饮鸩止渴搞市场炒作，短视之“快”走不远。以策划和概念见长的家电品牌几乎都消失了，那些看似愚笨很慢却坚持研发的企业活了下来。

吉德：慢公司做快品牌

文/方业龙  陈瑜荪

    随着时间的推移，当竞争的战术手段开始日趋黔驴技穷时，当消费者越来越理性时，家电业者突然发现，当年那些风起云涌以策划和概念见长的家电品牌似乎基本上都消失了，而只有那些看似愚笨却执着坚持于产品研发和制造的企业才活了下来。正所谓，只有产品才是营销的竞争制高点，也是营销的{zg}境界。

    在这些幸存者中，有那么一家企业，追求着产品创新，执着于品质打造，此前几乎不打广告，不做宣传，更不做那些短平快的饮鸩止渴的所谓市场炒作和概念炒作。当家电业面临新一轮的竞争格局和拐点时，这家企业开始便“被浮出水面”。这就是洗衣机行业的快品牌吉德。“被浮出水面”的显著标志是——2009年，吉德与海尔、西门子、小天鹅、美的、博世、三洋等八家品牌一起，获得代表中国洗衣机6A新标准产品认证，该标准认证几乎是全自动洗衣机的{zg}标准。

愚公式的慢打法

    从2002年从零开始从事洗衣机的自主品牌建设，2009年就开始进入国内外品牌前五、国产品牌前三，2009年销售额已突破10亿。2008年开始进入冰箱，2010年的{zx1}数据显示，已进入国内外品牌前十五名。在如此红海的家电业，能在如此短的时间获得如此的行业地位，实属难事。

    原来吉德在从事自主品牌之前，是宁波宁海最早的民营企业，1980年领取了宁波宁海的{dy}家民企的工商执照，起家业务是模具和塑料配件。一做就是十年，成为中国xxx的模具和塑料生产商，系丰田、松下、西门子的全球塑料配件供应商。

     1990年之后，因客户和业务发展需要，在巩固原有模具和塑料产业的基础上，开始延伸进入了冰箱和洗衣机的整机OEM业务，2000年之后，由于为了更进一步的提升服务客户的研发设计制造能力和体系建设需要，吉德进一步由OEM升级到ODM。

     进入到2002年，经过前一轮的冰洗产业调整，以及随着中国城镇化改造的升级和农村乡镇的发展，中国冰洗业的春天再度来临，市场呼唤着新的大众化品牌的诞生。

    在行业浸泡多年的吉德管理层充分意识到此次冰洗业的机遇，吉德的管理层认为天时地利人和均已具备，于是决定启动自主品牌之路，让吉德此前的研发制造优势释放出来，做一个有尊严的让人尊敬的中国家电品牌。

    10余年的专业模塑积累，让吉德在开始自主品牌时拥有了较好的专业模具和塑料的生产制造装备、人才和经验，10余年的世界500强跨国家电OEM和ODM，让吉德拥有了较一般OEM企业好的、专业的低成本高性能稳品质的研发制造品控能力和体系。

    在此基础上，吉德用了8年抗战的时间，以看似很慢但却有效的愚公移山式的品质战略和工业之魂，并破局家电业红海。

笨办法做口碑

    吉德的优势是制造出不比市场上任何知名的国内外品牌差的产品，但其劣势也是显而易见的，知晓度非常低。而家电业消费的一个显著特点就是不熟不买。

    此时，刚刚进入到自主品牌之列的吉德，虽然有了多年的资金积累，但绝大部分的资金还是投入到了厂房、设备、研发和制造体系建设中，宁波宁海的洗衣机生产基地投了近3亿，宁波鄞州的冰箱生产基地就投了近2亿。

因为吉德管理层认为，如果把这些资金投入到品牌传播和广告推广中，也许起步容易些，品牌容易被渠道和消费者接受，但也许最终只能打造出一个三流的冰洗品牌。但如果把主要资金投入到产品和制造体系中，也许起步会艰难些，但只要坚持下去，打造一个{yl}的冰洗品牌，只是时间问题。

