道尔欧洲公司为了降低成本，将生产环节从北欧分散到了中国，乌克兰。这样，成本虽然得到了大幅度的降低，但供应链响应时间却大幅度的延长。生产部分交给中国公司后，响应时间至少延长了60天。每年道尔公司都要额外付出数百万元进行空运。如果供应链优化了，xx项节约的费用便很可观。

将生产转移到了中国后，道尔公司的运作中根本矛盾是产品特性与生产性质不匹配的矛盾：

F       除少数产品外，道尔公司以订单式生产为主。这样由于交货期大幅增加，经销商的预测准确性大幅度增加。由此导致的订单取消，加急订单大幅度攀升。这给道尔中国公司的生产组织带来了很大的压力。

F       产品特性与生产模式的矛盾：道尔公司为了确保自己的产品市场占有率，每年都开发了大量的新品，即使老产品，也要不断的进行改进。这一举措很受市场的欢迎，即使在金融危机期间，道尔欧洲的销量也在逆势强势攀升。一些欧洲的主流媒体对此进行了深入的报道。然而道尔公司为了尽可能的降低成本，把钢铁类产品的生产全部转移到了中国。为了抢占市场，从道尔欧洲开始设计到道尔常州打样，道尔欧洲确认打样，道尔常州制作模具试生产，其中周期很短。由于准备时间短，每一个环节出现问题都会影响交期。道尔欧洲不断逼迫道尔常州公司压缩交期，这样又会影响到了常规产品的交期，产生连锁反应。所以，只要有新品开发，道尔欧洲采购部和道尔常州间的“战争”就不断。

F       多批次小批量与长供应周期的矛盾：供应链周期加长一个月。从中国到欧洲海运，至少需要4周。由于中国价格较低，产品质量的一致性和欧洲相比，有较大差距。以上不确定性增加导致实际的供应链周期至少延长了五周。一方面，道尔欧洲总部要求快速响应，尽可能的缩短生产周期，否则大幅度的空运和道尔欧洲总部不断增长的库存量（用来吸收长生产周期的不确定性）会给道尔总部带来很大的压力。另一方面，道尔总部基本上把经销商的订单汇集后再下达给道尔常州公司。由于需求的差异性，有些订单量很大，而有些订单的量却很小。总的来说，同一种物料订单频次多，订货量少。是比较典型的多批次少批量型类型。

F       人员忠诚度高  道尔的主管以上人员基本上都是跟随常仁超过10年的老队员。他们对常仁有着一种超乎“老板—打工者”的感情因素。在富宝公司最困难的时候，曾经有连续10个月不发工资的记录。常仁为了度过难关，甚至把自己的积蓄拿出来（当时常仁在富宝公司也只是个职业经理人），付给供应商作为货款。常仁的所作所为赢得了主管们的爱戴和信任，这些主管和常仁有着一种“同甘共苦”的战斗情谊。

F       稳固的市场优势   道尔（常州）工业公司属于金属制品行业。公司的股东主要是道尔集团下属的几家德国、丹麦子公司。道尔集团是欧洲金属家具、厨具市场的最主要的品牌之一。集团有着非凡的市场影响力，近年来，在欧洲市场上的份额越来越高。为了降低成本，道尔集团先后在中国、乌克兰等国设立工厂。在中国主要生产各种金属楼梯部件。木制楼梯及金属楼梯搭配的一些木制品由乌克兰生产。然后道尔丹麦工厂对从中国和丹麦的产品进行组装，形成成套楼梯，销往欧洲各国。道尔德国公司还有其他一些家庭五金制品从道尔常州公司采购。

F       一定的供应链管理能力  在多年的生产活动中，常仁聚拢了一大批外协厂。这些外协厂有着较低的成本优势，又和常仁的团队保持着较好的联系。这是道尔能迅速应对市场的关键之一。

F       较好的成本控制    道尔公司的产品竞争力（价格、质量、交付期）和常州大部分外企相比，有着较大的优势。道尔欧洲公司采取全球询价的方式。每次有新的产品设计出来，即进行全球询价。价格、质量、交期综合性最强的公司得到订单，对于道尔（常州）工业公司并没有很多的额外照顾。但是，在中国的其他供应商要么反应不够及时，要么质量水平太差，道尔欧洲公司发包到其他供应商的产品后来都逐渐的转到了道尔（常州）工业公司。在常仁领导下的道尔公司从各方面看，都处于一个迅猛发展的阶段，员工士气高涨；

F       新产品种类多，推出快  道尔欧洲公司有着较强的新品研发能力，新品推出市场的速度很快，这使得道尔的产品有着较强的竞争力。即使在2008年起的金融危机中，道尔的市场销售也是逆势走高。

