。自主研发的“CI4”(Cinema Information 4，影院信息化四位一体管理平台)系统，将业务部门(包括售票、小卖部、广告、增值业务)联网，并同内部管理系统(包括OS办公系统、财务系统、物流系统、资产管理系统、人力资源系统、客户管理系统)整合在一起，根据不同决策需求输出导向型报表，实现了企业业务流、数据流、资金流、资源流和硬件的状态数据、现场信息的全部整合。用IT应用支撑影院建设的快速发展，这是大势所趋，也是大地的未雨绸缪。
    从数字化放映到信息化管理，大地院线的硬件配备已趋完善，而软实力的提升也是整齐划一。为了实现标准化运营，大地院线在成立的最初3年有意降低发展速度和减少营收业绩，也要保证软实力的提升。“我们宁愿少挣一点，放慢脚步，也要让员工接受标准化的培训管理。”方斌很自豪地说。
    你可能怎么也想不到一个电影院里负责场务的员工需要接受6级培训考试，层层进级,在通过了所有培训课程后方可获得上岗资格，并同时具备“培训师”的资质。这是为了保证员工不光要能当“好学生”，达标后也要能做“好老师”，帮助带领培训同岗的其他学员。同时员工还可以学习其他岗位的业务课程，成为多面手。这种人员培养体系让大地院线追求的统一服务、统一标准成为可能。
    依照大地院线的架势和理念，未来的提升空间必将十分可观。
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