南京西路的ZARA   


Zara这个欧洲的热门品牌继在香港IFCⅡ开了旗舰店，2月份上海南京西路的店也开了，很多像我一样的21-35岁上班族都非常喜欢Zara的风格，款式繁多，casual得不失优雅，剪裁动感和谐，300元一件襯衣，800元一双皮鞋理应比百货公司里的假冒舶来品更有市场，但是几天前经过它门口，看横幅“SALE 50%”。六-七月份不是换季打折的理想时间（原来夏季服装的利润就很薄），而且离Grand Opening不过三个月，为何Zara会逐先发难？是为增加知名度吗？

恒隆广场对面这个铺市场租金超过6美金/平方米/天，估计店内实用面积约1300平方米左右，一个月的租金将近两百万人民币，如果不算广告、员工、管理等{yt}卖八万元应该平手（假设租金是{zd0}的可变成本），我相信这八万元可能不是当初想象中的容易......前天写过一个卖T-shirt（开价20元/件）的小摊主在襄阳路市场{zh1}两天卖了15万块的东西，这可是Zara的盈亏平衡点！难怪很多老外公司埋怨中国人“xx”，不尊重“知识产权”，然后他们身上都是10元的DVD9或80元的Hermes包包，说也奇怪，Zara并不是xx的热门货，可想而知它在国内的品牌知名度如何。

有一个做时装的朋友告诉我，在中国你只可以做{zg}端或{zd1}端，走中间路线的都会失败，他举近年最风行的牌子UNIQLO优衣库为例，他们的店都在一级地段，租金高昂，但卖的是几十块到一、两百块的东西，除了薄利多销，靠的是精密的OM（operations management）与成本控制。看来Zara要在中国生根还需要适应这里的国情。



ZARA 用品牌指导极速供应链



用品牌指导极速供应链
从设计理念到上架——ZARA平均只需10－14天，而大多数服装企业需要6－9个月甚至更长时间；
库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作{yl}的服装企业也只能达到3－4次，而国内大多数服装企业是0.8－1.2次；
产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作{yl}的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几；
销售量——2004年ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望不可及的天文数字；
销售额——ZARA2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它；

从这几组有关ZARA的基本数据中，我们可以窥豹一斑。于是也就不难理解为什么《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的DELL”？为什么哈佛商学院会认为ZARA是欧洲最值的研究的品牌？为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为ZARA是“时装行业的Swatch手表”？
在ZARA打造的这条极速协同供应链里，始终围绕着其运作的核心——品牌！


ZARA，在众多荣誉和光芒的笼罩下，成为媒体和业界众相推崇和xx的宠儿，有关ZARA的极速供应链传说不断见诸报道。在这些“神话”数字背后的ZARA，到底有着怎样的成功密钥？我相信，以下这些充满疑问的数字去深入的研究、分析和总结的ZARA感悟会给对ZARA研究的热诚者们带来一些新鲜的思考和回味。

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名{dy}，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
向供应链的各环节“挤压”
ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。
产品组织和设计
我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：
?根据服装行业的传统，xx品牌时装公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中，他们从这些{dj0}设计师和{dj0}品牌的设计中获取灵感；
?ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各xx品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；
?ZARA有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而服装都来自当地ZARA店；
?ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。
以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计的整体流程见图1。
图1 产品组织与设计流程
分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6－9个月后甚至更长时间的需求。
（2）该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。
（3）而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。
（4）通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。
采购与生产
设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。
同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合xxx、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。
如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布，放在仓库里面）然后进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15％，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等{zh1}处理并接受检查，然后送到物流配送中心。
如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约50％的产品是通过它自己的工厂完成的，其它50％的产品由400余家外协供应商完成，这些供应商有70％位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在欧洲。
采购与生产的整体流程见图2。
图2 采购与生产流程
分析发现，在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中xx服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“{dy}世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式，后者{zd0}的优点就是成本低，但是缺点也同样明显——速度慢。
（2）ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的xxx的{zx1}设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。
（3）ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10－15天即可）；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，见图3，而且产能、面料都能耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。
图3 多数服装企业供应链响应周期
产品配送
产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到0.5％），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。
为加快物流周装，ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48－72小时之内收到。产品配送的整体流程见图4。
图4 产品配送流程
分析发现，在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。
（2）其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。
（3）ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。

ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。



26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。

      伊萨贝尔是西班牙xx时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到La Coru?a（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。 这正是伊萨贝尔等待的结果。前{yt}晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被{qg}一空。伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。”伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。 对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、{zgd}的商业区里以相对较低的价格出售全球{zx1}流行的服饰。

      这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市La Coru?a、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。 它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。 这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩？难道它发现了它的竞争对手，像Gap、H&M、Benetton等都忽视了的、具有特殊魔力的经营之道吗？ ZARA是集团中{zd0}的一个品牌，其销售额占集团总额的76％，它的经营特色{zh0}地诠释了集团的特征。 三位一体的空间 几乎所有ZARA的产品都由公司自行设计。

     2001年，ZARA拥有260人的“商务团队”，这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员”，其中约100人是设计师，平均年龄为26岁。“商务团队”每年一共要设计出4万件衣服，最终25％会被投入生产。这个团队力图营造一种学院式的气氛：这里没有首席设计师，这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合，如交易会、舞会、街道行人或者杂志，而且还有每个零售店的反馈消息。 在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装部、男装部和童装部都分别拥有一个属于自己的宽敞透亮的开放空间。

      在每个部门的空间里，一般分为三个区域：左边是设计师们的天地，中间是“市场专家”，而右边则是“进货专家”（进货和生产的规划者）的办公区。大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗，可以从这里俯瞰窗外宜人的景色。 设计师首先手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论，这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。

       这时的关键是由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。 “市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。 “进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。 当然，具体生产什么，何时生产和生产多少，这些都将由“商务团队”共同决定。 和他们的竞争对手一样，设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是，在当前季节里，ZARA的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。一个典型的例子是，2001年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，人们就在当地的ZARA店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时装热。

        庞大的供应商群 ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于La Coru?a地区及其附近。另外50％的产品来自400家供应商，其中70％在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些厂能很快对ZARA的订单做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30％则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。由于ZARA的订单量大而稳定，所以是所有供应商喜爱的客户。 是自己生产还是向供应商购买，这由“进货专家”决定。而他做出判断的依据是投放产品的时间要求、专业技术要求以及“xxx”。往往这样的决定是要经过深思熟虑的，因为面对瞬息万变的市场，可能一个决策的错误就将错过{zh0}的时机，风险相当大。 ZARA自产产品40％的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂 (该厂90％的销售额来源于ZARA)。

      而这些原料布有一半是没有染过的，这是为了能在一个季节当中随时应对市场对颜色的需求变化。正是为了在印染方面掌握时间的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作关系（该公司产量的20％xxZARA）。而剩下的60％的原料布来自260家供应商，没有任何一家超过ZARA所需总量的4％，这是为了避免对某一家供应商的过度依赖，也为了这些厂能更快地回应ZARA的订单。 购买来的织物将由机器自动裁剪。一个典型的工厂有3－4台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着30－50层布料，最上面是一张白纸。要裁剪的样式由技术员用CAD软件设计好，系统自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在那张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。这是一项耗时耗力的工作，因为很容易出错。 ZARA将所有的缝制活儿外包。这些承包商从ZARA的工厂里把裁剪好的布片和配套的钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。ZARA和500家位于La Coru?a地区的承包商密切合作，他们中大多数只为ZARA一家干活。

         ZARA密切xx这些承包商的运作，以确保产品质量。ZARA认为，把缝制等劳动密集型的生产工序外包，可以让自己的工厂更灵活地调整生产规模。 承包商把缝制好的产品运回到ZARA工厂里，这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。包装好的产品将被直接运到物流中心，而在其他供应商那里购得的成衣也将被送往物流中心，ZARA通过抽样检查来控制这些产品的质量。 时尚即品牌 ZARA几乎xx掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。 每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在xx商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。 而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coru?a的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。” 位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。

       ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。 ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请xx的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们{zh0}的广告”。


ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。
       迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。” 一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。

          ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最{zlx}新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。 ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。{yt}营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出{zx1}运来的、新设计出来的款式。

       掌控“{zh1}一公里” 2003年以前，所有ZARA的产品都经由位于La Coru?a的物流中心处理。在这个共5层楼、面积达50万平方米的中心里，装备着{zxj}的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。这里有1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。2003年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二个物流中心竣工了，这个耗资1亿欧元的中心面积为12.3万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是ZARA选址的主要原因。 除了这两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。有意思的是，开始时ZARA认为，南半球的季节比欧洲要晚，所以可以把欧洲市场上销售的产品直接运到南美洲来卖，可是没想到巴西人、阿根廷人同样愿意穿{zx1}的时尚，而不是“上个夏季”的流行样式。因此，向南半球的扩张迫使ZARA每年要设计的时装种类又进一步增加。 零售店每周两次下订单，两次接收新到的货品。订单必须在事先规定的时间之前发出：在西班牙和南欧的分店必须在周三下午2点之前和周六下午6点之前下单，而其他地方必须在周二下午3点和周五下午6点发订单。如果错过了时间，就只能等到下次下单的时间了。“我们对时间界限非常严格，订单必须准时。”迪亚斯说。

          产品的3/4由货运承包商从配送中心直接用车身写着“ZARA”字样的卡车运往欧洲的各个连锁店。这些卡车严格按照固定的时刻表运行，这样可以节省运费。例如，一辆卡车周二早上6：00从La Coru?a配送中心出发，将一批货送到位于荷兰的一家ZARA连锁店，到达目的地卸完货后可以直接到鹿特丹码头去接收一批从亚洲运来的外包生产的产品。 距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。对于ZARA{dy}个配送中心La Coru?a，附近有两个机场：La Coru?a机场（10公里远）和另一个更大的圣地亚哥机场（70公里远）。对于第二个配送中心萨拉戈萨，附近有萨拉戈萨机场和马德里机场。一般来说，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在48－72小时之内运到日本。速度显然是压倒一切的，正如ZARA的一个高级经理说的那样：“对于我们来说，距离已经不用公里数来计算，而是用时间来计算。” 举个例子来说，一批要运往日本的货物上午到了La Coru?a配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后从圣地亚哥取道马德里，第二天到达大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到ZARA的连锁店。货物从卡车卸下后就可以直接上货架了，因为价格和商标都早已贴好了。 由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。

      一般来说，在北欧的价格要比西班牙高出40%，而在欧洲其它地区要比国内高出10%，在美洲价格要高出70%，在日本价格则要高出{bfb}。 在国外较高的价格也使ZARA的定位有所改变。正如ZARA的一位高层人员指出，在西班牙，80%的人可以买得起ZARA的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、信息原因，更有经济原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。所以ZARA在墨西哥定位的顾客群是中上阶层，这个阶层的人经常在欧洲、纽约或迈阿密购物，他们懂得时尚，墨西哥的目标人群大约在1400万人左右，相对于在西班牙的3500－3600万人来说，虽然少一些，也足够值得在那里设一个连锁商店网络了。墨西哥总人口1亿人，而西班牙总人口数为4000万人。 由于定位的不同，也直接影响到ZARA在这些地方的分店的形象设计的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被布置成xx商店，商品的展示也显现出其xx，并强调“欧洲生产”，所以有一项抽样问卷调查显示，那些自称ZARA是他们最喜爱品牌的年轻人中一般都认为那是一个法国品牌。 大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周。ZARA为了避免供过于求的危险，总是在季节开始之初投入很小的产量，然后在季节中间快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45％到60％投入供应链，作为“预先储备”，而ZARA的这个数据是15％到20％。等到季节真正开始了，ZARA才根据市场的{zx1}变化追加产量，这部分的产量要占总量的40％到50％，而其他服装企业这项数据有的是零，而最多的也不超过20％。