F       管理水平低

n         没有规范  公司基本上还处于“人治”阶段。

   泽西加入公司后，想调阅公司出货状况进行分析。但是公司有关人员拿着厚厚的一摞单据告诉他，公司没有相关数据。他只好作罢。但是单证员告诉他说，2007年全年共有大约270个货柜到欧洲，准时出货的只有2个。听到这，泽西不禁倒吸一口凉气。准交率不到1%。大量的原物料无法准到导致了生产管理系统的混乱，导致生产部已经形成了一个思维怪圈：每到周五装货柜时，经常要通宵加班才能填满货柜。由于质量把控不严，货柜里的物料经常与提交给海关的报关单据有出入。因不一致导致的海关处罚“走私，偷逃税”的处罚每年就有多次。由于交期问题严重，公司每年花费大量的金钱进行空运。每年的空运费均达到了惊人的500万元。是DHL公司的xxVIP客户。

   由于公司生产区域面积狭小，还充斥着各种呆料废料，所以公司非常狭小的仓储区根本就无法容纳。大量被应存储在仓储区的物料挤满了生产区域，而公司又没有很好的标示控制，导致生产现场和仓库的物料根本无法区分。泽西叫来仓库主管问她如何改进。仓库主管回答说她只能控制在封闭仓库区域的物料---那些物料大多是一些货值量较低的纸箱，包装材料，五金件，而那些货值量大的物料却根本没有控制。泽西又了解了公司的信息系统使用。得知公司以前上过一个国外的XAL ERP系统，试图与总部进行系统对接。但是由于该系统采用全英文界面，经过多方努力，最终还是以失败告终了，现在是两套用友U8系统并行。泽西一听就知道这个公司的信息基础非常的薄弱。再一问，问题更多了，公司有2套手工帐、Excel,两套U8 系统五套帐来记录物料信息，然而没有一套帐的信息是准确的。实际抽差，物料帐卡物一致的准确率低于10%。

    泽西又了解了供应链管理的各个方面：采购订单准交率只有50%。更要命的是，由于公司几乎所有产品都需要外协生产进行表面处理，但是道尔公司是小批量多批次的运作模式，奉行MTO的运作模式。往往一个订单需要外协加工的量并不多，由于加工费用压得很低，外协厂商叫苦不迭。时间长了，很多外协厂商都摸索出了自己的方式：凡是道尔公司的产品，来了以后先放到仓库里，等同一类型需要进行表面处理的量多了再批量处理---这样就形成了道尔公司的生产和外协工厂的处理计划xx脱钩，经常是急需要的物料外协厂不急生产；而不急需的物料却送来了一大堆。只有到了十万火急，集装箱在道尔公司等货的时候，外协厂才不情愿的开始生产所需物料。

   生产十余年来，从福宝到道尔公司一直没有建立起有效的质量管控系统。道尔公司采取先入库再检验的方法。实际上，道尔公司的来料检验人员花费大量的时间只是进行五金件的检验。很多物料实际上根本没有来料检验控制。往往是发到现场后，由生产现场人员边挑选边使用。由于很多物料根本没有检验标准，导致品管经理认为质量问题的物料，生产经理却下令继续生产。等到国外投诉后，又不得不空运补偿客户。举例而言，仅仅是一次因为没有物料颜色标准，导致到国外的不同批次的同一种产品存在明显的色差，公司不得不紧急空运成品到欧洲来赔偿欧洲客户，这一次仅仅空运费损失就达到60万元。道尔公司有一套ISO体系文件，是咨询顾问帮助编写的。但编写完后就束之高阁，形同摆设。根本没有使用。

   道尔公司生产的产品，更新换代非常快。很多产品，由于客户的要求，经常需要做一些小的变动，比如增加一个孔，外观色彩变化等。但是由于客户要求的周期较短，加之道尔公司管理的不规范。很多更改没有相关的图纸和更改记录。往往是发的{dy}版图纸，而收集上生产的是第三版、第四版产品。这中间的差别，主要靠现场的班组长的记忆。这导致了班组长在整个生产过程中的作用十分突出。一旦一个班组长离职，一个新的班组长熟悉的过程往往要半年以上—因为很多更改都是口口相传的。当然，这中间各种错误导致的客户投诉那是层出不穷。常州道尔公司的BOM表和欧洲总部的BOM中，很多产品都存在着不同程度的差别，但往往是成品到了欧洲后才发现问题，根本就没有事先控制。

