组建口腔诊所联合体的必要性

最近，医疗行业在整合与变革中掀起了一股“集团风”，各种名目的医疗集团纷纷亮相，上海地区有瑞金医疗集团、仁济医疗集团、华山医疗集团、南京有鼓楼医院集团、云南省有中医医疗集团、辽宁有中医院医疗集团……民营医院自称为医疗集团的也不胜枚举。

但是，纵观全国目前4万多家民营口腔医疗机构，却很难见到一个名副其实的医疗集团，它们多是各自为阵，独立经营的小规模诊所。那些号称为“集团”者，只是在这个浪潮中换了一个牌子，一来借以壮胆，二来期望吸引眼球。

口腔诊所具有专业性强、规模小、结构简单等特点，所以它的管理者基本是医生本人，他们基本上不会，也确实没有必要花重金聘请医院管理专才负责经营管理。一般而论，管理一个规模不大的口腔诊所，这些口腔专业人士是xx可以胜任的。但若从管理的专业角度看，因为他们没有接受过系统和正规的管理专业培训，所以使用的管理方式是不定型的、粗放的、被动的。绝大多数诊所都是所有事情由医生（也是管理者）一人挑，结果是顾得了临床医疗顾不了其他事务，经营管理的事情只能够停留在应付状态。

在市场经济的环境里，与其他行业的实体相比，口腔诊所的这种状况就很难摆脱缺乏核心竞争能力、经营效率不高、抗风险能力弱等弊端了。在这种“内外交困”的情况下，有的诊所就萌发了学习大企业，聘请专业经理的想法，但也不可避免地产生了成本飙升，利润减少的担心。

那么，口腔诊所是否可以走组建“医疗集团”，或称“联合体”或“联盟”的道路呢？是否可以将一个城市或一个地区的诊所联合起来，共同经营？从企业的经营管理经验来看，这种做法可以在相对不平等的市场竞争环境里有效地整合和利用各口腔诊所的资源，充分发挥各自的优势，摆脱恶性竞争，形成拳头品牌，降低经营成本，增加业务收入，发挥规模效应，增强综合实力和核心竞争力，降低经营风险，提高医疗服务市场占有率，使诊所竞争方式由消极粗放型向积极集约型转变，有利于医疗技术、学术水平的提高与发展。

口腔诊所联合体的模式

口腔诊所的联合体大致可以分为三类：一种是比较松散的、联盟型的，是通过协议或合同对加盟诊所进行约束和监督的。这是一种自发组成的行业组织，是战略联盟的一种形式，通常设立执行机构、起草联合章程、制定相关规章制度，联合体成员之间进行横向联合、优势互补、利益共享，以集体力量提升竞争力。在这种联合体内，各诊所的规模和医疗技术都实力相当，没有一个非常强势的诊所可以作为主架。各诊所之间只是有一个约定，更多是在价格统一协调、共同营销、统一采购、人员招聘方面发挥作用。参加联合体的诊所没有直接的资本联合，各自独立经营，地位相当。组建这样的联合体，可以在一定地域内形成庞大的医疗网络和共同品牌，实现资源共享和集团采购，大幅降低医疗运作成本，让患者受惠，同时还可以利用网络优势，细分市场，致力于特色医疗市场开发。由于诊所之间是一种战略合作伙伴关系，所以可以先建立{zd1}限度的合作联盟，视发展态势再决定是否要通过加进新的项目而加深和拓展合作的内容。这种合作的约束力比较弱，并不要求承担很多义务，也没有很多限制，所以稳定性也比较差，在初始阶段，大家都还无法预测相互关系的发展趋势时，这种形式的联盟是比较恰当的。

第二种形式是以某一个或者几个大型诊所为主体，联合其他诊所，共同出资组建一个新诊所，具有独立的经营和账目管理权限。这种模式应成为诊所联合体的最主要方式。各诊所折抵后加入联合体，占有一定股权，医疗资源共享、营销网络共享。在这种联合体内，各诊所之间的经济往来比较频繁，对外的形象比较统一，约束力比较强，合作关系比较紧密。这种资本运作模式或许可以从根本上改变我国口腔诊所“小、散、弱、差”的现状，实现联合体化经营。

据了解，福建省某地区就是采用这样的模式，由该地区几家诊所共同出资成立一家规模较大的旗舰店诊所，各诊所都是股东，共同经营，在医疗技术上和服务对象上有别于原诊所，形成分层服务，避免不必要的恶性竞争。这种联合体的优势在于：①股权联结有力地促进诊所产权主体多元化，规范联合体的经营活动，促使联合体遵循市场规律，按经济规律办事；②通过资本市场获得增量资产，即通过xxxx或转让股权吸引外部投资，有利于突破资本量对诊所扩张的限制；③通过产权市场扩张，能够在一定程度上减少来自行政部门的干预。