      这样做的结果就是促使ZARA的供应链要有更快的反应能力、更准确的市场预见和更可靠的市场信息。 那些在店里放了两三个xx还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙。“我们尽量把这个比例控制在10％之内。”席尔瓦说。事实上，只有很少一部分的商品会被送回到西班牙，因为每种款式本来进货量就很少，而且一旦卖光就可能再也不进同样的货，所有这些都促使消费者果断地做出购买决定，因为稍一迟疑，可能心仪的服装就卖完了，而且可能不会再有了。ZARA对同一款式进货量比竞争对手要少，换季时要打折出售的商品自然也要少。服装行业一般只能将产品的60％到70％出售，而ZARA却成功地让这个比例上升到85％。 ZARA的明天 ZARA正在以飞快的速度成长和向世界扩张。

       2001年，这家公司几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大，2003年一年就在世界各地新开了95家分店，使总数达到626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。 2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙xx商标论坛”上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。 在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司在2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。
那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供应链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA在全球发展到有1000家、2000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？

几个主要竞争对手的销售额为：(亿欧元) 　　　　　　　　
                             2003　　　　 2002
GAP　　　　　　 134.75　　　　136
H&M　　　　　　 61.95　　　　 58　　　　　　
INDITEX　　 45.99　　　　 39.75
纯利润（亿欧元） 　　　　　　　　
                             2003　　　　 2002
GAP　　　　　　 8.73　　　　　　 4.47
H&M　　　　　　 6.99　　　　　　 6.18
INDITEX　　 4.47　　　　　　 4.38
连锁店的数量 　　　　　　　　　
　                         2003　　　　 2002
GAP　　　　　　 3022　　　　 3117
H&M　　　　　　 945　　　　　　 844
INDITEX　　　　1922　　　　 1558
分布的国家数量 　　　　　　　　　
                      　2003　　　　         2002
GAP　　　　　　 6　　　　　　　　 6
H&M　　　　　　 18　　　　　　　　14
INDITEX　　　　48　　　　　　　　44
利润占销售额的比例 　　　　　　　　
                                  2003　　　　　　 2002　　　　　　 2001　　　　　　2000　　　　　　 1999
GAP　　　　　　 6，48%　　　　　　3，51%
H&M　　　　　    11，28%　　　　 10，66%  
INDITEX　　　　9，72%　　　　　　11，02%　　　　 10，46%　　　　 9，90%　　　　 10，07%  

备忘录 ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚 奥尔特加13岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在La Coru?a市开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了{dy}家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求”。

从1979年的6家连锁店开始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都开设了分店。{dy}家国外分店是1988年出现在葡萄牙的ZARA零售店，紧接着纽约、巴黎的分店开张。真正向海外的大规模扩张是在90年代，该集团公司打进了欧、亚、美洲的29个国家。 在向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。公司在1991年引进了Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出的Massimo Dutti，是集团中处于xx价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格还是有优势。1995年在上述两品牌中加入女装；1998年推出Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又{jd1}时尚的服装；1999年，公司收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，集团又增加Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。 这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。



Zara：你永远也不会跟别人穿的一样
“断货、追随潮流、不做广告”连锁时装巨头Zara抛弃零售业常规，化解全球化风险、快速、时尚，从西班牙西北部一个偏远的角落横空出世后就称霸世界———物美价廉的连锁时装店Zara的母公司Inditex，在过去的五年中已经蜕变为欧洲{lx1}的时装零售商，如今正致力于在亚洲和美国的加速发展。然而，当该公司首席执行官Pablo　Isla，制定出全球拓展计划时，有些人怀疑Inditex的推广进程是否因出于自身利益考虑而过快。