   公司的各种问题，{zh1}全都集中暴露在了生产部。因为生产部是生产的环节，是各种问题的交织点。公司十余年来没有产品工艺流程图。很多工序之间的加工顺序根据班组长一句话就可以更改。停工呆料，返工是常有的事。2007年底，泽西下令对2007年的生产效率进行统计分析，不分析不知道。统计分析结果表明，公司的生产效率只有标准工时的50%。统计结果出来很，公司内部没有人相信，直到2008年，泽西按月分析了生产效率，大家才发现了问题的严重性。

n         对外协厂协调、管理能力差  由于道尔的产品需要的表面处理方式很多，不可能全部自行解决，道尔（常州）工业公司必须大量依靠外协厂来协助

F       人力资源现状无法适应战略要求   由于没有内销，道尔品牌在国内基本没有品牌认知。加之道尔公司距离市中心大约有30公里，对依靠公共交通工具上下班的人不够方便。对市区人才的吸引力就很弱。招聘一些基层主管倒没什么，但是招聘中层经理以上人员时，很难吸引到合适人员。泽西加入道尔时，根据常仁的介绍，全公司真正受过本科教育的只有三个人。部门主管大都是中专、大专学历。这些主管对英语、计算机这些基本的工作要求采取的基本是“三不政策”：不关心、不学习、不应用。

F       信息技术基础薄弱  由于人力资源整体状况较差，加之没有专业的IT人员，道尔公司的信息化水平基本上处于一穷二白的阶段。信息化的低水平导致了公司整体运营效率十分的低下。

F       企业文化难以适应快速发展    由于道尔公司主管人员流动率很低，而道尔的前身福宝公司十数年来基本上处于一个停滞状态。这样的情况导致了道尔公司长期以来形成了企业文化的典型特征有四点：表面上一团和气的“和谐文化”；执行力低下；蔑视规则，凡事都企图走捷径的“灵活文化”；坐井观天式的“自我封闭文化”。道尔公司的企业文化是阻碍道尔公司管理变革的一个巨大障碍。

F       没有自主研发  道尔（常州）工业公司自身的研发和营销能力都很弱。研发部的主要工作是负责道尔欧洲公司的新品转化，连这些工作已经应接不暇，根本没有余力来自主研发。起初，常仁期望道尔公司能够在自主设计和研发上有所作为，而不是仅仅对道尔欧洲公司的设计进行转化。弗朗思瓦也希望道尔常州公司能够多承接设计方面的工作，从而降低道尔集团整体的运作成本。但是，常仁对于研发人员控制较严，这项工作在道尔（常州）工业公司成立后一直也没有多大进展。关键的原因是研发部只有童荣一个顶梁柱。童荣招聘来的都是一些年轻的大学生，主要的工作就是根据童荣的要求进行图纸转化，根本就没有能力进行开发工作。常仁还曾希望道尔公司进入别的领域发展，但是公司内无人响应。这些提议也是无疾而终了。

F       没有品牌影响力  道尔常州公司从某个方面来说，仅仅是道尔欧洲公司的一个加工基地。道尔（常州）工业公司总共只有5个客户，且全部在欧洲，对欧洲道尔总部的依赖度基本上是{bfb}。道尔内部没有市场或销售组织，也没有能在市场开拓方面大展手脚的专业人员。常仁带领的道尔（常州）工业公司和其他在华外企相比，在整体成本控制上有一定的优势。但是和公司周边的民营企业相比，成本优势变成了成本劣势。由于道尔公司的产品成本相对较高。加之没有销售渠道，在中国销售暂时还存在一定的困难。常仁专注于外销，对内销没有投入足够的力量。这导致了道尔在中国的品牌认知度几乎是零。

F       缺少核心能力：道尔公司的主要业务是金属制品的加工。总的来说，是一种低附加值行业。道尔公司的主要加工设备都是一些普通的冲床、焊接机器。{wy}有的特色的是一台焊接机器人，公司也没有什么核心技术。公司{wy}的特点是低成本的供应链，短期看还可以维持。但是长期来看，如果不能掌握核心资源，培养自己的核心能力，道尔的前途实际上十分的不乐观。

F       战略模糊  道尔公司没有明确的战略定位，只是常仁有一些模糊的想法：比如，常仁说自己想开发一些新的产品系列、兼并一些在金融风暴中无法支撑的公司。但是这些目标也只是常仁在例会上讲讲而已，没有什么具体的行动和措施。

F       国际市场的机会   2007年中国家具出口就已经超过232亿美元，是世界家具出口{dy}大国，在国外，通常将整体（成品、成套、组装式）楼梯看作是一种特殊家具。楼梯行业产业特点与橱柜、家具行业比较类似，属于劳动、服务密集型制造行业，在这些产业领域，中国具有巨大的综合成本优势，因此，国际市场对中国楼梯产品必然会有巨大的市场需求。这为道尔欧洲公司在国际市场的攻城略地奠定了基础，也为道尔常州公司的快速发展提供了契机。

