一、成功危机管理案例 ——强生公司泰诺药片中毒事件

美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司{zg}危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很xxx烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

二、不xx成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件

1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及xx，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。

可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀xx剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。

很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。

然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。{zd0}的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：

* 1999年底公司宣布利润减少31%；

* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；

* 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；

* 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；

* 全球共裁员5200人；

*董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；

* 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。

真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了xx不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。

随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。

三、xx不成功的案例

——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件

事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。

当时，人们的{dy}反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：

* 公司是否尝试并阻止事故蔓延？

* 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？

* 公司对发生的事故是否很在意？

埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。

* 发生了什么事；

* 我们在做什么；

* 对所发生事故的感受。

人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合xx、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。

很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。

洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司xx报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。

埃克森·瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。

埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其{zd0}的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。

如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。

因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的{dy}时间并没有掌握{dy}手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。

阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。

CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。

家乐福“xx门”

　　事件回顾：

　　4月7日，北京奥运会圣火在巴黎的传递遭到“藏独”分子的破坏，网友遂发起xx法国企业的号召。之后有消息称，由于路易威登-莫特轩尼诗集团(LVMH)涉嫌曾予以“藏独”资金支持，而该集团刚刚成为家乐福的{zd0}股东。家乐福一时间成为千夫所指，遭到网友的广泛xx。

　　随后，法国家乐福集团总裁迪朗22日在接受中国媒体联合采访时表示，家乐福不愿在政治中扮演任何角色。迪朗也坚决否认了家乐福是记者无国界组织合作伙伴的传闻。但是他的声明并没有得到广大中国网民的认可。同时，还有消息传出，家乐福要在“5.1”期间展开降价促销活动。事态被进一步扩大，最终演变为中法政府的对话。记者注意到：在本文截稿时，正值5.12大地震，家乐福国际基金会当晚宣布，向中国受灾地区捐赠人民币200万元。当然他们也在新闻稿中注明了曾在今年1月中国南方遭受灾害时捐赠人民币200万元，由此表示家乐福的捐赠并不是针对危机的公关行为。 专家点评：

　　专家点评：

　　游昌乔 关键点传播集团董事长

　　一、符合承担责任原则：4月16日发出{dy}份声明，澄清自己爱中国的立场和支持北京奥运的态度。

　　二、符合真诚沟通原则：4月21日，家乐福全球总裁杜哲睿接受采访并向中国人民解释和道歉。

　　三、违背速度{dy}原则：早在3月27日互联网中就传出了xx法企的声音，到4月12日这个消息已通过手机、MSN、QQ大范围传播。家乐福{dy}份声明直到4天以后才在网站上登出。

　　四、符合系统运行原则：积极和媒体沟通;促使中国商务部及法国相关政府部门行动起来;果断取消了五一的促销计划。

　　五、符合xx证实原则：在中国商务部和法国政府之间进行公关，寻求政府的支持。

2007年危机公关案例：{zj0}危机公关案例——捷蓝的道歉

此前，在2月的捷蓝航空全国航班延误事故中，尼尔曼不仅在YouTube上发布道歉视频，更做出真金白银的处理承诺，公司赔付1600万美元的免费机票券及承担400万美元的其他开支。可以预测，捷蓝这次的危机公关肯定可以当选为2007年年度{zj0}危机公关案例，最关键的是，尼尔曼所信奉的管理理念：

1、透明的哲学。在《连线》最近的封面文章就是做的“透明”话题，《Get Naked and——》，文章认为，提高透明度在20年前是xx，而今却是企业成功的不二法门。比如，提前发布新产品的照片和功能，公开承认研发过程中的失败，和对手分享技术与市场分析——。捷蓝的危机公关处理也成为《连线》的案例。

2、勇于担当的责任意识。很多危机公关处理，有勇于担当的态度，却缺乏勇于担当的具体行动，这甚至成为那些知名跨国公司的硬伤。事实上，捷蓝这种勇于担当的处理，虽然在短期内会带来财务损失，但是长期来看，却有着极大的晕轮效应，但这种形象传播力就价值千万。

3、真切认识到当下互联网的传播环境。尼尔曼的道歉信发在Youtube上，非常贴切，也非常有传播力，更引发了传统媒体的关注。

4、道歉也可以成为企业竞争力。相对于大部分经理人的不善于道歉，尼尔曼不仅善于道歉，而且把道歉转化为一种企业竞争力，传达出一种向客户谦卑的态度。比如，几年前，在A320的空中客车上，尼尔曼道歉说飞机椅背上安装的24频道卫星电视系统发生故障，有几个频道无法接收。然后，他亲自向乘客们发放薯片、小甜饼之类的小零食，一边征求大家对捷蓝的意见或建议。这样的情景，每周都要再现一次。

5、道歉的背后，是一种新的领导力素质。这就是谦逊、沉静的领导方式，尼尔曼也实践着相似的领导作风：所有捷蓝公司的员工都被要求动手清洁自己当班的飞机，哪怕是休假的时候以乘客身份登机也不例外。在柯林斯的《第五级修炼》中，他称这些人为第五级领导人，有一些共同特性:谦逊、意志力、xx的决心，以及归功他人、怪罪自己的作风。