还有一种联合体是通过一个经营管理公司，联合具有共同理念的诊所。这个公司联合体由经营管理的专业人才统一管理，统一品牌，共同开发市场，各诊所通过签订委托管理合同形成纽带。这种形式的联合体内，诊所之间没有形成产权资本的联系，没有直接投资，突破了资本的限制，只是通过契约扩大诊所规模，有利于提高联合体的扩张速度，同时减少了风险。而且，这种联合体不涉及诊所产权，因此在进行跨地区、跨所有制或跨系统扩张时遇到的阻力较小。联合体应该具有比较全面的实力，如完整的专业管理体制、标准化服务程序、质量控制手段、有吸引力的品牌等。联合体可以通过契约，用特定的方式，将拥有知识产权性质的名称、注册商标、技术、病源开发和材料供应等经营管理手段有偿提供给其他诊所使用。想取得特许经营的诊所必须达到公司制订的经营、服务、管理等各项指标，缴付“特许经营费”，并接受公司的监督检查。经营管理公司还可以在本地或其他地区租赁诊所进行经营，不断扩大联合体的规模，被租赁诊所的所有权不属于管理公司，但公司享有经营权，所以该诊所也属于联合体的成员。有些诊所因缺乏管理经验或不想自己经营时，可与公司签订管理合同，使自己成为联合体中的一员，公司则依照合同实施管理，即输出管理。

组建口腔诊所联合体的好处

建立口腔诊所联合体有诸多好处。首先，可以增加患者，给诊所带来更多收益。联合体内的诊所可以共享患者资源，而联合体在协助诊所维护好老患者的同时，还可以向诊所推荐新的患者。联合体会通过营销活动积极发展加盟诊所周边的“经常消费者”，特别是在金融行业、能源行业、电信行业、IT行业、学校、政府机关等企事业单位工作的员工，为诊所带来更多优质患者群。

其次，建立口腔诊所联合体还能降低营销成本。现在，诊所经营已经进入了市场化阶段，只有不断扩展医疗市场才会有所发展。单个的口腔诊所规模小，人员少，营销活动成本高，难以承受专业营销人员的人力成本和营销活动的组织成本。但以诊所联合体名义聘用营销专业人员，开展营销活动，则可以大大降低各诊所的成本。

第三，建立口腔诊所联合体更能留住人才、培养人才。在联合体里，各诊所的医疗技术可以互助互补，可以有针对性地携手推行继续教育。这就可以{zd0}限度地发挥工作人员的效率，既能够给患者提供更优质更满意的服务，给诊所和个人带来实实在在的经济效益，也可以更充分地发挥员工的才能、主动性和积极性，使他们感到“有奔头”，有归属感。

第四，通过建立口腔诊所联合体，可以利用规模效应，创建xxxx，提高诊所知名度，使患者更放心。联合体可以通过报纸、电视、户外、网络等多种形式，整体包装和推广联合体的诊所，使患者有更多渠道和更多机会接触到联合体诊所的信息，更方便更迅捷地搜索到诊所的信息，从而增强对诊所的信任度，使诊所的病源更加稳定。

第五，建立诊所联合体是提升我国口腔诊所，尤其是中西部地区口腔诊所竞争力的有效途径。联合体可以通过建立现代企业制度，开展资本运营，实现行业内部存量结构的优化调整，发展品牌战略，建立先进管理模式，开发网络，培育人力资本，适应国内医疗市场需求，准确定位，走现实化发展道路，构建地理上的网络优势，从地区性集团向全国性集团发展，规避各类风险，优势互补。

{zh1}，口腔诊所联合体可以降低医疗成本。联合体利用整体采购、团体采购的方式，形成与供应商谈判的强有力的态势，在医疗器械和药品采购中实现统一招标，争取得到{zy}质的产品和{zy}惠的价格。在技工加工上，联合体也可以用加工量的增加来降低技工件的加工费，使诊所获得更多的利润。进入良性运行后，联合体内部人、财、物、信息实现高效流动，资源和信息的利用率会显著提高，各种资源的使用率，尤其是大型医疗设备的利用率会明显提高。

在竞争愈发激烈情况下，越来越多的诊所管理者已渐渐意识到，组建诊所联合体，将诊所抱成一团，减轻竞争压力，实现“1＋1＞2”，是兼顾自身短期利益和长期发展，发挥品牌和规模效应，降低医疗成本，增强综合竞争能力，拓展医疗市场的有效途径之一。

目前看来，诊所联合体更适合以保持相对独立的松散联盟形式出现。在这样的联合体内，各成员单位保持独立法人地位，经济独立核算，不涉及产权变更或资产重组。各诊所在独立法人的基础上，资源（设备、人才、信息）共享，优势互补，互利互惠。当然组建松散联合体并非像搭积木那样简单易行，如果只是简单地以几家诊所组合增大规模，而不注重通过加强管理获得诊所的经济效益和社会效益，其运作的可持续性不会很强。

在条件成熟的时候，各诊所则可以通过兼并重组，借助资本纽带联结在一起，形成诊所产权联合体。这样，价格的制定、人才的培养、人员的合理流动、营销手段的利用等诸多以前难以解决的问题也许就可以迎刃而解了。