终端销售管理标准培训：就是用你制定的终端标准指导经销商的终端销售人员如何做好终端销售与服务。通常包括终端产品陈列标准、顾客接待标准、零售定价标准，终端销售人员的礼仪标准，终端销售话术及处理顾客异议的技巧，对顾客心理与行为的探询、分类识别与接待技巧，终端助销品的摆放，等等。这些内容需要经常性地培训或强化，因为：一是经销商的终端销售人员会有流动，新人上岗后往往需要重新培训，二是许多终端销售人员不大长记性，学过的东西他们可能会很快抛到脑后，你不得不经常性提醒与强调。

　　客户开发培训：就是指导经销商的销售人员如何开发下线分销/零售客户。包括客户分类，基本礼仪，寻找有效目标客户，首次拜访客户，客户沟通与谈判，销售政策宣导，等等。经销商的销售人员的素质大多并不高，只有提高他们的素质，才能保证经销商的销售网络的不断扩大和销售业绩的不断提升。

　　其他方面的培训：包括进销存知识、行业市场分析和竞争分析、报表填写、心理训练、组织管理、人员发展等等。目的是使经销商的能力不断增加、业绩不断增长，因为经销商的能力增长和业绩增长越快对企业发展越是有利。

　　★培训规划

　　这里所说的培训规划是指企业事前对新加盟的经销商的培训工作做出规划和安排。大多数企业对经销商的培训采取的是下列三种方式中的一种：

　　1)把新发展的经销商集中到公司总部或区域市场进行培训。这种集中式培训的{zd0}作用是有一定的声势，可以在经销商中间造成一定的震撼，且具有一定的效果。但是其不足之处也是显而易见的。主要问题有五个：一是，费用相对较高。组织一次为期两天，30-5人参加培训活动，师资费(仅指企业内部讲师授课)、场地费、交通费、餐饮费等直接成本都在一两万元。对于大中型企业来说，这可能不是问题，但对于小企业来说却是一笔不菲的开销。二是，参与培训的经销商人员有限。对于任何个别的经销商而言，它们不可能派出全部相关人员参加企业组织的这种集中式培训，一般只是派出一线销售人员代表参加。问题由此出现，由于不能或不愿前来参加培训的人往往是那些处在决策或管理层的经销商人员，在他们不了解企业的相关营销理念、政策和制度的情况下，企业的营销理念、政策和制度往往在实践中依然得不到贯彻。三是，这种集中培训的方式通常要求在一个时间段里能同时发展多家新的经销商，否则就只有较少的人员参加培训了。因此，出于成本和效果两个方面的考虑，大多数企业会将一个大的时间段内发展的经销商“积攒”起来做培训。这意味着，如果企业的招商效果不够理想，许多新发展的经销商不能及时得到培训。四是，这种培训可持续的频率是较低的。通常企业一年当中对经销商进行两次左右的轮训已经很不容易了。而客观上讲，对经销商的培训应经常不断地进行。五是，可能会使至少一部分销售人员因此不愿意承担培训经销商的职责。事实上，这种培训不能替代销售人员对经销商人员的日常培训与辅导。

　　2)由企业营销部门的专/兼职培训师前往每一家新发展的经销商处对经销商的人员做培训。这种培训方式的好处有两个：一是及时。由于有专门的内部培训师，一旦发展了一家新的经销商，立即派出培训师前往培训，效果往往比较好。二是，比较专业。由于企业营销部门的专门培训师通常是经过精心选择培养的，并且做培训是其基本职责之一，这使得他们无论是专业能力、授课技巧还是培训热情都是较高的，因而可以一定程度地保证培训效果。这种培训方式的主要不足有三个：一是，培训师所培训的内容往往不能涵盖经销商经销本企业的品牌产品所涉及的所有方面的知识和技能，其所讲授的内容还可能与销售人员管理经销商的手段存在一定的冲突。二是，培训师是轮流为经销商做培训的，他们不可能持续地对一家经销商的所有人员进行经常性地培训与辅导。三是，可能会使至少一部分销售人员因此而不愿意承担培训经销商的职责。事实上，这种由内部培训师执行的培训也不可能替代销售人员对经销商人员的日常培训与辅导。

　　3)由销售人员负责对新发展的经销商进行培训。这是中小企业普遍采取的一种培训经销商的方式。这种方式之所以被普遍的中小企业采用，大致说来有三个原因：一是，成本低。让销售人员同时兼任“培训师”，企业不需要花费额外的培训经销商的费用。二是，效果好。由于销售人员兼任“培训师”，并且大多数人没有接受专门的培训技能训练，其培训的形式一般不会很好，但是由于销售人员更了解经销商的具体情况，熟悉经销商的每一个人员，因而培训更贴近实战，而且可以在日常服务与管理过程中不-全球品牌网-断通过多样的形式来强化培训的内容，因而效果相对要好。三是，可以提高销售人员的能力/素质。当企业明确地赋予销售人员应当培训经销商的使命后，销售人员为了完成使命也是为了自身的销售业绩，便会首先努力掌握企业的要求，而后才是教经销商的人员怎么做。这一培训经销商的方式主要面临两大问题：一是，当销售人员自身素质存在问题时，其培训经销商的效果必然会出现相应的问题。二是，如果企业没有一套事前精心准备的“教材”和相应的管理方式，每一位销售人员在“培训”经销商时便必然各行其是，其效果也就必然差强人意。

　　那么企业应该怎么做呢?我给出三点方向性意见：其一，同时采取上述三种培训经销商的方式。但是，不同的方式追求的目标要有所不同：用集中培训造声势、做人气，并促使经销商之间的相互交流;用内部培训师执行的培训来体现企业的服务意识和水准，并主要在营销管理与服务的一般规范及经销商人员的专业素质方面着力;用销售人员对经销商的日常培训与辅导来使企业的营销理念、销售政策和管理制度真正得以贯彻执行。

　　其次，无论你的企业侧重于采取怎么的培训方式，做好培训工作的前提是要有标准，只有有了标准，你的营销管理人员、培训人员和销售人员才知道要对经销商人员培训什么以及要达到什么程度。因此，要做好经销商的培训工作，你的企业就应该首先清晰地策划和设计出营销管理体系。只有按照既定的营销管理体系来培训经销商乃至销售人员才可能取得比较好的效应。

　　再次，要着力打造一支具有较高素质的销售队伍。理由有二：一是，你需要看到，同时采取前述三种培训经销商的方式的关键点于销售人员对经销商的日常培训与辅导。如果一个企业的销售人员素质较高，即便不采取集中培训和由专职培训师执行的培训，经销商也能较好地执行企业的相关要求，这里面的关键点就是销售人员对经销商的正面影响。二是，企业的营销管理体系做得再好，如果销售人员的素质低也难于得到执行。换言之，只有较高素质的销售人员才能真正将企业的营销管理体系转化为“生产力”。