    在这种战略逻辑下，吉德决定了选择走一条起步艰难但后路平坦的持久战之路，制造出好产品，让好产品自己说话，把口碑营销发挥到{jz}。

    实践证明，吉德的选择是行之有效的。吉德无意中的选择找准了冰洗和家电业竞争的本质。比如，2009年的盛夏，南部某省某乡镇遭遇大面积停电，并且停电时间长达48小时以上，镇上各居民家里的冰箱，里面冷冻的东西都已开始解冻，有的已融化了并开始变味，但有两户居民，家里买的是吉德冰箱，冰箱内的温度依旧保持的很好，没有出现解冻的状况。原来是吉德冰箱的保温层较厚且密封性好，这样不仅具有节电的目的，也可以在断电的情况下，保持冰箱内较长时间的温度不变。正是靠这种细节处的品质，吉德产品缓慢地赢得了口碑。

    由此，吉德八年如一日地埋头于产品品质和口碑营销，立足区域市场，以口碑开道，建立了一个又一个属于吉德的市场根据地，当此市场开始进入国内外品牌前五、国产品牌前三时，再聚焦资源开发另一个区域市场，由此，把长江以南的数十个省域市场连成了片，并稳稳占据行业前列的位置。

    在2008-2009年的经济危机之年，在其它品牌纷纷下滑之际，吉德的冰箱增长率达到了近40%，洗衣机增长率达到了18%。

不与国际品牌打巷战

    在渠道和终端的选择下，吉德也曾走过一些弯路。

    凭借良好的产品品质，吉德认为城市市场应该很容易开发，但市场反应并不理想。吉德很快意识到，虽然吉德与{yl}国际品牌合作多年，也具备了{yl}国际品牌的产品品质和功能，但在发展初、中期，品牌知名度和影响力小，也没有大力度的品牌传播，也没有资源来做大力度的品牌传播，吉德没办法与国际国内大品牌正面展开巷战。

    专业的市场调查后，吉德开始尝试下乡去。再加上2002年开始大面积实施的乡改镇等农村城镇建设和改造运动，为农村消费打下了坚实的基础和保障。

    但农村乡镇市场也并非一帆风顺。渠道商也并不愿意也不敢冒风险去和没有知名度的品牌合作。

    无奈之际，吉德用了一招最笨、难度{zg}但却很有效的招数，那就是经销商所销售的吉德产品，如果有任何问题，全部无条件退货，前提是必须现款，吉德相信好的产品只要消费者用过一次就会知道，而经销商只有靠质量好的产品才能做强做大。

    正是靠着过硬的产品质量，靠着一年一年积累起来的消费者、经销商的口碑传播，再加上国际国内xx由于多层级的渠道体系，高高在上的价格，根本无法下到乡镇农村市场。于是，吉德的产品陆续开始被经销商从南销到北、从东销到西。五年下来，吉德的那些根据地市场已渐渐地连成片。2008年以来，吉德已基本成为了一旦渠道商充分接受就不再放弃的“香饽饽”了。

    在营销上，吉德发展性地提出了自己的渠道构建原则，即坚持“四赢”原则：在保证工厂有微薄利润的前提下，要让渠道商、终端商有较丰厚的利润，同时，要让用户买到货真价实、质量服务均良好的放心产品。

     2008年底吉德在统计分析渠道商的赢利状况时，发现有一家经销商一年经营下来，因为市场情况特殊几乎没有挣到钱，为了开发网络，还投入了一定量的沉淀资金。于是，在2009年的全国经销商大会上，对这家客户，吉德一次性给予了现金补贴，没有让这家经销商白做一年。

    正是这样的厂商的相互扶持，才有了现在的吉德。同时，吉德开始整合上下游的资源，保证从生产到消费整个供应链的增值，并做好中间增值服务，这样，供应商、厂家、经销商和顾客都将从整个供应链的不同环节中获得各自的利益。

    （本文原载于《经理人》杂志2010年第6期。陈瑜荪， 顺特阿海珐电气有限公司；方业龙，锦坤品牌研究院、上海锦坤品牌传播有限公司，与之联系，135-645-23456，。）