F       股东单位的有力支持  道尔的股东公司在欧洲的金属制品行业具有市场{lx1}地位。即使在金融风暴的恶劣情况下，各股东公司也能做到市场逆势扩大。尤其是道尔丹麦公司，曾经被该国主流媒体作为抗击金融风暴的典型代表进行过广泛的报道。这几年来，道尔欧洲各下属产业已经由传统的北欧、西欧向东欧、俄罗斯、美国等市场大举进军，发展势头迅猛。这给道尔的发展提供了坚实的后备保障。

F       中国巨大的市场机会  有关资料表明：中国年新增人口1100—1200万，新增购买力630—650亿元；正在进入城镇化发展的黄金时机。今后十年，中国将年递增10亿平方米房屋面积。据统计，仅上海一地每年的开发量已经超过了整个欧洲的开发量！尤为有利的是，由于中国经济经济持续高速增长，国民生产总值年增长平均大于8%；富裕人群快速增加。在中国崛起的２亿中产阶层，正在形成较强的购买力，消费潮流正在接近西方发达国家。这个阶层对于独立别墅、联体别墅、复式跃层和错层房子等的需求越来越大。因此，中国楼梯行业未来市场发展空间极为可观。这无疑为道尔的内销提供了广阔的市场空间。

F       中国楼梯行业还处于发展的初期   中国楼梯市场的市场份额极为分散，据统计，目前全国注册生产的楼梯企业有近1000家，这还不包括一些生产楼梯扶手和配件的小厂家。楼梯行业尚未形成明显的区域产业集聚，相对集中在长三角、珠三角、北京等发达地区。中国楼梯企业规模普遍不大，行业内作坊式小型企业比例超过90%。年销量超过1个亿的楼梯企业寥寥可数。从这个意义上说，中国楼梯行业整体仍处于发展初级阶段。目前，全国性的楼梯xxxx几乎没有，大部分楼梯品牌还未完成国内主要市场的战略布局，还有足够大的品牌运作空间。这为道尔在国内的异军突起提供了良机。

F       新的产品线机会   随着道尔欧洲公司的业务不断拓展，道尔常州公司进入其他的金属制品行业的机会大大增加。

F       汇率影响巨大  道尔公司的产品出口以欧元计价。这样汇率对道尔公司会产生巨大的影响。尤其近些年来，欧元兑人民币的汇率基本上在1：8~1：11之间波动，给道尔公司造成了很大的影响。

F       钢材行情波动   道尔的主要原材料都是钢材、钢板、钢管。材料费占到了道尔公司销售额的60%左右。而近些年来，随着中国在铁矿石谈判中及中国经济形势的变化，钢材价格就像过山车一样的来回波动，对道尔的正常生产也带来了十分巨大的影响。

F       欧洲市场拓展

F       技术的先进性优势逐渐降低   道尔欧洲公司楼梯产品最赖以得意的是两个方面：贴合客户的个性设计和模块化的楼梯装配。但是，随着很多美资、欧洲背景的楼梯公司进入到中国市场，中国的楼梯行业已经在很大程度上掌握了欧洲楼梯设计方面的精髓，道尔在设计方面的先进性{lx1}优势不断降低。

F       国内市场的有力竞争者    虽然目前中国楼梯行业企业较为分散，但是 金融危机后，一些家具建材企业转向楼梯市场，争夺市场份额，楼梯市场的竞争将会逐步激烈起来。楼梯企业一方面要面对产品过剩、利润空间缩小、存货与资金风险增大的压力，另一方面又要面对消费者对服务要求越来越高、品牌选择范围增大、购买力不强等残酷现实。在道尔公司周边方圆50公里内，几年间已经兴起了几家金属楼梯制品厂。

F       政策成本优势逐渐消失  随着国家对外企的超国民待遇的逐步取消，退税率的逐渐降低，道尔成立时候的政策成本优势已经逐渐消失了。

（五）战略选择

把道尔公司的内外部因素分析进行汇总，如下表所示：

MIT教授查尔斯.法恩在《时钟速度》一书中认为，一个企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的管理。道尔公司虽然是生产加工型企业，但是每年推出很多种新品。加之道尔公司在实际生产中，采取了大量外包的方式，一个产品的40%以上的工作量都是委托外包公司加工的，需要很强的供应商管理和整合力量。道尔欧洲集团从中国采购量越来越大。根据道尔公司的情况，泽西对道尔公司的战略定位是做“金属家居用品行业的供应链整合者”，成为金属制品行业里的Dell，从一个单纯的生产商向一个供应链的集成商转变，从而形成企业的战略升级。